For several years, alongside my more reflexive and analytic writing on bioethics, leadership, and academic life, I’ve been circling a set of recurring questions about how universities function. Not how they describe themselves in strategic plans or carefully laminated mission statements, but how they actually work in practice: through committees, procedures, platforms, templates, habits, and meetings whose most concrete outcome is often another meeting.

The more I wrote about academic life, the harder it became to ignore a basic fact: much of university functioning is not simply complex, slow, or imperfect. It is, at times, absurd. Not absurd because people are foolish or malicious, but because intelligent and well-intentioned people can build systems that multiply documentation and transform responsibility into procedure with remarkable efficiency. Academia has many virtues, but making decisions without first creating a working group to clarify the mandate of the decision-making process is not always one of them.

The Committee of Eternal Deliberation grew out of that longer engagement.

Over time, sarcasm and satire became less a stylistic choice than a methodological approach to document patterns that are difficult to name directly without reproducing their own logic. Some institutional dynamics resist sober description because sober description can make them sound more reasonable than they are. Satire allows the machinery to reveal itself. It lets the committee speak, the platform malfunction, the policy clarify itself into opacity, and the procedure continue, pending further review.

The decision to turn this material into a book was prompted by situations that kept repeating themselves with minor variations. Certain justifications returned so reliably they began to feel scripted. Certain frustrations were clearly not personal, idiosyncratic, or even particularly local. They belonged to institutional forms that reward deliberation and documentation while making judgment increasingly difficult.

At some point, it became clear that these patterns were better examined together, rather than scattered across individual posts.

This book is an institutional satire from inside the university. It does not aim to diagnose individual failings, offer leadership advice, or propose a new framework for reform. Instead, it adopts the language, formats, and rhythms of institutional life — reports, policies, committees, artefacts — and allows them to deploy with minimal commentary.

Some chapters rely on sarcasm, staying close to lived experience and the irritation that accompanies everyday encounters with academic bureaucracy. Others use satire more fully, stepping back to examine recurring structures and behaviours that sustain institutional inertia. Throughout, the focus is on how responsibility is distributed, deferred, or transformed into procedure.

The situations explored in the book arise in real institutional settings, where interests compete and accountability is limited, or altogether absent. While the work is informed by scholarship, it is equally shaped by experience — of teaching, supervision, governance, and leadership — and by the recognition that universities are moral actors, not just administrative systems.

This book is published in open access, reflecting a commitment to accessibility and circulation. It is meant to be read by students, colleagues, and others who recognize these dynamics not as abstractions, but as features of their everyday professional environment.

The Committee of Eternal Deliberation is now available. The open access EPUB and PDF can be consulted via the book’s landing page.

Depuis plusieurs années, parallèlement à mes textes plus réflexifs et analytiques sur la bioéthique, le leadership et la vie universitaire, je tourne autour d’un ensemble de questions récurrentes sur le fonctionnement des universités. Non pas la manière dont elles se décrivent dans leurs plans stratégiques ou leurs énoncés de mission soigneusement plastifiés, mais la manière dont elles fonctionnent réellement en pratique : à travers les comités, les procédures, les plateformes, les gabarits, les habitudes et les réunions dont le résultat le plus concret est souvent une autre réunion.

Plus j’écrivais sur la vie universitaire, plus il devenait difficile d’ignorer un fait élémentaire : une grande partie du fonctionnement universitaire n’est pas simplement complexe, lente ou imparfaite. Elle est, par moments, absurde. Non pas parce que les personnes sont stupides ou malveillantes, mais parce que des personnes intelligentes et bien intentionnées peuvent construire des systèmes qui multiplient la documentation et transforment la responsabilité en procédure avec une efficacité remarquable. Le monde universitaire a de nombreuses vertus, mais prendre des décisions sans d’abord créer un groupe de travail chargé de clarifier le mandat du processus décisionnel n’en fait pas toujours partie.

Le Comité de délibération éternelle est né de cette réflexion plus large.

Avec le temps, le sarcasme et la satire sont devenus moins un choix stylistique qu’une approche méthodologique pour documenter des schémas difficiles à nommer directement sans reproduire leur propre logique. Certaines dynamiques institutionnelles résistent à une description sobre, parce qu’une description sobre peut les faire paraître plus raisonnables qu’elles ne le sont. La satire permet à la machinerie de se révéler. Elle laisse parler le comité, dysfonctionner la plateforme, la politique se clarifier jusqu’à l’opacité et la procédure se poursuivre, sous réserve d’un examen ultérieur.

La décision de transformer ce matériel en livre a été suscitée par des situations qui se répétaient avec de légères variations. Certaines justifications revenaient avec une telle régularité qu’elles finissaient par sembler scénarisées. Certaines frustrations n’étaient manifestement pas personnelles, idiosyncrasiques, ni même particulièrement locales. Elles relevaient de formes institutionnelles qui récompensent la délibération et la documentation tout en rendant le jugement de plus en plus difficile.

À un moment donné, il est devenu évident que ces schémas seraient mieux examinés ensemble, plutôt que dispersés dans des billets individuels.

Ce livre est une satire institutionnelle écrite de l’intérieur de l’université. Il ne vise pas à diagnostiquer des défaillances individuelles, à offrir des conseils de leadership, ni à proposer un nouveau cadre de réforme. Il adopte plutôt le langage, les formats et les rythmes de la vie institutionnelle — rapports, politiques, comités, artefacts — et les laisse se déployer avec un minimum de commentaire.

Certains chapitres reposent sur le sarcasme, en restant proches de l’expérience vécue et de l’irritation qui accompagne les rencontres ordinaires avec la bureaucratie universitaire. D’autres mobilisent plus pleinement la satire, en prenant davantage de recul pour examiner les structures et comportements récurrents qui soutiennent l’inertie institutionnelle. Tout au long du livre, l’attention porte sur la manière dont la responsabilité est distribuée, différée ou transformée en procédure.

Les situations explorées dans le livre surgissent dans des contextes institutionnels réels, où les intérêts entrent en concurrence et où la reddition de comptes est limitée, voire totalement absente. Si le travail est informé par la recherche, il est tout autant façonné par l’expérience — de l’enseignement, de la supervision, de la gouvernance et du leadership — ainsi que par la reconnaissance que les universités sont des acteurs moraux, et non seulement des systèmes administratifs.

Ce livre est publié en libre accès, par souci d’accessibilité et de circulation. Il est destiné aux étudiants, aux collègues et à toutes les personnes qui reconnaissent ces dynamiques non pas comme des abstractions, mais comme des traits familiers de leur environnement professionnel quotidien.

Le Comité de délibération éternelle est désormais disponible. Les versions EPUB et PDF en libre accès peuvent être consultées sur la page de présentation du livre.

There’s a myth we like to tell about the life of a university professor: a lone wolf pacing in their office, surrounded by towers of books, pausing occasionally to scribble something profound in the margins of a notebook. It’s a flattering image of the scholar as modern-day monastic, alone but illuminated, contemplating the world in all its complexity.

In reality, most of us spend our days in endless meetings that could have been replaced by a few brief emails, team-writing book-length grant applications for projects that will never be funded, and negotiating authorship order on papers that will most likely be rejected. The modern academic isn’t a lone wolf at all; we’re pack animals with strong opinions and shared drives.

Even the most independent scholar is, in truth, embedded in a dense web of collaborations with students, colleagues, committees, and the bureaucratic machine that feeds on PDFs. Collaboration is not the exception but the default operating mode of the contemporary university. So the question is not whether we collaborate, it’s how we survive doing so.

Collaboration: the romantic version

Early in my career, I thought collaboration involved a bunch of bright, motivated people pooling their talents for the greater good. I imagined shared purpose, lively debates, and the occasional intellectual breakthrough or creative project emerging from an interdisciplinary, late-night Zoom session. Instead, I learned that working together often means 42 reply-to-all messages debating which version of the “final draft” is actually final.

Still, collaboration is necessary, and when it works, it’s magic.

Over the years, I’ve worked on interdisciplinary teams exploring rehabilitation ethics, military medicine, conflicts of interest, and the ethics of research-creation. I’ve also been part of community-based projects blending art and bioethics, like the one led by my PhD student Virginie Manus, which promotes autonomy among older adults through individual and collective engagement in creative practices — dance, song, poetry.

My role in that project is simple: I’m the institutional figurehead. I lend the credibility of my title, sign the forms, and then get out of the way while Virginie and her team of artists and community organizers actually do the work. It’s the best kind of collaboration — the kind where you’re proud to be involved, yet aware that your main contribution is not interfering.

The myth of delegation

One of the grand myths of academic leadership is that delegation is a sign of strength. “Empower your team,” they say. “Trust your colleagues,” they add, as if trust were something you can summon with a memo.

What they don’t tell you is that delegation often means relinquishing control while retaining full responsibility, a delicate dance somewhere between faith and panic. It works only when you know your team: who thrives under pressure, who needs reminders, and who’s quietly rewriting the entire document at 2 am because they can’t help themselves.

Delegation also forces an uncomfortable reckoning with your own ego. You have to decide: do I want this done my way, or do I want it done at all? The two are rarely compatible. In theory, delegation builds capacity and fosters autonomy. In practice, it exposes how little autonomy any of us actually have — our work is tangled up in systems, schedules, and the quirks of other human beings.

Which brings me to one of academia’s less appreciated truths: independence is largely a fiction. Academic life is one long lesson in relational autonomy — our freedom to act depends on and is conditioned by the relationships that make action possible. Every successful project, every publication, every “independent” thought is scaffolded by collaboration, mentorship, and trust.

And trust, of course, is the currency of our trade. We trust that our co-author won’t vanish mid-draft, that our student will cite the right version of our article, and that the main funding agency won’t suddenly “restructure” the program halfway through writing the grant application. Collaboration, in other words, is a high-stakes act of faith, one that demands both humility and hope, preferably in equal measure.

When collaboration goes wrong

Not every joint project is a fairy tale. Many begin with enthusiasm and end in litigation.

A colleague once described a “cooperative” project that became a master class in gendered division of labour: the women managed recruitment, communication, and logistics, while the men handled analysis and publication. Everyone was busy, everyone contributed, but only some got the credit.

Academia rewards visible outputs — papers, grants, keynote invitations — not the hidden labour that makes those outputs possible. Invisible work is the dark matter of academia: unseen, essential, and everywhere. It keeps the place functioning but never earns a citation — organizing meetings, recruiting participants, drafting ethics applications, editing everyone else’s prose until it sounds like a single coherent voice rather than five competing manifestos.

Without it, nothing holds together, yet it rarely appears on a CV. Meanwhile, writing a paper, no matter how trivial, is treated like an act of divine creation. We measure worth in publications, not in the relationships or processes that make them possible.

The result is a quiet economy of inequity: some people get credit, others get exhaustion. The more you “help,” the less you advance. It’s a grim paradox — the most collaborative people often pay the highest price for being so, while those who dodge service work in favour of “high-impact outputs” rise fastest.

Unless we name it, we’ll keep reproducing the same hierarchies under the banner of “teamwork.” So before you join a project, ask yourself: Who’s doing the glamorous work, and who’s cleaning up afterwards? If you’re always in the latter role, it might be time to renegotiate your place at the table, or better yet, find a new table.

Over time, patterns emerge, not just in how work is divided, but in who shows up and how. Every team has its chemistry, but certain personalities reappear with unsettling regularity. Once you’ve survived enough “collaborative” projects, you begin to recognize the types: the ones who carry the load, the ones who perform helpfulness, and the ones who mysteriously appear only when there’s credit to claim.

The three types of collaborators

After thirty years in the game, I’ve identified three archetypes of collaborators:

• The Delightful Disaster — charming, brilliant, endlessly late. You love talking ideas with them over drinks at the conference mixer, but every nascent project turns into an epic of missed deadlines and existential apologies.

• The Efficient Sociopath — ruthless, punctual, emotionally unavailable. Their files are immaculate, their timelines precise, their deliverables delivered — and their empathy nonexistent. Working with them is productive but soul-crushing, like having a co-author who rewrites your sentences yet refuses to engage with your ideas.

• The Miracle — rare, balanced, trustworthy, funny. The person who sends the updated draft before you ask, thanks you for your edits, and doesn’t secretly resent you. They’re a godsend on any project, the work for which will be innovative, delivered on time, and — astonishingly — actually enjoyable.

Good collaborations don’t just happen; they’re carefully built. They rely on trust, clarity, and the rare willingness to be honest about what each person truly needs. The right partnership isn’t just about efficiency, it’s about sustainability. So if you find a Miracle collaborator, protect them at all costs, as they’re few in number. Academia will try to steal them away, drown them in committees, or lure them into administration. Don’t let it happen. Nurture the collaboration into friendship, and your efforts will be repaid tenfold.

The art of saying no and walking away

Not all collaborations are meant to last. Some fizzle naturally, others implode spectacularly, and a few need to be gently euthanized for the collective good.

I’ve had collaborations that began brilliantly, only to collapse because the other person turned out to be difficult, toxic, or simply incompatible. Competence does not equal compatibility. You can respect brilliance and still know you’d rather eat glass than share a grant with them. Trust your instincts — if your gut says, “this collaboration will end in therapy,” listen. If your gut isn’t yet well trained, seek advice from trusted colleagues or family.

I’ve left three major team grants in my career, each with a mixture of relief, guilt, and liberation. I stayed longer than I should have because I didn’t want to disappoint the team, only to realize that staying was letting them down, as I became increasingly unable to contribute effectively.

Resist the temptation to join sprawling multi-million-dollar “intersectoral, multidisciplinary, multi-everything” projects. They may look glamorous on paper, and they’re great for the ego, but in practice they’re like academic polygamy: theoretically enriching, logistically disastrous.

The truth is that some collaborations drain more energy than they produce. Sometimes, the healthiest move is a graceful exit followed by a strong cup of coffee and a deep exhale.

How to build the right ones

The best collaborations I’ve had share three features: mutual respect, shared goals, and transparent communication.

That sounds obvious, but in practice it requires uncomfortable conversations — early and often. Before a project begins, articulate what you actually want — your motivations, limits, and capacity — and ask collaborators to do the same. This isn’t just about logistics, it’s about building trust; and it can reveal alignment and misalignment before conflicts arise.

Good collaboration requires humility: the willingness to admit that your way isn’t the only way, that your timeline isn’t sacred, and that sometimes, someone else’s idea is better. It requires generosity and sharing credit freely, even when your ego whispers otherwise. And it requires care. Academia talks endlessly about excellence, but not nearly enough about kindness. The best collaborations make space for imperfection — illness, burnout, family obligations, and the messy realities of human life. Behind every citation is someone trying to survive the semester.

In the end

Collaboration isn’t about productivity, it’s about relationships. It’s a slow, sometimes clumsy negotiation of trust, values, and vision. The right collaborations challenge without depleting. They sharpen your thinking and soften your edges. When they work, they’re exhilarating proof that collective intelligence is more than a slogan. When they fail, they’re reminders of the fragility of best intentions.

In an ideal world, every team member would have the chance to take on visible, career-advancing work — writing, presenting, leading. In reality, that requires intentionality. Notice who’s always taking notes and ask whether they might like the mic instead. Name inequities out loud — silence is complicity. For senior academics like me, it means stepping aside sometimes to let students and junior colleagues lead, make decisions, and shine. The older I get, the more I realize my role isn’t to dominate the space, but to create it for others.

So here’s to the right collaborations: the ones built on respect, clarity, humour, and just enough chaos to keep things interesting. And to the wrong ones, thank you for the stories and the lessons learned.

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Il existe un mythe que nous aimons raconter sur la vie d’un professeur d’université : un loup solitaire qui arpente son bureau, entouré de piles de livres, s’arrêtant de temps en temps pour griffonner quelque chose de profond dans les marges d’un cahier. C’est une image flatteuse du savant, tel un moine des temps modernes, seul, mais illuminé, contemplant le monde dans toute sa complexité.

En réalité, la plupart d’entre nous passent nos journées dans des réunions interminables qui auraient pu être remplacées par quelques brefs courriels, à rédiger en équipe des demandes de subvention aussi longues que des livres pour des projets qui ne seront jamais financés, et à négocier l’ordre des auteurs sur des articles qui seront très probablement rejetés. L’universitaire moderne n’est pas du tout un loup solitaire; nous sommes des animaux grégaires avec des opinions bien arrêtées et des motivations communes.

Même le chercheur le plus indépendant est, en vérité, intégré dans un réseau dense de collaborations avec des étudiants, des collègues, des comités et la machine bureaucratique qui se nourrit de PDF. La collaboration n’est pas l’exception, mais le mode de fonctionnement par défaut de l’université contemporaine. La question n’est donc pas de savoir si nous collaborons, mais comment nous survivons en le faisant.

La collaboration, version romantique

Au début de ma carrière, je pensais que la collaboration impliquait un groupe de personnes brillantes et motivées mettant en commun leurs talents pour le bien commun. J’imaginais une finalité partagée, des débats animés, et même, à l’occasion, une percée intellectuelle ou un projet créatif émergeant d’une séance Zoom interdisciplinaire tard en soirée. Au lieu de cela, j’ai appris que la collaboration signifie souvent 42 messages « répondre à tous » pour débattre de la version « finale » du projet final.

Pourtant, la collaboration est nécessaire, et lorsqu’elle fonctionne, c’est magique.

Au fil des ans, j’ai travaillé au sein d’équipes interdisciplinaires explorant l’éthique de la réadaptation, la médecine militaire, les conflits d’intérêts et l’éthique de la recherche-création. J’ai également participé à des projets communautaires mêlant art et bioéthique, comme celui mené par Virginie Manus, ma doctorante, qui promeut l’autonomie des personnes âgées grâce à un engagement individuel et collectif dans des pratiques créatives — danse, chant, poésie.

Mon rôle dans ce projet est simple : je suis la figure de proue institutionnelle. J’apporte la crédibilité de mon titre, je signe les formulaires, puis je me retire pour laisser Virginie et son équipe d’artistes et d’organisateurs communautaires faire le travail. C’est le meilleur type de collaboration — celui où l’on est fier de participer, tout en sachant que sa principale contribution est de ne pas interférer.

Le mythe de la délégation

L’un des grands mythes du leadership universitaire est que la délégation est un signe de force. « Donnez du pouvoir à votre équipe », disent-ils. « Faites confiance à vos collègues », ajoutent-ils, comme si la confiance était quelque chose que l’on pouvait invoquer par une note de service.

Ce qu’ils ne vous disent pas, c’est que la délégation signifie souvent renoncer au contrôle tout en conservant l’entière responsabilité, une danse délicate entre la foi et la panique. Cela ne fonctionne que lorsque vous connaissez votre équipe : qui s’épanouit sous la pression, qui a besoin de rappels et qui réécrit discrètement l’ensemble du document à 2 heures du matin parce qu’il ne peut s’en empêcher.

La délégation vous oblige également à faire un bilan inconfortable de votre propre ego. Vous devez décider : est-ce que je veux que cela soit fait à ma façon, ou est-ce que je veux simplement que cela soit fait? Les deux sont rarement compatibles. En théorie, la délégation renforce les capacités et favorise l’autonomie. En pratique, elle révèle le peu d’autonomie dont nous disposons réellement — notre travail est empêtré dans des systèmes, des calendriers et les caprices d’autres êtres humains.

Ce qui m’amène à l’une des vérités les moins appréciées du monde universitaire : l’indépendance est en grande partie une fiction. La vie universitaire est une longue leçon d’autonomie relationnelle — notre liberté d’agir dépend et est conditionnée par les relations qui rendent l’action possible. Chaque projet réussi, chaque publication, chaque pensée « indépendante » s’appuie sur la collaboration, le mentorat et la confiance.

Et la confiance, bien sûr, est la monnaie de notre métier. Nous avons confiance que notre coauteur ne disparaîtra pas au milieu de la rédaction, que notre étudiant citera la bonne version de notre article et que le principal organisme de financement ne « restructurera » pas soudainement le programme à mi-chemin de la rédaction de la demande de subvention. En d’autres termes, la collaboration est un acte de foi à haut risque, qui exige à la fois de l’humilité et de l’espoir, de préférence à parts égales.

Quand la collaboration tourne mal

Toutes les collaborations ne sont pas des contes de fées. Beaucoup commencent avec enthousiasme et se terminent par un litige.

Un collègue a un jour décrit un projet « coopératif » qui s’est transformé en une véritable leçon de division du travail entre les sexes : les femmes s’occupaient du recrutement, de la communication et de la logistique, tandis que les hommes se chargeaient de l’analyse et de la publication. Tout le monde était occupé, tout le monde contribuait, mais seuls certains ont été récompensés.

Le monde universitaire récompense les résultats visibles — articles, subventions, invitations à des congrès — et non le travail invisible qui rend ces résultats possibles. Le travail invisible est la matière noire du monde universitaire : invisible, essentiel et omniprésent. Il permet au milieu universitaire de fonctionner, mais n’est jamais cité — organiser des réunions, recruter des participants, rédiger des demandes d’éthique, éditer les textes de tout le monde jusqu’à ce qu’ils forment un ensemble cohérent plutôt que cinq manifestes concurrents.

Sans lui, rien ne tient debout, mais il apparaît rarement sur un CV. En revanche, rédiger un article, aussi insignifiant soit-il, est considéré comme un acte de création divine. Nous mesurons la valeur en termes de publications, et non en termes de relations ou de processus qui les rendent possibles.

Il en résulte une économie silencieuse d’inégalité : certaines personnes obtiennent du crédit, d’autres sont épuisées. Plus vous « aidez », moins vous avancez. C’est un paradoxe sinistre — les personnes les plus collaboratives paient souvent le prix fort pour cela, tandis que celles qui évitent le travail de service au profit de « résultats à fort impact » progressent le plus rapidement.

Si nous ne le nommons pas, nous continuerons à reproduire les mêmes hiérarchies sous la bannière du « travail d’équipe ». Alors, avant de rejoindre un projet, posez-vous la question suivante : qui fait le travail prestigieux et qui nettoie après? Si vous êtes toujours dans ce dernier rôle, il est peut-être temps de renégocier votre place à la table, ou, mieux encore, de trouver une nouvelle table.

Au fil du temps, des dynamiques se dessinent, non seulement dans la répartition du travail, mais aussi dans la manière dont chacun se présente et s’implique. Chaque équipe a sa propre alchimie, mais certaines personnalités reviennent avec une régularité déconcertante. Une fois que vous avez survécu à suffisamment de projets « collaboratifs », vous commencez à reconnaître les différents types : ceux qui portent le poids du travail, ceux qui se montrent serviables et ceux qui apparaissent mystérieusement uniquement lorsqu’il y a des lauriers à récolter.

Les trois types de collaborateurs

Après trente ans dans le métier, j’ai identifié trois archétypes de collaborateurs :

• Le délicieux désastre — charmant, brillant, éternellement en retard. Vous adorez discuter d’idées avec lui autour d’un verre lors des réceptions, mais chaque projet naissant se transforme en une épopée de délais manqués et d’excuses existentielles.

• Le sociopathe efficace — impitoyable, ponctuel, émotionnellement indisponible. Ses dossiers sont impeccables, ses délais précis, ses livrables livrés — et son empathie inexistante. Travailler avec lui est productif, mais démoralisant, comme avoir un coauteur qui réécrit vos phrases, mais refuse de s’intéresser à vos idées.

• Le miracle — rare, équilibré, digne de confiance, drôle. La personne qui vous envoie la version mise à jour avant même que vous ne la demandiez, qui vous remercie pour vos corrections et qui ne vous en veut pas secrètement. C’est une aubaine pour tout projet : le travail sera innovant, livré à temps et, étonnamment, réellement agréable.

Les bonnes collaborations ne se font pas toutes seules, elles se construisent avec soin. Elles reposent sur la confiance, la clarté et la rare volonté d’être honnête sur ce dont chaque personne a vraiment besoin. Un bon partenariat ne repose pas seulement sur l’efficacité, mais aussi sur la durabilité. Si vous trouvez un collaborateur miracle, protégez-le à tout prix, car il est rare. Le monde universitaire tentera de vous le voler, de le noyer dans des comités ou de l’attirer dans l’administration. Ne laissez pas cela se produire. Cultivez la collaboration pour qu’elle se transforme en amitié, et vos efforts seront récompensés au centuple.

L’art de dire non et de s’éloigner

Toutes les collaborations ne sont pas destinées à durer. Certaines s’éteignent naturellement, d’autres implosent de manière spectaculaire, et quelques-unes doivent être gentiment euthanasiées pour le bien collectif.

J’ai connu des collaborations qui ont brillamment commencé, mais qui se sont effondrées parce que l’autre personne s’est avérée difficile, toxique ou tout simplement incompatible. La compétence n’est pas synonyme de compatibilité. Vous pouvez respecter le génie d’une personne tout en sachant que vous préféreriez manger du verre plutôt que de partager une subvention avec elle. Faites confiance à votre instinct : si votre intuition vous dit que « cette collaboration se terminera en thérapie », écoutez-le. Si votre intuition n’est pas encore bien développée, demandez conseil à des collègues ou à des membres de votre famille en qui vous avez confiance.

Au cours de ma carrière, j’ai quitté trois subventions d’équipe importantes, chacune avec un mélange de soulagement, de culpabilité et de libération. Je suis resté plus longtemps que je n’aurais dû parce que je ne voulais pas décevoir l’équipe, pour finalement réaliser que rester les décevait, car je devenais de plus en plus incapable de contribuer efficacement.

Résistez à la tentation de rejoindre des projets « intersectoriels, multidisciplinaires, multi-tout » de plusieurs millions de dollars. Ils peuvent sembler prestigieux sur le papier et sont excellents pour l’ego, mais, dans la pratique, ils s’apparentent à la polygamie académique : enrichissants en théorie, désastreux sur le plan logistique.

La vérité est que certaines collaborations consomment plus d’énergie qu’elles n’en produisent. Parfois, la décision la plus saine est de se retirer avec élégance, puis de boire un café bien fort et de pousser un profond soupir.

Comment établir les bonnes collaborations

Les meilleures collaborations que j’ai eues ont trois points communs : le respect mutuel, des objectifs communs et une communication transparente.

Cela semble évident, mais dans la pratique, cela nécessite des conversations difficiles, dès le début et souvent. Avant de commencer un projet, exprimez clairement ce que vous voulez réellement (vos motivations, vos limites et vos capacités) et demandez à vos collaborateurs de faire de même. Il ne s’agit pas seulement de logistique, mais aussi d’établir une relation de confiance. Cela permet de révéler les points d’accord et de désaccord avant que des conflits ne surgissent.

Une bonne collaboration nécessite de l’humilité : la volonté d’admettre que votre façon de faire n’est pas la seule possible, que votre calendrier n’est pas sacré et que, parfois, l’idée de quelqu’un d’autre est meilleure. Elle exige de la générosité et le partage libre du mérite, même lorsque votre ego vous souffle le contraire. Et elle exige de l’attention aux personnes. Le monde universitaire parle sans cesse d’excellence, mais pas assez de bienveillance. Les meilleures collaborations laissent place à l’imperfection : la maladie, l’épuisement professionnel, les obligations familiales et les réalités chaotiques de la vie humaine. Derrière chaque citation se cache quelqu’un qui tente de survivre au trimestre.

En fin de compte

La collaboration n’est pas une question de productivité, mais de relations. C’est une négociation lente, parfois maladroite, de confiance, de valeurs et de vision. Les bonnes collaborations sont stimulantes sans être épuisantes. Elles affinent votre réflexion et adoucissent vos angles. Lorsqu’elles fonctionnent, elles sont la preuve exaltante que l’intelligence collective est plus qu’un slogan. Lorsqu’elles échouent, elles nous rappellent la fragilité des meilleures intentions.

Dans un monde idéal, chaque membre de l’équipe aurait la possibilité d’assumer des tâches visibles et propices à l’avancement de sa carrière — rédiger, présenter, diriger. En réalité, cela nécessite une intentionnalité. Remarquez qui prend toujours des notes et demandez-lui s’il préférerait plutôt prendre la parole. Dénoncez les inégalités à haute voix — le silence est complice. Pour les universitaires seniors comme moi, cela signifie parfois qu’il faut s’effacer pour laisser les étudiants et les collègues juniors diriger, prendre des décisions et briller. Plus je vieillis, plus je me rends compte que mon rôle n’est pas de dominer l’espace, mais de le créer pour les autres.

Alors, trinquons aux bonnes collaborations : celles qui reposent sur le respect, la clarté, l’humour et juste assez de chaos pour que les choses restent intéressantes. Et aux mauvaises, merci pour les histoires et les leçons apprises.

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In earlier posts I explored what supervision can and cannot be, and reflected on different ways to collaborate and the joys and challenges of mentoring students. I focused on broad principles: the roles supervisors play, the limits of those roles, the respective responsibilities of students and supervisors, and the emotional labour involved in guiding someone through the long, winding journey of a PhD.

But what I didn’t do in those pieces was give prospective students a practical toolkit for making one of the most consequential decisions of their academic life: choosing a PhD supervisor.

Here I aim to fill that gap, not with idealized notions of mentorship or nostalgic stories of great supervisors, but with a strategy: the questions to ask before you commit, the signals to watch for when evaluating fit, and the conditions that shape a multi-year relationship.

Choosing a supervisor isn’t just about liking someone or admiring their CV. It’s about alignment — of interests, expectations, and ways of working. It’s about finding someone who will push you to excel while supporting you through the inevitable anxieties of research. And yes, it’s also about equity and professional ethics: spotting red flags that range from instrumentalisation (“Join my project, follow my orders and forget your own ideas”) to patterned inequities in supervision histories, where gender, ethnicity, or other background characteristics quietly shape academic progression. These patterns aren’t always obvious at first glance, but they matter. They signal whether you’re entering an environment that values excellence, diversity, and fairness — or one where bias constrains opportunity.

What follows is not a checklist to run through mechanically, but a way of structuring your thinking before you commit. These questions are meant to slow the process down — to make explicit assumptions that too often remain implicit, and to help you notice early signals that are easy to dismiss when enthusiasm, prestige, or urgency take over. Crucially, this work starts before you ever sit across from a potential supervisor.

Questions to ask yourself

Before you start asking questions of a potential supervisor, take time to ask some of yourself first. Think back to your undergraduate and Master’s experiences: Which courses or projects energized you, and which left you disengaged? What kinds of professors did you connect with, and what made those relationships work? Was it their availability, their standards, their way of giving feedback, their sense of humour? And what about the professors with whom you didn’t click — was it unclear expectations, inconsistent feedback, or a personality clash?

Consider, too, the stories you’ve heard from other graduate students. Which ones sounded like the experience you want, and which raised red flags? Before you can judge whether someone is the right fit, you need clarity about what you value and what you need to thrive. In short: know thyself — because those answers will shape the questions you ask next.

Questions for a potential supervisor

In my own conversations with prospective PhD students, I’m often struck by the questions they don’t think to ask. Most arrive eager to talk about their project, their timeline, and potential funding opportunities, but rarely question how we’ll work together over the long haul. So I often raise the issue myself early in the conversation.

I explain that, for me, supervision is a partnership, almost a contract of sorts. I read everything, but I don’t expect to be a co-author on every paper. I don’t run a lab or team-based model. I supervise individually, across a wide range of topics, and students are rarely funded through my own grants — though I work hard to help them secure scholarships or contracts. I expect students to be autonomous and to take ownership of their research, but I also maintain an open-door policy: I’m available to talk, read drafts, and troubleshoot when needed.

This way of working comes with real trade-offs. It assumes a high level of self-direction, offers less built-in structure than lab-based or team-funded models, and won’t suit students who need frequent hands-on guidance or tightly coordinated projects. Other colleagues work very differently, often for good reasons tied to their disciplines, funding structures, or mentoring philosophies — and in many contexts, those approaches are more appropriate than mine. The point isn’t to identify a “good” or “bad” supervisor in the abstract, but to understand whether a given way of working aligns with how you learn, write, and manage uncertainty over time.

The questions that follow address key dimensions of the supervisory relationship. They are written from the student’s point of view and are meant to be asked — or at least consciously considered — before committing.

“How does my proposed project fit within your current research agenda?”
Listen for concrete points of overlap rather than generic reassurance. Repeated vagueness at this stage often turns into frustration later, when expectations harden and flexibility quietly disappears.

“Would this be primarily my own project, or would I be joining an existing one?”
If it’s the latter, ask how previous students have shaped grant-defined projects to reflect their own intellectual interests, rather than simply executing someone else’s research plan.

“How much flexibility is there if my research questions evolve over time?”
A supervisor who can give examples of past projects that changed direction is signalling experience and confidence, rather than loss of control.

“Who ultimately defines the scope of the thesis: the student, the supervisor, or the funding source?”
Clear answers here prevent later misunderstandings about ownership, authorship, and intellectual freedom.

“How do you typically give critical feedback on drafts?”
Ask for a description of the process — written comments, meetings, revision strategies — rather than a general claim about high standards.

“What experience do you have supervising projects that use these methods or approaches?”
A limited answer isn’t necessarily a problem, though evasiveness is.

“When a project extends beyond your expertise, what strategies do you use?”
Strong answers include co-supervision, thoughtful composition of a supervisory committee, or explicit collaboration — not vague assurances that things will “work themselves out.”

“Can you give an example of a thesis that pushed you outside your comfort zone?”
Examples are more informative than confidence. They show how a supervisor responds when they are no longer the expert in the room.

“How often do you typically meet with PhD students, and how structured are those meetings?”
Neither frequent nor infrequent meetings are inherently good. Problems arise when expectations are implicit rather than shared.

“What is a reasonable turnaround time for feedback on drafts?”
If the answer is vague, assume delays will be part of the arrangement — and decide whether you can live with that.

“How do you usually handle misunderstandings or tensions when they arise?”
You’re listening for openness to discussion, not conflict avoidance disguised as professionalism.

“How do you approach authorship on work produced with students?”
Pay attention to whether authorship is framed as negotiated, assumed, or conditional. This will matter far more than you think, and sooner than you expect.

“Who owns the data, materials, or results generated during the PhD?”
This question may feel awkward to ask, but it becomes painfully concrete at the end of a PhD — or when relationships sour.

“How do you assess and respond to ethical or safety risks during research?”
A supervisor’s priorities become very clear when timelines are under pressure, and students are often the ones who absorb the consequences when those priorities were never discussed upfront.

“How do you typically support students’ career planning?”
Look for concrete actions — introductions, letters, feedback on applications — rather than general encouragement.

“How comfortable are you supervising students who may pursue non-academic careers?”
Support that evaporates once academia is no longer the goal is worth noticing early.

“What kinds of professional opportunities have your students had during the PhD?”
Ask for examples, not promises.

“How do you usually respond when a student is overwhelmed or burned out?”
Normalization and concrete support are good. Romanticizing hardship is not.

“What happens if a project is delayed for personal or structural reasons?”
Flexibility — or the lack of it — will shape your experience more than any timeline.

“What institutional resources do you typically connect students to?”
A supervisor who sees this as “not my role” is still answering your question.

Conclusion

Choosing a PhD supervisor is not about finding the “best” scholar in your field, nor the kindest, nor the most famous. It is about entering a long, asymmetric relationship with clarity about roles, expectations, power, and limits — rather than relying on goodwill alone.

Good supervision is not a single ideal to aspire to. It is a set of arrangements, differently configured across disciplines, institutions, and people. What matters is not whether a supervisor sounds impressive in the abstract, but whether their way of working fits who you are, how you think, and what you need in order to do sustained, demanding intellectual work.

Asking these questions will not guarantee a smooth doctorate. Nothing will, and that’s not the point. But not asking them almost guarantees avoidable surprises. I’ve seen students arrive two or three years into a PhD exhausted and disoriented, not because their project was flawed, but because expectations that were never discussed had quietly hardened into constraints. Almost always, the warning signs were there at the beginning — just not named.

A PhD is demanding enough without discovering, halfway through, that you and your supervisor were never answering the same questions in the first place.

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Dans des billets précédents, j’ai exploré ce que la supervision peut et ne peut pas être, et j’ai réfléchi aux différentes façons de collaborer ainsi qu’aux joies et aux défis du encadrement des étudiants. Je me suis concentré sur des principes généraux : les rôles joués par les directeurs, les limites de ces rôles, les responsabilités respectives des étudiants et des directeurs, et le travail émotionnel nécessaire pour guider quelqu’un tout au long du parcours long et sinueux d’un doctorat.

Cependant, je n’ai pas fourni aux futurs étudiants un ensemble d’outils pratiques pour prendre l’une des décisions les plus importantes de leur vie universitaire : le choix d’un directeur de thèse.

Je souhaite ici combler cette lacune, non pas avec des notions idéalisées du mentorat ou des récits nostalgiques de grands directeurs de thèse, mais avec une stratégie : les questions à poser avant de s’engager, les signaux à surveiller pour évaluer l’adéquation et les conditions qui façonnent une relation de plusieurs années.

Le choix d’un directeur de thèse ne se résume pas à apprécier quelqu’un ou à admirer son CV. Il s’agit d’une question d’adéquation : entre les intérêts, les attentes et les méthodes de travail. Il s’agit de trouver quelqu’un qui vous poussera à exceller tout en vous soutenant dans les inévitables angoisses liées à la recherche. Et oui, il s’agit également d’équité et d’éthique professionnelle : repérer les signaux d’alerte qui vont de l’instrumentalisation (« Rejoignez mon projet, suivez mes ordres et oubliez vos propres idées ») aux inégalités systématiques dans les antécédents de supervision, où le genre, l’origine ethnique ou d’autres caractéristiques liées au milieu social influencent discrètement la progression académique. Ces schémas ne sont pas toujours évidents à première vue, mais ils ont leur importance. Ils indiquent si vous entrez dans un environnement qui valorise l’excellence, la diversité et l’équité, ou dans un environnement où les préjugés limitent les opportunités.

Ce qui suit n’est pas une liste de contrôle à suivre mécaniquement, mais une façon de structurer votre réflexion avant de vous engager. Ces questions ont pour but de ralentir le processus, de rendre explicites des hypothèses qui restent trop souvent implicites et de vous aider à repérer les premiers signaux qui sont faciles à ignorer lorsque l’enthousiasme, le prestige ou l’urgence prennent le dessus. Il est essentiel de commencer ce travail avant même de vous asseoir en face d’un directeur potentiel.

Questions à vous poser

Avant de commencer à poser des questions à un directeur potentiel, prenez le temps de vous poser certaines questions. Repensez à vos expériences de premier cycle et de maîtrise : quels cours ou projets vous ont motivé et lesquels vous ont laissé indifférent? Avec quels types de professeurs avez-vous noué des liens et qu’est-ce qui a fait que ces relations ont fonctionné? Était-ce leur disponibilité, leurs normes, leur façon de donner leur avis, leur sens de l’humour? Et qu’en est-il des professeurs avec lesquels vous ne vous entendiez pas : était-ce dû à des attentes floues, à des commentaires incohérents ou à un conflit de personnalités?

Pensez également aux témoignages d’autres étudiants de cycles supérieurs. Lesquels correspondaient à l’expérience que vous recherchez, et lesquels vous ont mis la puce à l’oreille? Avant de pouvoir juger si quelqu’un vous convient, vous devez savoir clairement ce qui est important pour vous et ce dont vous avez besoin pour vous épanouir. En bref : apprenez à vous connaître, car ces réponses détermineront les questions que vous poserez ensuite.

Questions à poser à un directeur potentiel

Lors de mes conversations avec des doctorants potentiels, je suis souvent frappé par les questions qu’ils ne pensent pas à poser. La plupart arrivent impatients de parler de leur projet, de leur calendrier et des possibilités de financement, mais ils s’interrogent rarement sur la manière dont nous allons travailler ensemble à long terme. C’est pourquoi j’aborde souvent moi-même le sujet dès le début de la conversation.

J’explique que, pour moi, la supervision est un partenariat, presque une sorte de contrat. Je lis tout, mais je ne m’attends pas à être coauteur de chaque article. Je ne dirige pas un laboratoire ou une équipe. Je supervise individuellement, sur un large éventail de sujets, et les étudiants sont rarement financés par mes propres subventions, même si je m’efforce de les aider à obtenir des bourses ou des contrats. J’attends des étudiants qu’ils soient autonomes et qu’ils s’approprient leurs recherches, mais je maintiens également une politique de porte ouverte : je suis disponible pour discuter, lire les brouillons et résoudre les problèmes si nécessaire.

Cette façon de travailler comporte de réels compromis. Elle suppose un niveau élevé d’autonomie, offre moins de structure intégrée que les modèles basés sur des laboratoires ou financés par des équipes, et ne convient pas aux étudiants qui ont besoin de conseils pratiques fréquents ou de projets étroitement coordonnés. D’autres collègues travaillent de manière très différente, souvent pour de bonnes raisons liées à leur discipline, à leur structure de financement ou à leur philosophie de mentorat — et, dans de nombreux contextes, ces approches sont plus appropriées que la mienne. Il ne s’agit pas d’identifier de manière abstraite un « bon » ou un « mauvais » directeur, mais de comprendre si une méthode de travail donnée correspond à votre façon d’apprendre, d’écrire et de gérer l’incertitude au fil du temps.

Les questions qui suivent portent sur les aspects essentiels de la relation de supervision. Elles sont formulées du point de vue de l’étudiant et sont destinées à être posées — ou du moins à faire l’objet d’une réflexion approfondie — avant de s’engager.

« Comment mon projet proposé s’inscrit-il dans votre programme de recherche actuel? »
Recherchez des points de convergence concrets plutôt que des assurances génériques. À ce stade, un flou répété se transforme souvent en frustration par la suite, lorsque les attentes se durcissent et que la flexibilité disparaît discrètement.

« S’agirait-il principalement de mon propre projet ou est-ce que je rejoindrais un projet existant? »
Dans ce dernier cas, demandez comment les étudiants précédents ont façonné les projets définis par les subventions afin de refléter leurs propres intérêts intellectuels, plutôt que de simplement exécuter le plan de recherche de quelqu’un d’autre.

« Quelle est la marge de manœuvre si mes questions de recherche évoluent au fil du temps? »
Un directeur de thèse capable de donner des exemples de projets passés qui ont changé d’orientation témoigne de son expérience et de sa confiance, plutôt que d’une perte de contrôle.

« Qui définit en fin de compte la portée de la thèse : l’étudiant, le directeur de thèse ou la source de financement? »
Des réponses claires à cette question permettent d’éviter des malentendus ultérieurs concernant la propriété, la paternité et la liberté intellectuelle.

« Comment donnez-vous généralement votre avis critique sur les brouillons? »
Demandez une description du processus (commentaires écrits, réunions, stratégies de révision) plutôt qu’une affirmation générale sur des normes élevées.

« Quelle est votre expérience en matière de direction de projets utilisant ces méthodes ou approches? »
Une réponse limitée n’est pas nécessairement un problème, contrairement à une réponse évasive.

« Lorsqu’un projet dépasse votre expertise, quelles stratégies utilisez-vous? »
Les réponses pertinentes font notamment appel à la codirection, à une composition réfléchie du comité de supervision, ou à une collaboration explicite, et non des assurances vagues selon lesquelles « tout s’arrangera ».

« Pouvez-vous donner un exemple de thèse qui vous a poussé hors de votre zone de confort? »
Les exemples sont plus instructifs que la confiance. Ils montrent comment un directeur réagit lorsqu’il n’est plus l’expert dans la pièce.

« À quelle fréquence rencontrez-vous généralement les doctorants et dans quelle mesure ces réunions sont-elles structurées? »
Ni les réunions fréquentes ni les réunions peu fréquentes ne sont intrinsèquement bonnes. Les problèmes surviennent lorsque les attentes sont implicites plutôt que partagées.

« Quel est le délai raisonnable pour obtenir des commentaires sur les brouillons? »
Si la réponse est vague, partez du principe que les retards feront partie de l’accord et décidez si vous pouvez l’accepter.

« Comment gérez-vous généralement les malentendus ou les tensions lorsqu’ils surviennent? »
Vous recherchez une ouverture à la discussion, et non un évitement des conflits déguisé en professionnalisme.

« Comment abordez-vous la question de la paternité des travaux réalisés avec les étudiants? »
Veuillez prêter attention au fait que la paternité est présentée comme négociée, présumée ou conditionnelle. Cela aura beaucoup plus d’importance que vous ne le pensez, et plus tôt que vous ne le prévoyez.

« Qui est propriétaire des données, des matériaux ou des résultats générés pendant le doctorat? »
Cette question peut sembler délicate à poser, mais elle devient douloureusement concrète à la fin d’un doctorat ou lorsque les relations se détériorent.

« Comment évaluez-vous et réagissez-vous aux risques éthiques ou sécuritaires pendant la recherche? »
Les priorités d’un directeur de thèse deviennent très claires lorsque les délais sont serrés, et ce sont souvent les étudiants qui en subissent les conséquences lorsque ces priorités n’ont jamais été discutées au préalable.

« Comment soutenez-vous généralement les étudiants dans leur planification de carrière? »
Recherchez des actions concrètes (présentations, lettres, commentaires sur les candidatures) plutôt que des encouragements généraux.

« Êtes-vous à l’aise pour diriger des étudiants qui pourraient poursuivre une carrière non universitaire? »
Il convient de remarquer rapidement si le soutien disparaît dès lors que l’université n’est plus l’objectif.

« Quels types d’opportunités professionnelles vos étudiants ont-ils eues pendant leur doctorat? »
Demandez des exemples, pas des promesses.

« Comment réagissez-vous généralement lorsqu’un étudiant est dépassé ou épuisé? »
La normalisation et le soutien concret sont des éléments positifs. Romantiser les difficultés ne l’est pas.

« Que se passe-t-il si un projet est retardé pour des raisons personnelles ou structurelles? »
La flexibilité — ou son absence — influencera votre expérience plus que n’importe quel calendrier.

« À quelles ressources institutionnelles mettez-vous généralement vos étudiants en relation? »
Un directeur de thèse qui considère que « ce n’est pas son rôle » répond tout de même à votre question.

Conclusion

Choisir un directeur de thèse ne consiste pas à trouver le « meilleur » universitaire dans votre domaine, ni le plus gentil, ni le plus célèbre. Il s’agit d’entrer dans une relation longue et asymétrique avec une vision claire des rôles, des attentes, du pouvoir et des limites, plutôt que de se fier uniquement à la bonne volonté.

Une bonne supervision n’est pas un idéal unique auquel aspirer. Il s’agit d’un ensemble d’arrangements, configurés différemment selon les disciplines, les institutions et les personnes. Ce qui importe, ce n’est pas de savoir si un directeur de thèse semble impressionnant dans l’abstrait, mais si sa façon de travailler correspond à qui vous êtes, à votre façon de penser et à ce dont vous avez besoin pour mener à bien un travail intellectuel soutenu et exigeant.

Poser ces questions ne garantit pas un doctorat sans heurts. Rien ne le garantit, et ce n’est pas le but. Mais ne pas les poser garantit presque à coup sûr des surprises évitables. J’ai vu des étudiants arriver au bout de deux ou trois ans de doctorat épuisés et désorientés, non pas parce que leur projet était imparfait, mais parce que des attentes qui n’avaient jamais été discutées s’étaient discrètement transformées en contraintes. Presque toujours, les signes avant-coureurs étaient là dès le début, mais ils n’étaient pas nommés.

Un doctorat est déjà suffisamment exigeant sans découvrir, à mi-parcours, que vous et votre directeur n’avez jamais répondu aux mêmes questions dès le départ.

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Pop culture loves academia, but mostly as a backdrop for eccentric geniuses, dusty libraries, and dramatic monologues about “truth.” Movies and TV have given us professors who fight Nazis, teach magic, or save the world between lectures. They wear tweed, quote Latin, and somehow have infinite sabbaticals. Meanwhile, the rest of us are busy trying to find a free room with a functioning projector.

We’re asked if we “just read books all day” and “have four months of summer vacation,” which is adorable and 97% incorrect. These portrayals are fun, but they’ve also given us a set of myths that cling surprisingly hard.

The result? A cultural script that says academia is one thing: a single, noble path for brilliant minds who live for ideas; and more often than not, they’re male minds. The reality is messier — and far more gender balanced. Academia is not Hogwarts, not a Marvel origin story, and certainly not a guaranteed tenure track for anyone who “follows their passion.” If it were, I’d have an enchanted office chair, an invisible scribe to handle the paperwork and make the mountains of email vanish, and maybe a plot arc that didn’t involve budget cuts.

Instead, academia should be understood as a sprawling ecosystem of roles, politics, and contradictions — more multiverse than monoculture. Some of those roles are thrilling; others involve spreadsheets that appear to have been designed by a vengeful minor god.

So let’s unpack these myths and archetypes one by one. Think of it as a cross between film criticism and professional therapy. We’ll invite pop culture’s favourite professors to the party, laugh at their quirks, and then look at what academic life actually involves. Spoiler: fewer whips, less wand-waving, no time machines, and absolutely no Avengers-style heroics — just more committee meetings and surprisingly complex spreadsheets. And unlike in the movies, no one ever warns you about the email volume. No one.

Myth #1: Academia is a single career path

Pop culture gives us exactly one template: The Professor™ — omniscient, eccentric, and allergic to calendars. The distracted genius in a tweed jacket with elbow patches, glasses perched halfway down the nose, living on coffee and cryptic wisdom. In fiction, you get to pick your flavour:

• Indiana Jones (Indiana Jones films) — Professor by day, whip-cracking archaeologist (and occasional grave robber) by night. He spends more time outrunning boulders than grading papers, yet somehow keeps his job.

• Professor McGonagall (Harry Potter series) — The unflinching teacher-administrator hybrid who runs an entire magical institution with nothing but discipline, moral clarity, and sheer force of will. She’s essentially the provost, dean, HR, and the emergency response unit rolled into one.

• Rupert Giles (Buffy the Vampire Slayer) — The underpaid librarian-professor who quietly holds the universe together while teenagers save the world. He’s the embodiment of “other duties as assigned,” which in his case includes demon research and apocalypse prevention.

• The Library Hermit — A character archetype in every campus film: the scholar allegedly polishing the same manuscript since the 1970s.

These characters are wildly inconsistent — which is perfect, because so is academia.

Reality: Academia is a constellation of roles

Some academics teach, some do research, and many do both. Some run programs, shape policy, lead departments, manage crises, build partnerships, run labs, translate research for public audiences, raise millions in grants, design curricula, or advise governments. Some work inside universities; a large and growing number work outside them. There is no single path. There never was.

Myth #2: If you’re smart and hardworking, you’ll succeed

Pop culture loves the idea that brilliance and effort guarantee success. Just work harder, think smarter, and the universe will reward you. Right? Sure — if your universe is scripted by Marvel.

• Tony Stark (Iron Man): Genius billionaire playboy philanthropist. Builds an arc reactor in a cave and saves the world. Academia talks meritocracy, but reality hands you grant rejections and shared offices, not Stark Industries perks. Spoiler: no one’s handing out arc reactors at faculty orientation.

• Hermione Granger (Harry Potter) — Works harder than anyone, memorises every spell, still gets sidelined by plot armour. In academia, brilliance often loses to politics, timing, and who sits on the hiring committee. Tenure isn’t earned with perfect homework; it’s negotiated in rooms full of Excel tables, politics, and politely hostile emails.

• Spock (Star Trek) — Logic incarnate, yet constantly overruled by captains who “go with their gut.” Academia has its own version: evidence-based proposals ignored for “strategic priorities.” Live long and prosper, but only if your grant aligns with the dean’s pet project.

• Ender Wiggin (Ender’s Game) — Brilliant strategist, saves humanity at 12. Academia’s version? You still need tenure letters and a robust CV. No one cares how many alien fleets you’ve crushed if your student evaluations are mediocre and your grant applications all went down in flames. And unlike Ender, you can’t blow up the enemy fleet and call it “knowledge mobilization.”

Reality: Talent and effort help, but so do timing, privilege, and luck

Academia likes to think of itself as a meritocracy. And yes, being smart and hardworking is essential. But it’s not enough. Structural inequalities, historical exclusions, and systemic biases shape who gets ahead. The right passport, mentor, or institutional affiliation can open doors, or quietly close them. Unlike Tony Stark, alias Iron Man, you can’t invent your own funding agency.

Hard work matters, but so does the invisible scaffolding that shapes who gets to climb.

Myth #3: You just need to follow your passion

Movies sell passion as a golden ticket. Follow your dream, and everything falls into place. In academia, passion is necessary, but if unmanaged, it’s a one-way ticket to burnout.

• Anakin Skywalker (Star Wars) — Passion for justice turns into galactic HR nightmare. Academia’s dark side = toxic work cultures disguised as “rigour.” Spoiler: no lightsaber duel will fix your workload.

• Neo (The Matrix) — Follows curiosity, ends up dodging bullets. In academia, bullets = Reviewer #2. There is no spoon, and no mercy in peer review.

• Frodo Baggins (Lord of the Rings) — Passion for the quest, but nearly dies. Academia’s Mount Doom = the promotion committee. You’ll need a Sam, not just a dream.

Reality: Passion is necessary but insufficient

Passion fuels the long hours and helps you to absorb the rejections, do the revisions. But passion alone can’t sustain you. You need boundaries, strategy, and the occasional escape pod. Otherwise, you’re just Anakin — brilliant, burned out, and wondering where it all went wrong. Passion can light the way, but it can also run the fuel tank dry if you don’t protect it.

Myth #4: Academia is about ideas

Pop culture loves the lone genius scribbling equations on glass walls. Reality loves paperwork.

• Dr Emmett Brown (Back to the Future) — Brilliant ideas, but also endless tinkering and chaos. Academia adds ethics certificates and budget spreadsheets. Great Scott! Your time machine needs a risk assessment.

• Rey (Star Wars) — Big ideas about destiny, but reality = scavenging for parts. Replace “parts” with “funding.” Your Jedi training won’t help with grant portals.

• Bruce Banner (Avengers) — Ideas matter until bureaucracy sends you to anger management workshops. Hulk smash? More like Hulk submit expense reports. Even the most brilliant idea needs to survive institutional review, budget forecasts, and at least two committees whose purpose no one fully remembers.

• Tony Stark (Avengers Endgame) — Saves the universe with one brilliant idea, but only after endless prototypes. Academia adds 12 reviewers and a six-month ethics approval delay.

Reality: Academia is also about systems, structures, and survival

Yes, ideas matter. But so do grant applications, committee work, accreditation cycles, internal audits, and the annual performance report everyone forgets about until the night before. You’ll need to publish, apply for funding, supervise students, and translate your work into something legible to peer-reviewers. It’s not just about thinking. It’s about doing, managing, and adapting while resisting the urge to Hulk-smash your inbox.

Myth #5: There’s one right way to be an academic

Pop culture says professors = classroom + research. Reality says otherwise.

• Professor X (X-Men) — Runs a school, leads a team, saves the world. Unrealistic HR expectations, but great metaphor for multitasking. Try doing that with a 3-3 teaching load.

• Yoda (Star Wars) — Teacher, philosopher, warrior. Academia loves specialists, not Jedi generalists. “Do or do not” doesn’t work on grant applications.

• Dr. Strange (Marvel) — From neurosurgery to sorcery. Career pivots happen, though usually less magical. No one gets tenure for mastering the mystic arts, unless they now include strategic planning.

• Gandalf (Lord of the Rings) — Mentor, strategist, occasional fireworks expert. Academia rarely rewards polymaths, unless you can also chair committees.

Reality: There are many ways to contribute and many ways to succeed

Some academics teach. Others research. Some run programs, shape policy, or work outside universities entirely. The academic world looks less like a ladder and more like a multiverse — different timelines, wildly inconsistent continuity. There’s no single blueprint here, only a shifting mosaic of ways to contribute, succeed, and occasionally reinvent yourself.

Myth #6: If you get a PhD, you’ll get a job in academia

Movies make credentials look magical. Reality makes them look… negotiable.

• Professor Ellie Sattler (Jurassic Park) — Paleobotanist, ends up running from velociraptors. Fieldwork is real; dinosaurs less so. Your biggest predator is the job market. And unlike Ellie, your biggest chase scene will be refreshing the HR jobs page.

• Professor Ian Malcolm (Jurassic Park) — Chaos theory expert, spends most of his time screaming. Academia has its own chaos: hiring committees. Life finds a way; hiring committees, not always.

• Dr Ellie Arroway (Contact) — Astrophysicist, discovers extraterrestrial life, and still has to justify her research funding. Academia prepares you for many things; political committees are never one of them.

• Dr Egon Spengler (Ghostbusters) — Brilliant scientist, and chronic collector of spores, molds, and fungus. Academia has fewer proton packs, but roughly the same ratio of poorly understood equipment.

Reality: A PhD is a beginning, not a guarantee

Completing a PhD is a major achievement but it’s not a ticket to a tenure-track job. The academic job market is competitive, unpredictable, and often opaque. Many PhDs end up in contract positions, in administration or in roles outside academia altogether. That’s not failure. It’s adaptation. Your PhD opens doors, but not all of them lead to ivory towers. Careers branch, stall, pivot, and occasionally detour — and that’s normal, not a sign of failure.

Myth #7: Academics work alone

Pop culture loves the lone genius trope. Reality loves teams.

• Avengers — Collaboration saves the universe. Academia too, minus the cool costumes. Assemble your co-authors (ideally ones who answer emails).

• Fellowship of the Ring (Lord of the Rings) — No one destroys the One Ring solo. Same for tenure dossiers. You’ll need allies for the journey.

• Starfleet crews (Star Trek) — Science as a team sport. Academia pretends it’s solo, but reality = collective effort. Even the captain doesn’t publish alone.

• Guardians of the Galaxy — Misfits save the galaxy together. Academia also thrives on odd collaborations, sometimes with people you’d never pick for your lab.

Reality: No one does this alone. Community is essential

Behind every successful academic is a network: mentors, colleagues, students, friends. Academia can be isolating, especially early on, but it doesn’t have to be. Build your fellowship — even Frodo needed Sam, and Gandalf’s guidance.

Conclusion: Beyond the myths

Pop culture myths about academia are fun, but they’re also misleading. They promise adventure, certainty, and prestige. Reality offers complexity, diversity, and occasional absurdity — the kind you can’t fix with a whip, a wand, or a conveniently timed sabbatical. It’s a messy, fascinating multiverse where ideas matter, but so do people, systems, and survival strategies like knowing which committee actually has power. And that’s good news. Because once you ditch the myths, you can build a career that fits you — not Indiana Jones, not Professor McGonagall, not Tony Stark. Just you, navigating the chaos with curiosity, resilience, and maybe a little sarcasm.

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La culture populaire apprécie le monde universitaire, mais principalement comme toile de fond pour des génies excentriques, des bibliothèques poussiéreuses et des monologues dramatiques sur la « vérité ». Le cinéma et la télévision nous ont présenté des professeurs qui combattent les nazis, enseignent la magie ou sauvent le monde entre deux cours. Ils portent des costumes en tweed, citent le latin et bénéficient d’une manière ou d’une autre de congés sabbatiques illimités. Pendant ce temps, le reste d’entre nous est occupé à chercher une salle disponible avec un projecteur en état de marche.

Les gens me demandent encore si je « passe mes journées à lire des livres » et si j’ai « quatre mois de vacances d’été », ce qui est adorable et faux à 97 %. Ces représentations sont amusantes, mais elles nous ont également donné une série de mythes tenaces.

Le résultat? Un scénario culturel qui présente le monde universitaire comme une chose unique : une voie noble réservée aux esprits brillants qui vivent pour les idées; et le plus souvent, il s’agit d’esprits masculins. La réalité est plus complexe et beaucoup plus équilibrée en termes de genre. Le monde universitaire n’est pas Poudlard, ni une histoire d’origine Marvel, et certainement pas une voie garantie vers la permanence pour quiconque « suit sa passion ». Si c’était le cas, j’aurais une chaise de bureau enchantée, un scribe invisible pour s’occuper de la paperasse et faire disparaître les montagnes de courriels, et peut-être un scénario qui n’impliquerait pas de coupes budgétaires.

Au contraire, le monde universitaire doit être compris comme un vaste écosystème de rôles, de jeux de pouvoir et de contradictions, plus proche d’un multivers que d’une monoculture. Certains de ces rôles sont passionnants, d’autres impliquent des feuilles de calcul qui semblent avoir été conçues par un mauvais génie.

Examinons donc ces mythes et ces archétypes un par un. Considérez cela comme un mélange entre la critique cinématographique et la thérapie professionnelle. Nous inviterons les professeurs préférés de la culture pop à la fête, nous rirons de leurs excentricités, puis nous examinerons ce qu’implique réellement la vie universitaire. Pour divulgâcher, la vie universitaire n’implique ni fouets, ni baguettes magiques, ni machines à remonter le temps, et absolument aucun héroïsme à la Avengers. Elle ne manque toutefois pas de réunions de comités et de feuilles de calcul étonnamment complexes. Contrairement à ce qu’on voit dans les films, personne ne vous met jamais en garde contre le volume de courriels. Personne.

Mythe n° 1 : le monde universitaire est un parcours professionnel unique

La culture populaire nous donne un modèle archétypal : le professeur™, omniscient, excentrique et allergique aux calendriers. Le génie distrait en veste de tweed avec des coudières, des lunettes perchées sur le nez, vivant de café et de sagesse énigmatique. Dans la fiction, vous pouvez choisir votre préféré :

• Indiana Jones (films Indiana Jones) – Professeur le jour, archéologue maniant le fouet (et parfois pilleur de tombes) la nuit. Il passe plus de temps à échapper à des rochers géants qu’à corriger des copies, mais il conserve néanmoins son emploi.

• Professeure McGonagall (série Harry Potter) – Enseignante et administratrice inflexible qui dirige toute une institution magique avec pour seules armes son sens de la discipline, sa clarté morale et la seule force de sa volonté. Elle est à la fois protectrice, doyenne, responsable des ressources humaines et unité d’intervention d’urgence.

• Rupert Giles (Buffy The Vampire Slayer) – Le bibliothécaire-professeur sous-payé qui maintient discrètement l’univers en équilibre pendant que des adolescents sauvent le monde. Il incarne les « autres tâches assignées », qui, dans son cas, comprennent la recherche sur les démons et la prévention de l’apocalypse.

• L’ermite de la bibliothèque – Un archétype présent dans tous les films sur le campus : le chercheur qui serait en train de peaufiner le même manuscrit depuis les années 1970.

• Ces personnages sont extrêmement incohérents, ce qui est parfait, car le monde universitaire l’est aussi.

Réalité : le monde universitaire est une constellation de rôles

Certains universitaires enseignent, d’autres font de la recherche, et beaucoup font les deux. Certains dirigent des programmes, élaborent des politiques, dirigent des départements, gèrent des crises, établissent des partenariats, dirigent des laboratoires, traduisent des recherches pour le grand public, collectent des millions de dollars en subventions, élaborent des programmes d’études ou conseillent les gouvernements. Certains travaillent au sein des universités, mais un nombre croissant d’entre eux travaillent en dehors. Il n’y a pas de voie unique. Il n’y en a jamais eu.

Mythe n° 2 : si vous êtes intelligent et travailleur, vous réussirez

La culture populaire aime l’idée que l’intelligence et l’effort garantissent le succès. Il suffit de travailler plus dur, de réfléchir plus intelligemment, et l’univers vous récompensera. N’est-ce pas? Bien sûr, si vous vivez dans l’univers cinématographique Marvel.

• Tony Stark (Iron Man) – Playboy milliardaire, génie et philanthrope. Il construit un réacteur ARC dans une grotte et sauve le monde. Le monde universitaire parle de méritocratie, mais, sans les avantages associés aux Industries Stark, la réalité est plutôt parsemée de refus de la part d’organismes subventionnaires et de bureaux partagés. Divulgâcheur : personne ne distribue de réacteurs ARC lors de la journée d’orientation des professeurs.

• Hermione Granger (série Harry Potter) – Travaille plus dur que quiconque, mémorise tous les sorts et est essentielle au bon développement de l’intrigue, du début à la fin. Dans le monde universitaire, cependant, le génie perd souvent face à la politique, aux opportunités du moment et à la composition du comité de recrutement. La permanence ne s’obtient pas avec des devoirs parfaits, elle se négocie au regard des plus récents positionnements politiques, avec des tableaux Excel et des courriels poliment hostiles sous les yeux.

• Spock (Star Trek) – Incarnation de la logique, ce personnage est constamment contredit par des capitaines qui « suivent leur instinct ». Le monde universitaire est aussi pavé de contradictions : des propositions fondées sur des preuves tangibles sont couramment ignorées au profit des « priorités stratégiques » du moment. Vivez longtemps et prospérez, mais seulement si votre demande de subvention correspond au projet favori du doyen.

• Ender Wiggin (Ender’s Game) – Brillant stratège, sauve l’humanité à 12 ans. La version du monde universitaire? Vous avez toujours besoin de lettres de titularisation et d’un CV solide. Personne ne se soucie du nombre de flottes extraterrestres que vous avez détruites si les évaluations des étudiants à votre égard sont médiocres et que vos demandes de subvention ont toutes été réduites à néant. Et, contrairement à Ender, vous ne pouvez pas faire exploser la flotte ennemie et appeler cela de la « mobilisation des connaissances ».

Réalité : le talent et les efforts aident, mais les opportunités du moment, les privilèges et la chance aussi

Le monde universitaire aime se considérer comme une méritocratie. Oui, il est essentiel d’être intelligent et travailleur. Mais cela ne suffit pas. Les inégalités structurelles, les exclusions historiques et les préjugés systémiques déterminent qui réussit. Le bon passeport, le bon mentor ou la bonne affiliation institutionnelle peuvent ouvrir des portes ou les fermer discrètement. Contrairement à Tony Stark, alias Iron Man, vous ne pouvez pas créer votre propre organisme de financement.

Le travail acharné est important, mais l’échafaudage invisible qui détermine qui peut grimper l’est tout autant.

Mythe n° 3 : il suffit de suivre sa passion

Les films présentent la passion comme un « sésame ouvre-toi ». « Suivez votre rêve et tout se mettra en place. » Dans le monde universitaire, la passion est nécessaire, mais si elle n’est pas gérée, elle mène tout droit à l’épuisement professionnel.

• Anakin Skywalker (Star Wars) – Sa passion pour la justice se transforme en cauchemar galactique pour les ressources humaines. Le côté obscur du monde universitaire? Une culture de travail toxique déguisée en « rigueur »! Divulgâcheur : aucun duel au sabre laser ne résoudra votre charge de travail.

• Neo (La matrice) – Il suit sa curiosité et finit par esquiver des balles. Dans le monde universitaire, le fameux « réviseur n° 2 » peut faire aussi mal. L’évaluation par les pairs peut être sans pitié.

• Frodon Sacquet (Le Seigneur des anneaux) – Passionné par sa quête, il frôle la mort. Le Mont Destin du monde universitaire est sans doute le comité de promotion. Vous aurez besoin d’un Sam, pas seulement d’un rêve.

Réalité : la passion est nécessaire, mais insuffisante

La passion vous aide à supporter les longues heures de travail, à accepter les rejets et à faire les révisions nécessaires. Mais la passion seule ne suffit pas. Vous avez besoin d’établir vos limites personnelles, d’adopter une stratégie et, parfois, d’enfiler un gilet de sauvetage. Sinon, vous n’êtes qu’Anakin : brillant, épuisé et vous demandant où tout a mal tourné. La passion peut éclairer le chemin, mais elle peut aussi vider le réservoir si vous ne la protégez pas.

Mythe n° 4 : le monde universitaire est une question d’idées

La culture populaire aime le génie solitaire griffonnant des équations sur des murs de verre. La réalité aime la paperasse.

• Docteur Emmett Brown (Retour vers le futur) – Des idées brillantes, mais aussi des bricolages sans fin et du chaos. Le monde universitaire ajoute à cette formule des certificats éthiques et des feuilles de calcul budgétaires. Bon sang! Votre machine à remonter le temps a besoin d’une évaluation des risques.

• Rey (Star Wars) – De grandes idées sur le destin, mais la réalité = la recherche de pièces détachées. Remplacez « pièces détachées » par « financement ». Votre formation de Jedi ne vous aidera pas avec les portails web des organismes subventionnaires.

• Bruce Banner (Avengers) – Les idées comptent jusqu’à ce que la bureaucratie vous envoie à des ateliers de gestion de la colère. Hulk détruit tout? Plutôt, Hulk soumet ses notes de frais. Même l’idée la plus brillante doit survivre à l’examen institutionnel, aux prévisions budgétaires et à au moins deux comités dont personne ne se souvient vraiment de l’objectif.

• Tony Stark (Avengers Endgame) – Sauve l’univers grâce à une idée brillante, mais seulement après d’innombrables prototypes. Le monde universitaire ajoute 12 évaluateurs et un délai de six mois pour l’approbation éthique.

Réalité : le monde universitaire, c’est aussi des systèmes, des structures et la survie

Oui, les idées comptent. Mais les demandes de subvention, le travail en comité, les cycles d’accréditation, les audits internes et le rapport de performance annuel que tout le monde oublie jusqu’à la veille aussi comptent. Vous devrez publier, demander des financements, superviser des étudiants et traduire votre travail en quelque chose de lisible pour les pairs évaluateurs. Il ne s’agit pas seulement de réfléchir. Il s’agit d’agir, de gérer et de s’adapter tout en résistant à l’envie de détruire votre boîte de réception.

Mythe n° 5 : il n’y a qu’une seule bonne façon d’être universitaire

La culture populaire dit que les professeurs = salle de classe + recherche. La réalité dit le contraire.

• Professeur X (X-Men) – Dirige une école, mène une équipe, sauve le monde. Des attentes irréalistes en matière de ressources humaines, mais une excellente métaphore du multitâche. Essayez de faire cela avec une charge d’enseignement de 3-3.

• Yoda (Star Wars) – Enseignant, philosophe, guerrier. Le monde universitaire apprécie les spécialistes, pas les généralistes Jedi. « Faites-le ou ne le faites pas » ne fonctionne pas pour les demandes de subvention.

• Docteur Strange (Marvel) – De la neurochirurgie à la sorcellerie. Les changements de carrière existent, mais ils sont généralement moins magiques. Personne n’obtient de poste permanent pour avoir atteint la maîtrise des arts mystiques, à moins qu’ils n’incluent désormais la planification stratégique.

• Gandalf (Le Seigneur des anneaux) – Mentor, stratège, expert occasionnel en feux d’artifice. Le monde universitaire récompense rarement les polymathes dans son genre, à moins que vous ne puissiez également présider des comités.

Réalité : il existe de nombreuses façons de contribuer et de réussir

Certains universitaires enseignent. D’autres font de la recherche. Certains dirigent des programmes, élaborent des politiques ou travaillent entièrement en dehors des universités. Le monde universitaire ressemble moins à une échelle qu’à un multivers – avec des chronologies différentes et une continuité extrêmement incohérente. Il n’y a pas de modèle unique, seulement une mosaïque changeante de façons de contribuer, de réussir et, parfois, de se réinventer.

Mythe n° 6 : Si vous obtenez un PhD, vous trouverez un emploi dans le milieu universitaire

Les films donnent aux diplômes un aspect magique. La réalité les rend... négociables.

• Professeure Ellie Sattler (Le Parc Jurassique) – Paléobotaniste, elle finit par fuir les vélociraptors. Le travail de terrain est réel, les dinosaures moins. Votre plus grand prédateur est le marché de l’emploi. Et, contrairement à Ellie, votre plus grande scène de poursuite consistera à actualiser la page des offres d’emploi sur le site web des ressources humaines.

• Professeur Ian Malcolm (Le Parc Jurassique) – Expert en théorie du chaos, il passe la plupart de son temps à crier. Le milieu universitaire a son propre chaos : les comités de recrutement. La vie trouve toujours un moyen; les comités de recrutement, pas toujours.

• Docteure Ellie Arroway (Contact) – Astrophysicienne, elle découvre une forme de vie extraterrestre et doit encore justifier le financement de ses recherches. Le milieu universitaire prépare à de nombreuses situations, mais les comités politiques n’en font jamais partie.

• Docteur Egon Spengler (SOS Fantômes) – Brillant scientifique et collectionneur invétéré de spores, de moisissures et de champignons. Le monde universitaire dispose de moins de « packs à protons », mais à peu près du même nombre d’équipements dont le fonctionnement est mal compris.

Réalité : un doctorat est un début, pas une garantie

Obtenir un doctorat est une réussite majeure, mais ce n’est pas un ticket d’entrée pour un poste permanent. Le marché du travail universitaire est compétitif, imprévisible et souvent opaque. De nombreux titulaires de doctorat finissent par occuper des postes contractuels, dans l’administration ou dans des fonctions totalement étrangères au monde universitaire. Ce n’est pas un échec. C’est une adaptation. Votre doctorat vous ouvre des portes, mais toutes ne mènent pas à des tours d’ivoire. Les carrières se diversifient, stagnent, changent de direction et font parfois des détours – c’est normal, ce n’est pas un signe d’échec.

Mythe n° 7 : les universitaires travaillent seuls

La culture populaire aime le cliché du génie solitaire. La réalité préfère les équipes.

• Les Avengers – Leur collaboration sauve l’univers. C’est également le cas dans le monde universitaire, sans les costumes impressionnants. Rassemblez vos coauteurs (idéalement, ceux qui répondent aux courriels).

• La Communauté de l’Anneau (Le Seigneur des anneaux) – Personne ne détruit l’Anneau Unique seul. Il en va de même pour les dossiers de permanence. Vous aurez besoin d’alliés pour ce parcours.

• Les équipages de Starfleet (Star Trek) – La science est un sport d’équipe. Le monde universitaire prétend qu’il s’agit d’un travail individuel, mais c’est en réalité le fruit d’un effort collectif. Même le capitaine ne publie pas seul.

• Les Gardiens de la Galaxie – Des marginaux sauvent la galaxie ensemble. Le monde universitaire prospère également grâce à des collaborations inhabituelles, parfois avec des personnes avec lesquelles vous n’auriez jamais envisagé de travailler dans votre laboratoire.

Réalité : La communauté est essentielle car personne ne réussit seul

Derrière chaque universitaire qui réussit se cache un réseau : mentors, collègues, étudiants, amis. Le monde universitaire peut mener à un certain isolement, surtout au début, mais cela n’est pas une fatalité. Construisez votre communauté – même Frodon avait besoin de Sam et des conseils de Gandalf.

Conclusion : au-delà des mythes

Les éléments véhiculés dans la culture populaire sur le monde universitaire sont divertissants, mais ils sont également trompeurs. Ils promettent l’aventure, la certitude et le prestige. La réalité offre complexité, diversité et parfois absurdité – le genre de choses que l’on ne peut pas régler avec un coup de fouet, une baguette magique ou un congé sabbatique opportun. C’est un multivers désordonné et fascinant où les idées comptent, mais où les personnes, les systèmes et les stratégies de survie, comme savoir quel comité détient réellement le pouvoir, comptent tout autant.

Et c’est une bonne nouvelle. Car, une fois que vous vous êtes débarrassé des mythes, vous pouvez construire une carrière à votre image et à l’image de la réalité, non pas à celle d’Indiana Jones, de Professeure McGonagall ou de Tony Stark. Une carrière juste pour vous, qui naviguez dans le chaos avec curiosité, résilience et peut-être un peu de sarcasme.

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I sometimes think leadership is best described as walking into a room where ten people want clarity, certainty, and reassurance, and all you have is a rough outline of the problem and a few paths to explore. From the inside, leadership owes little to tidy management frameworks and far more to the lived experience of making decisions when you, too, crave a guiding star — or at least a dim porch light.

There’s a version of academic leadership that looks impressively managerial on paper. Course planning, recruitment decisions, space negotiations, decoding administrative processes, securing access to some obscure service that requires exactly the right form submitted to exactly the right person, often under conditions that feel vaguely lunar. The longer you work in academic administration, the more these elements become almost technical. Not easy, but familiar. You learn to navigate the system, deploy your network and mobilize key contacts, apply the correct amount of diplomacy, and (when all else fails) escalate strategically.

After a while, it starts to feel like map-reading: you know where the bottlenecks are, where the shortcuts lie, and where you absolutely must not step because you will never emerge again. It’s work, yes, but work with a logic.

And then there’s the human side of the job, the part that no one talks about because we’re all too busy pretending leadership is mostly about spreadsheets and committee structures.

Emotional cheerleading

In my experience, a large part of academic leadership is cheering on colleagues in their projects, even those in which you don’t have a strong personal stake. You show genuine enthusiasm because you want colleagues to feel supported, and because the culture of a department is built as much through encouragement as through policy.

There’s the ongoing work of keeping the environment warm, engaged, and welcoming. This means that you’re “on,” even if you arrived that morning having only had four hours of sleep and with a questionable sense of optimism. You celebrate people’s successes; you amplify their initiatives; you welcome new colleagues with that bright, hospitable energy that communicates, “We want you here.”

None of this is negative — far from it. It’s energizing to support people, to see them thrive, to participate in collective successes. But like an excellent conference presentation or a particularly lively class with sharp, engaged students, it demands a surprising amount of human energy. You leave the meeting smiling, while quietly fantasizing about lying face-down on the couch for forty-five minutes.

Firestorms and slow burns

Then there are the conflicts.

Perhaps counterintuitively, the spontaneous flare-ups are the easiest: someone says something provocative in a meeting, someone else reacts, and suddenly you’re mediating. Yes, it’s annoying, and it’s an energy drain, though thankfully it’s short-lived. Like a summer thunderstorm, it’s loud, dramatic, and then over with.

What really drains you are the long, low-level conflicts: the interpersonal frictions that hum quietly at first and then crescendo into full-blown discord. The personalities that simply don’t mesh. The simmering resentment that resurfaces every few months. The meetings you enter already bracing yourself because the emotional temperature is never neutral. The heated email exchange between two colleagues where you’re cc’d because one or both are looking for you to take sides; or worse yet, when a dozen others are copied and the thread is a very public settling of scores.

These situations resemble chronic illness: persistent, always unpleasant, with occasional painful flare ups, and very draining. It’s something you’re forced to manage rather than cure (though you may still have a vague hope of resolution). So you develop coping strategies. You identify triggers and try to avoid them. You moderate expectations, both your own and those of others. You learn that avoidance is rarely sustainable, but confrontation is rarely simple. And you accept that this, unfortunately, is part of the job.

This long-haul emotional work takes far more from you than any single explosive incident. It’s not the firestorm; it’s the slow burn, and slow burns are exhausting. Managing these dynamics isn’t just about diplomacy, it’s about energy.

Leadership as an energy-management problem

Early in my directorship, I learned that emotional energy functions like a bank account. Time is not the only unit that matters; so too is energy. Two hours on a research proposal is nothing compared to twenty minutes of mediating between colleagues who haven’t agreed on anything in a decade.

So I began treating my attention and emotional reserves as finite resources. Some days, even a zero-sum game.

If I knew a high-tension meeting was coming up, I protected the margins around the event, creating an emotional mental buffer. No extra high-stakes or high-temperature tasks were planned for that day, regardless of whether this involved being enthusiastic (such as a mentoring or morale boosting session with a student or colleague), or having to deal with low-level unpleasantness. One high energy event was enough for the day.

You can’t always predict when a conflict or crisis will erupt, but you can condition the battery. Being well-rested, maintaining boundaries, spending time with friends and family, and sticking to the cardinal rule of no work evenings or weekends were all ways for me to recharge my emotional battery, and to keep it in good working condition.

These aren’t luxuries; they’re survival strategies.

The human resources part of the job

People often think academic leadership is mostly about policy, budgets, and planning. And yes, those are part of it. But the real essence is human resources: working with people, in all their brilliance, complexity, quirks, anxieties, and hopes. Except unlike HR, you don’t get to remain abstract or anonymous. These are colleagues you know, who you work with closely on different projects, and over many years. Some you even care about. And many, if not most, are people for whose career progression and well-being you are, to some extent, accountable.

Supporting, guiding, lifting morale, advocating for colleagues, celebrating their wins, helping them navigate setbacks — this is work. Call it relational labour, if you like; it’s work that’s meaningful but far from light.

It can require significant self-control, notably in situations where you have to stay neutral and not take sides. Sometimes you must bite your tongue and hold back, because it’s not your place to judge; your role is to mediate and work toward a compromise. Not saying what you think — especially when you’d really like to! — can be very demanding, and it’s made even harder if, like me, you don’t have a good poker face.

Sometimes the human resources part of the job also requires being firm and setting boundaries, saying “no” when someone expects a “yes.” It can even involve calling out behaviour that crosses the line of civility and collegiality and then having to work with that person to reestablish professional, shared expectations. The hard part is not getting angry, or at least not holding on to the anger for more than a brief period. The next day, you have to look the person in the eyes, nod, and move on; you cannot let a disagreement become a permanent source of discord. Sometimes, though, trust is broken and that’s often irreparable in my experience. So you minimize contact, take precautions, and remain vigilant — all of which takes energy.

Finally, you may have to stand up to senior administration and defend the department’s interests when they’re put at risk. As the head of the department, you’re the champion, responsible for promoting colleagues’ individual and shared interests. It can be intimidating to resist senior administrators, and it may even be politically (and personally) costly for you, if there are major disagreements on points of principle. Such moments take courage, and that too costs something internally.

Owning your responsibilities, not everyone else’s

One of leadership’s great challenges is discerning what emotional load is yours to carry and what belongs to others. I used to be terrible at this. Before becoming director — whether as professor or program director — I routinely took on far too much emotional labour. Students with crises? I’d absorb their worry and work to find solutions. Colleagues struggling with interpersonal issues? In trying to help and coaching them on possible strategies, I’d often internalize the problem and keep thinking about it at home, when I should have been disconnecting from work and focused on my family. Administrative blow-ups? I’d take them personally, turning things over in my head, rehashing conversations, and wondering what I could have done differently. And of course, the mental hamster would start at 2am, insomnia becoming an unwelcome visitor during many weeks and months.

This is how burnout begins: not with apathy, but with over-investment. You care so much that the line between your responsibilities and everyone else’s dissolves.

The turning point came when I realized — slowly, uncomfortably — that I needed to work on the things I could control and let go of those things that I couldn’t. Not everything required my emotional involvement. Not every conflict was my problem to solve. Not every disappointment was my failure. I came back to my mantra, that I’d been working on since my days as a PhD student: own your own shit.

That mental shift didn’t make leadership easier, but it made it sustainable.

It also pushed me to seek allies early and often. Many hard tasks, which I’d taken on alone, because I thought I had to, proved to be things that could be shared. A solitary task becomes a shared effort. Interestingly, this sharing also improved outcomes; because colleagues were more involved in the “behind the scenes” aspects, they took ownership of the results that were important for the department.

Just as importantly, projects done together dispersed and thus reduced the emotional load, making the recovery period shorter for everyone. Shared responsibility is also shared resilience.

I’ve watched talented colleagues burn out not because they were bad leaders, but because they couldn’t draw the line between their responsibilities and those of others. They were too devoted to the department and to colleagues. They cared so much that everything became personal: every criticism, every setback, every conflict. Their emotional boundaries dissolved, and their professional identity swallowed their personal well-being.

The lesson for me, one that is always evolving and always imperfect, is that caring is essential, but caring indiscriminately is irresponsible.

The work-in-progress of emotional wisdom

Leadership never stops drawing on your internal reserves. And the more people-centred the role, the more the labour accumulates and the greater the energy expenditure. But experience also brings perspective; and reflexivity sharpens judgment. You begin to recognize the patterns: when to intervene and to what extent, when to hold back, when to support, when to step aside, when to take a deep breath and say, “that’s not my issue to deal with.”

You learn, slowly, to turn the brain off at the end of the day and quiet the emotional residuals.

You invest in your personal life, in those people and activities that fill you with joy.

You recharge without guilt.

And you grant yourself the grace of imperfection.

This is, I think, the real practice of good leadership. It’s not just making decisions in the fog but learning how to sustain yourself while doing so. Because leadership is, at its core, human work — demanding, absorbing, and often invisible. And you cannot do good work if you’re emotionally drained.

The trick, and my ongoing project, is ensuring that leadership doesn’t consume more than I can give, and always remembering to refill the well when it starts to run dry.

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Je considère parfois que le leadership peut être décrit comme le fait d’entrer dans une pièce où dix personnes recherchent de la clarté, de la certitude et du réconfort, alors que vous n’avez qu’une vague idée du problème et de quelques pistes à explorer. De l’intérieur, le leadership doit peu aux cadres de gestion bien ordonnés et beaucoup plus à l’expérience vécue de la prise de décision lorsque vous aussi, vous aspirez à une étoile polaire — ou au moins à une faible lueur.

Il existe une version du leadership académique qui semble impressionnante sur le papier. Planification des cours, décisions de recrutement, négociations d’espace, décodage des processus administratifs, obtention de l’accès à certains services obscurs qui nécessitent de soumettre exactement le bon formulaire à la bonne personne, souvent dans des conditions qui semblent vaguement lunaires. Plus vous travaillez dans l’administration académique, plus ces éléments deviennent presque techniques. Ce n’est pas facile, mais cela devient familier. Vous apprenez à naviguer dans le système, à déployer votre réseau et à mobiliser vos contacts clés, à faire preuve de la bonne dose de diplomatie et (lorsque tout le reste échoue) à recourir à une escalade stratégique.

Au bout d’un certain temps, cela commence à ressembler à la lecture d’une carte : vous savez où se trouvent les goulots d’étranglement, où se trouvent les raccourcis et où vous ne devez absolument pas mettre les pieds, car vous n’en ressortirez jamais. C’est du travail, certes, mais un travail qui obéit à une logique.

Et puis il y a le côté humain du travail, celui dont personne ne parle parce que nous sommes tous trop occupés à prétendre que le leadership se résume principalement à des feuilles de calcul et à des structures de comité.

Encouragement émotionnel constant

D’après mon expérience, une grande partie du leadership universitaire consiste à encourager ses collègues dans leurs projets, même ceux dans lesquels vous n’avez pas d’intérêt personnel particulier. Vous faites preuve d’un enthousiasme sincère, car vous souhaitez que vos collègues se sentent soutenus et parce que la culture d’un département se construit autant par l’encouragement que par la politique.

Il y a un travail continu pour maintenir un environnement chaleureux, engagé et accueillant. Cela signifie que vous devez être « à fond », même si vous êtes arrivé ce matin-là après seulement quatre heures de sommeil et avec un optimisme discutable. Vous célébrez les succès des autres, vous amplifiez leurs initiatives, vous accueillez les nouveaux collègues avec une énergie rayonnante et hospitalière qui leur fait comprendre : « Nous sommes heureux de vous avoir parmi nous ».

Rien de tout cela n’est négatif, bien au contraire. Il est stimulant de soutenir les autres, de les voir s’épanouir, de participer à des succès collectifs. Mais tout comme une excellente présentation lors d’une conférence ou un cours particulièrement animé avec des étudiants brillants et engagés, cela demande une quantité surprenante d’énergie humaine. Vous quittez la réunion en souriant, tout en rêvant secrètement de vous allonger sur le canapé pendant quarante-cinq minutes.

Tempêtes de feu et feux couvants

Et puis il y a les conflits.

Contre toute attente, les éclats spontanés sont les plus faciles à gérer : quelqu’un dit quelque chose de provocateur lors d’une réunion, quelqu’un d’autre réagit, et soudain, vous vous retrouvez à jouer le rôle de médiateur. Oui, c’est ennuyeux et cela demande beaucoup d’énergie, mais heureusement, cela ne dure pas longtemps. Comme un orage d’été, c’est bruyant, spectaculaire, puis c’est fini.

Ce qui vous épuise vraiment, ce sont les conflits longs et de faible intensité : les frictions interpersonnelles qui grondent doucement au début, puis s’intensifient jusqu’à devenir une discorde totale. Les personnalités qui ne s’accordent tout simplement pas. Le ressentiment latent qui refait surface tous les quelques mois. Les réunions auxquelles vous participez en vous préparant mentalement, car l’ambiance émotionnelle n’est jamais neutre. Les échanges de courriels animés entre deux collègues où vous êtes mis en copie parce que l’un d’eux ou les deux souhaitent que vous preniez parti; ou pire encore, lorsqu’une douzaine d’autres personnes sont mises en copie et que le fil de discussion devient un règlement de comptes très public.

Ces situations s’apparentent à une maladie chronique : persistante, toujours désagréable, avec des poussées douloureuses occasionnelles, et très épuisante. C’est quelque chose que vous êtes obligé de gérer plutôt que de guérir (même si vous pouvez encore avoir un vague espoir de résolution). Vous développez donc des stratégies d’adaptation. Vous identifiez les déclencheurs et essayez de les éviter. Vous modérez vos attentes, tant les vôtres que celles des autres. Vous apprenez que l’évitement est rarement viable, mais que la confrontation est rarement simple. Et vous acceptez que cela fasse malheureusement partie du travail.

Ce travail émotionnel à long terme vous demande beaucoup plus d’efforts que n’importe quel incident explosif isolé. Ce n’est pas la tempête, c’est la combustion lente, et les combustions lentes sont épuisantes. Gérer ces dynamiques n’est pas seulement une question de diplomatie, c’est aussi une question d’énergie.

Le leadership comme problème de gestion de l’énergie

Au début de ma carrière de directeur, j’ai appris que l’énergie émotionnelle fonctionne comme un compte bancaire. Le temps n’est pas la seule unité qui compte, l’énergie l’est aussi. Deux heures passées sur une proposition de recherche ne sont rien comparées à vingt minutes de médiation entre des collègues qui ne se sont pas mis d’accord sur quoi que ce soit depuis une décennie.

J’ai donc commencé à traiter mon attention et mes réserves émotionnelles comme des ressources limitées. Certains jours, même comme un jeu à somme nulle.

Si je savais qu’une réunion tendue allait avoir lieu, je protégeais les marges autour de l’événement, créant ainsi un tampon émotionnel et mental. Aucune tâche supplémentaire à haut risque ou à forte intensité n’était prévue pour cette journée, qu’il s’agisse d’être enthousiaste (comme une session de mentorat ou de remontée du moral avec un étudiant ou un collègue) ou de devoir gérer des désagréments mineurs. Un événement à forte intensité énergétique suffisait pour la journée.

On ne peut pas toujours prédire quand un conflit ou une crise va éclater, mais on peut préparer ses batteries. Être bien reposé, maintenir des limites, passer du temps avec ses amis et sa famille, et respecter la règle cardinale de ne pas travailler le soir ou le week-end étaient autant de moyens pour moi de recharger mes batteries émotionnelles et de les maintenir en bon état de fonctionnement.

Ce ne sont pas des luxes, mais des stratégies de survie.

La partie ressources humaines du travail

Les gens pensent souvent que le leadership universitaire concerne principalement les politiques, les budgets et la planification. Et oui, cela en fait partie. Mais l’essence même de ce travail réside dans les ressources humaines : travailler avec des êtres humains, avec toute leur intelligence, leur complexité, leurs excentricités, leurs angoisses et leurs espoirs. Sauf que contrairement aux ressources humaines, vous ne pouvez pas rester abstrait ou anonyme. Ce sont des personnes que vous connaissez, avec lesquelles vous travaillez en étroite collaboration sur différents projets, et ce depuis de nombreuses années. Certaines sont même des personnes qui vous sont chères. Et beaucoup, sinon la plupart, sont des personnes dont vous êtes, dans une certaine mesure, responsable de l’évolution de carrière et du bien-être.

Soutenir, guider, remonter le moral, défendre les collègues, célébrer leurs victoires, les aider à surmonter les revers : tout cela fait partie du travail. Appelez cela du travail relationnel, si vous voulez; c’est un travail qui a du sens, mais qui est loin d’être facile.

Il peut exiger une grande maîtrise de soi, notamment dans les situations où vous devez rester neutre et ne pas prendre parti. Parfois, vous devez vous retenir et vous abstenir de parler, car ce n’est pas à vous de juger; votre rôle est de servir de médiateur et de rechercher un compromis. Ne pas exprimer ce que vous pensez, surtout lorsque vous en avez vraiment envie, peut être très exigeant, et cela est d’autant plus difficile si, comme moi, vous n’avez pas un bon visage impassible.

Parfois, la partie ressources humaines du travail exige également d’être ferme et de fixer des limites, de dire « non » quand quelqu’un s’attend à un « oui ». Cela peut même impliquer de signaler un comportement qui dépasse les limites de la courtoisie et de la collégialité, puis de devoir travailler avec cette personne pour rétablir des attentes professionnelles communes. Le plus difficile est de ne pas se mettre en colère, ou du moins de ne pas rester en colère plus longtemps qu’un bref instant. Le lendemain, vous devez regarder la personne dans les yeux, hocher la tête et passer à autre chose; vous ne pouvez pas laisser un désaccord devenir une source permanente de discorde. Parfois, cependant, la confiance est rompue et, d’après mon expérience, cela est souvent irréparable. Vous minimisez donc les contacts, prenez des précautions et restez vigilant, ce qui demande beaucoup d’énergie.

Enfin, vous devrez peut-être vous opposer à la haute direction et défendre les intérêts du département lorsqu’ils sont menacés. En tant que chef du département, vous êtes le champion, chargé de promouvoir les intérêts individuels et communs de vos collègues. Il peut être intimidant de résister à la haute direction, et cela peut même vous coûter cher sur le plan politique (et personnel) s’il y a des désaccords majeurs sur des questions de principe. De tels moments demandent du courage, et cela aussi a un coût interne.

Assumer vos responsabilités, pas celles des autres

L’un des grands défis du leadership consiste à discerner la charge émotionnelle qui vous incombe et celle qui appartient aux autres. J’étais très mauvais dans ce domaine. Avant de devenir directeur, que ce soit en tant que professeur ou directeur de programme, j’assumais systématiquement une charge émotionnelle beaucoup trop importante. Des étudiants en crise? J’absorbais leurs inquiétudes et m’efforçais de trouver des solutions. Des collègues aux prises avec des problèmes relationnels? En essayant de les aider et de les conseiller sur les stratégies possibles, j’intériorisais souvent le problème et continuais à y penser chez moi, alors que j’aurais dû me déconnecter du travail et me concentrer sur ma famille. Des conflits administratifs? Je les prenais personnellement, je les ruminais dans ma tête, je repassais les conversations en boucle et je me demandais ce que j’aurais pu faire différemment. Et bien sûr, le hamster mental se mettait en marche à 2 heures du matin, l’insomnie devenant un visiteur indésirable pendant de nombreuses semaines et mois.

C’est ainsi que commence le burnout : non pas par l’apathie, mais par un investissement excessif. Vous vous faites tellement de souci que la frontière entre vos responsabilités et celles des autres s’estompe.

Le tournant s’est produit lorsque j’ai réalisé, lentement et à contrecœur, que je devais me concentrer sur les choses que je pouvais contrôler et lâcher prise sur celles que je ne pouvais pas contrôler. Tout ne nécessitait pas mon implication émotionnelle. Tous les conflits n’étaient pas mon problème à résoudre. Toutes les déceptions n’étaient pas mon échec. Je suis revenu à ma devise, sur laquelle je travaillais depuis mes jours d’étudiant en doctorat : « assumez vos propres responsabilités ».

Ce changement mental n’a pas rendu le leadership plus facile, mais il l’a rendu durable.

Cela m’a également poussé à rechercher des alliés dès le début et souvent. De nombreuses tâches difficiles, que j’avais entreprises seul parce que je pensais devoir le faire, se sont avérées être des choses qui pouvaient être partagées. Une tâche solitaire devient un effort partagé. Il est intéressant de noter que ce partage a également amélioré les résultats; comme les collègues étaient davantage impliqués dans les aspects « en coulisses », ils se sont approprié les résultats qui étaient importants pour le département.

Tout aussi important, les projets réalisés ensemble ont dispersé et donc réduit la charge émotionnelle, raccourcissant ainsi la période de récupération pour tout le monde. La responsabilité partagée est aussi une résilience partagée.

J’ai vu des collègues talentueux s’épuiser, non pas parce qu’ils étaient de mauvais leaders, mais parce qu’ils ne parvenaient pas à faire la distinction entre leurs responsabilités et celles des autres. Ils étaient trop dévoués au département et à leurs collègues. Ils se souciaient tellement de tout que tout devenait personnel : chaque critique, chaque revers, chaque conflit. Leurs limites émotionnelles se sont estompées et leur identité professionnelle a pris le pas sur leur bien-être personnel.

La leçon que j’en ai tirée, qui est toujours en évolution et toujours imparfaite, est que le fait de se soucier des autres est essentiel, mais se soucier sans discernement est irresponsable.

La sagesse émotionnelle comme travail en cours

Le leadership ne cesse jamais de puiser dans vos réserves internes. Et plus le rôle est centré sur les personnes, plus le travail s’accumule et plus la dépense énergétique est importante. Mais l’expérience apporte également du recul, et la réflexivité aiguise le jugement. Vous commencez à reconnaître les schémas : quand intervenir et dans quelle mesure, quand vous retenir, quand soutenir, quand vous effacer, quand prendre une grande respiration et dire « ce n’est pas mon problème ».

Vous apprenez, lentement, à déconnecter votre cerveau à la fin de la journée et à apaiser vos émotions résiduelles.

Vous investissez dans votre vie personnelle, dans les personnes et les activités qui vous procurent de la joie.

Vous vous rechargez sans culpabilité.

Et vous vous accordez la grâce de l’imperfection.

C’est, à mon avis, la véritable pratique d’un bon leadership. Il ne s’agit pas seulement de prendre des décisions dans le brouillard, mais d’apprendre à se maintenir en équilibre tout en le faisant. Car le leadership est, à la base, un travail humain — exigeant, absorbant et souvent invisible. Et vous ne pouvez pas faire du bon travail si vous êtes épuisé émotionnellement.

L’astuce, et mon projet en cours, consiste à m’assurer que le leadership ne me demande pas plus que ce que je peux donner, et à toujours me souvenir de me ressourcer lorsque je commence à m’épuiser.

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Over more than three decades in academia — as researcher, educator, journal editor, and administrator — I’ve worked with hundreds of colleagues across research, teaching, and administration. Some of these relationships have been fleeting while others were enduring; some have been productive and others less so. Among all these collaborations, one group has consistently stood out, not just for their professionalism, but for their quiet brilliance — the university librarian.

I make a point of building strong relationships with librarians because they’ve proven to be essential partners in my research, teaching, and institutional work. And I encourage students and colleagues to do the same.

Relationships that matter

Librarians are not just service providers, they’re collaborators, educators, strategists, and institutional memory-keepers. They understand the infrastructure of information: how knowledge is stored, accessed, preserved, and shared. And they know how to navigate the increasingly complex systems that underpin academic research, data management, publishing and knowledge translation.

But like any relationship, collaboration with librarians doesn’t happen by accident or without serious investment. It also requires respecting their expertise, being curious about what they can offer, and exploring possible avenues of collaboration.

Early in my career, I was fortunate to work with librarians who were generous with their time and expertise. They showed me how to conduct focused literature searches of academic and grey literatures (particularly useful when I was doing policy analysis), how to access obscure databases (such as news stories and archival material), and later on, how to teach students to critically engage with sources and avoid plagiarism (resources that are now a standard part of my course plans).

After seeking out a librarian for help, I often had to backtrack and realize that I was either asking the wrong question or had the right question but was going about answering it in the wrong way. They didn’t just answer questions — they also taught me and my students how to ask better questions and then determine the most appropriate means to answer them.

Like with other highly qualified university professionals — such as those working in our research service, the BRDV — I began to see librarians as more than simply helpful colleagues; they are strategic allies in my research, teaching, and knowledge translation activities.

Case study: The journal that could

A concrete example of such collaboration is the Canadian Journal of Bioethics / Revue canadienne de bioéthique, which I co-founded and continue to edit. Like many open access journals, we’ve faced our share of challenges. Whether they were technical, financial, or strategic, at several critical junctures, librarians were instrumental in helping the journal overcome these challenges and not only survive, but thrive.

During the early years of the journal, Marie-Hélène Vézina, a digital librarian, was a key collaborator and supporter. An expert in scholarly communications and digital infrastructure, she guided us through the complexities of moving to a new journal hosting platform, OJS, in 2018. Marie-Hélène taught me about metadata management and introduced strategies to promote the journal’s visibility nationally and internationally. And she played a key role in identifying a promising funding initiative when the journal was barely covering its costs — at her recommendation, I applied to Lyrasis, a not-for-profit organization supporting open access initiatives, which resulted in a successful funding campaign that secured essential multi-year support.

As the journal grew and our challenges evolved, a new collaborator stepped in: Mathieu Pigeon, our current digital librarian, has been helping us implement major updates to the journal’s platform, improve accessibility, and refine our messaging. His responsiveness during a recent system outage — including immediate suggestions for how best to communicate with readers — exemplified the kind of problem-oriented, solution-focused support that in my experience librarians frequently provide. But he’s also been a strategic ally, participating in the Circé Network activities and exploring how the journals hosted at the Université de Montréal could benefit from opportunities to leverage new resources or do things differently. Finally, he synthesized key information and requirements for provincial (FRQ) and federal (SSHRC) grant competitions, so journal editors like me could write convincing grant applications.

Without the support of these two librarians, and the institutional resources that they helped leverage through partners like Erudit and Coalition Publica, the journal might not only still be struggling — it might not exist at all.

Beyond publishing, librarians have shaped my teaching and research in ways that far surpass technical support.

Teaching, research, and strategy

I regularly recommend that students consult librarians — not just for help with finding resources (they’re wizards at obtaining obscure texts!), but to learn how to search strategically, evaluate texts critically, and cite responsibly. They’re also invariably up to date with innovations in data production and data management, such as the move to use artificial intelligence in research and knowledge production.

Training students in these foundational academic skills is essential for their learning, and librarians are often the best-equipped to do such teaching; it’s why my faculty systematically invites librarians to present at our beginning of session welcome event for new students, to share all the resources and support that they can provide students (and professors).

In research, librarians have helped me access specialized databases, navigate copyright and licensing issues, and curate data for long-term preservation. Their technical expertise — because they have backgrounds in information science, programming, and digital humanities — makes them invaluable partners in interdisciplinary and slightly crazy projects like those I do in bioethics. For example, our digital librarians helped me figure out the best way to self-publish my open access ebook, Playing the Academic Game, and I plan to follow the same process for future ebook projects. Further, I now systematically archive all my academic work in our repository, Papyrus, including the BrynStorming posts, to ensure their permanent storage and promote accessibility.

In terms of institutional strategy, librarians have been key allies in advancing open access, supporting equity initiatives, and defending academic freedom. For example, during the Trump administration’s purge of public institutions, librarians were among the first to resist — advocating for transparency, protecting vulnerable collections, and supporting colleagues across borders. Similarly, following the Russian invasion of Ukraine and the widespread destruction of that country’s academic infrastructure, our university librarians developed resources to help the Canadian university community support our Ukrainian counterparts. These librarians shared their expertise with Ukrainian and European partners and contributed to ensuring that scholarly resources remained accessible and secure, even in the context of an ongoing war.

These are not just acts of service, they’re also acts of solidarity.

Lessons learned

From these experiences, I’ve learned a few key lessons about working effectively with librarians.

First, we must recognize the expertise of librarians — not just in theory, but in practice. This means inviting them into conversations about curriculum design (e.g., AI literacy), research planning (e.g., data ethics and FAIR principles), and institutional policy (e.g., open access norms). It means citing their work and inviting them to collaborate on research publications as methodological experts — we must give credit where credit is due.

Second, we need to build relationships proactively and not wait until we have a problem. Reach out early, ask questions, attend workshops. Learn the language of metadata, licensing, and digital preservation. We don’t need to become an expert in these technical aspects of contemporary scholarship, but we need to understand enough to collaborate effectively with those who are experts.

Third, we need to support librarians in their own professional development. This includes advocating for fair compensation, stable funding for university libraries, and recognition of their scholarly contributions. It also means resisting the tendency to treat librarians as peripheral or invisible, especially as budget cuts and restructuring increasingly threaten their visibility — and, in some cases, their very existence.

These lessons are not just practical; they reflect what should be deeper and systematic ethical commitments to collaboration, recognition, and equity in all aspects of academic life.

Conclusion

Put simply, librarians are amazing! Not in some vague, feel-good sense, but in a concrete, strategic, and deeply personal one. They’ve helped me teach better, publish smarter, and think more critically about the systems that shape academic life — mine and that of my students and colleagues.

They’ve supported me through technical crises, funding campaigns, and institutional transformations. They’ve challenged me to be more thoughtful about effective and equitable open access. And they’ve modelled a kind of quiet leadership that is all too rare in academia — present, knowledgeable, and proactive, but never pushy.

If you haven’t already, consider reaching out to a librarian. You might discover new ways to learn, collaborate, and contribute. You might just find yourself learning more than you expected and contributing more than you thought possible. Because in the end, academia isn’t just about ideas; it’s about relationships. And some of the most important ones begin — and endure — at the library.

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Au cours de plus de trois décennies passées dans le milieu universitaire — en tant que chercheur, enseignant, éditeur en chef de revue et administrateur —, j’ai collaboré avec des centaines de collègues dans les domaines de la recherche, de l’enseignement et de l’administration. Certaines de ces relations ont été éphémères, d’autres durables; certaines ont été fructueuses, d’autres moins. Parmi toutes ces collaborations, un groupe s’est toujours démarqué, non seulement par son professionnalisme, mais aussi par son talent discret : les bibliothécaires universitaires.

Je m’efforce de nouer des relations solides avec les bibliothécaires, car ils se sont révélés être des partenaires essentiels dans mes travaux de recherche, d’enseignement et institutionnels. J’encourage les étudiants et mes collègues à faire de même.

Des relations qui comptent

Les bibliothécaires ne sont pas seulement des prestataires de services, ils sont aussi des collaborateurs, des éducateurs, des stratèges et les gardiens de la mémoire institutionnelle. Ils comprennent l’infrastructure de l’information : comment les connaissances sont stockées, consultées, conservées et partagées. Ils savent également comment naviguer dans les systèmes de plus en plus complexes qui sous-tendent la recherche universitaire, la gestion des données, la publication et la transfert des connaissances.

Cependant, comme toute relation, la collaboration avec les bibliothécaires ne se fait pas par hasard ni sans un investissement sérieux. Elle nécessite également de respecter leur expertise, d’être curieux de ce qu’ils peuvent offrir et d’explorer les possibilités de collaboration.

Au début de ma carrière, j’ai eu la chance de travailler avec des bibliothécaires qui m’ont généreusement consacré leur temps et leur expertise. Ils m’ont montré comment effectuer des recherches documentaires ciblées dans la littérature scientifique et grise (ce qui m’a été particulièrement utile lorsque je faisais de l’analyse politique), comment accéder à des bases de données obscures (telles que des articles de presse et des archives) et, plus tard, comment enseigner aux étudiants à aborder les sources de manière critique et à éviter le plagiat (ressources qui font désormais partie intégrante de mes plans de cours).

Après avoir sollicité l’aide d’un bibliothécaire, je devais souvent prendre du recul et réaliser que je posais soit la mauvaise question, soit la bonne question, mais que je m’y prenais mal pour y répondre. Ils ne se contentaient pas de répondre à mes questions, ils m’apprenaient également, ainsi qu’à mes étudiants, à poser de meilleures questions et à déterminer ensuite les moyens les plus appropriés pour y répondre.

Comme pour d’autres professionnels universitaires hautement qualifiés, tels que ceux qui travaillent dans notre service de recherche, le BRDV, j’ai commencé à considérer les bibliothécaires comme bien plus que de simples collègues serviables; ce sont des alliés stratégiques dans mes activités de recherche, d’enseignement et de transfert des connaissances.

Étude de cas : la revue qui a réussi

Un exemple concret de cette collaboration est la Canadian Journal of Bioethics / Revue canadienne de bioéthique, que j’ai cofondée et que je continue de diriger. Comme de nombreuses revues en libre accès, nous avons dû faire face à notre lot de défis. Qu’ils soient techniques, financiers ou stratégiques, les bibliothécaires ont joué un rôle déterminant à plusieurs moments critiques pour aider la revue à surmonter ces défis et non seulement à survivre, mais aussi à prospérer.

Au cours des premières années d’existence de la revue, Marie-Hélène Vézina, bibliothécaire numérique, a été une collaboratrice et un soutien essentiels. Experte en communication scientifique et en infrastructure numérique, elle nous a guidés à travers les complexités du passage à une nouvelle plateforme d’hébergement de revues, OJS, en 2018. Marie-Hélène m’a enseigné la gestion des métadonnées et m’a présenté des stratégies pour promouvoir la visibilité de la revue à l’échelle nationale et internationale. Elle a également joué un rôle essentiel dans l’identification d’une initiative de financement prometteuse alors que la revue couvrait à peine ses coûts. Sur sa recommandation, j’ai déposé une demande auprès de Lyrasis, une organisation à but non lucratif qui soutient les initiatives en matière de libre accès, ce qui a abouti à une campagne de financement réussie qui a permis d’obtenir un soutien essentiel sur plusieurs années.

Alors que la revue se développait et que nos défis évoluaient, un nouveau collaborateur est arrivé : Mathieu Pigeon, notre bibliothécaire numérique actuel, nous a aidés à mettre en œuvre des mises à jour majeures de la plateforme de la revue, à améliorer son accessibilité et à affiner notre communication. Sa réactivité lors d’une récente panne du système, notamment ses suggestions immédiates sur la meilleure façon de communiquer avec les lecteurs, illustre bien le type de soutien axé sur les problèmes et les solutions que, d’après mon expérience, les bibliothécaires fournissent fréquemment. Mais il a également été un allié stratégique, participant aux activités du réseau Circé et explorant comment les revues hébergées à l’Université de Montréal pourraient tirer parti des nouvelles ressources ou adopter de nouvelles approches. Enfin, il a synthétisé les informations et les exigences clés pour les concours de subventions provinciaux (FRQ) et fédéraux (CRSH), afin que les éditeurs en chef de revues comme moi puissent rédiger des demandes de subvention convaincantes.

Sans le soutien de ces deux bibliothécaires et les ressources institutionnelles qu’ils ont aidé à exploiter grâce à des partenaires tels que Érudit et Coalition Publica, la revue serait peut-être non seulement toujours en difficulté, mais elle n’existerait peut-être pas du tout.

Au-delà de l’édition, les bibliothécaires ont façonné mon enseignement et ma recherche d’une manière qui dépasse largement le simple soutien technique.

Enseignement, recherche et stratégie

Je recommande régulièrement aux étudiants de consulter les bibliothécaires, non seulement pour les aider à trouver des ressources (ils excellent dans l’art de dénicher des textes obscurs!), mais aussi pour apprendre à effectuer des recherches stratégiques, à évaluer les textes de manière critique et à citer de manière responsable. Ils sont également toujours au fait des innovations en matière de production et de gestion des données, telles que le recours à l’intelligence artificielle dans la recherche et la production de connaissances.

Il est essentiel de former les étudiants à ces compétences académiques fondamentales pour leur apprentissage, et les bibliothécaires sont souvent les mieux placés pour dispenser cet enseignement. C’est pourquoi ma faculté invite systématiquement les bibliothécaires à faire une présentation lors de notre événement de bienvenue pour les nouveaux étudiants, afin de leur faire découvrir toutes les ressources et le soutien qu’ils peuvent leur apporter (ainsi qu’aux professeurs).

Dans le domaine de la recherche, les bibliothécaires m’ont aidé à accéder à des bases de données spécialisées, à naviguer dans les questions de droits d’auteur et de licences, et à conserver des données pour une préservation à long terme. Leur expertise technique — grâce à leur formation en sciences de l’information, en programmation et en humanités numériques — en fait des partenaires inestimables dans des projets interdisciplinaires et quelque peu ambitieux, comme ceux que je mène en bioéthique. Par exemple, nos bibliothécaires numériques m’ont aidé à trouver le meilleur moyen d’auto-publier mon livre électronique en libre accès, Jouer le jeu académique, et j’ai l’intention de suivre le même processus pour mes futurs projets de livres électroniques. De plus, j’archive désormais systématiquement tous mes travaux universitaires dans notre référentiel, Papyrus, y compris les billets de BrynStorming, afin de garantir leur stockage permanent et de promouvoir leur accessibilité.

En termes de stratégie institutionnelle, les bibliothécaires ont été des alliés essentiels pour faire progresser le libre accès, soutenir les initiatives en faveur de l’équité et défendre la liberté académique. Par exemple, lors de la purge des institutions publiques menée par l’administration Trump, les bibliothécaires ont été parmi les premiers à résister, en plaidant pour la transparence, en protégeant les collections vulnérables et en soutenant leurs collègues au-delà des frontières. De même, à la suite de l’invasion russe de l’Ukraine et de la destruction généralisée des infrastructures universitaires de ce pays, les bibliothécaires de notre université ont développé des ressources pour aider la communauté universitaire canadienne à soutenir leurs homologues ukrainiens. Ces bibliothécaires ont partagé leur expertise avec leurs partenaires ukrainiens et européens et ont contribué à garantir l’accessibilité et la sécurité des ressources universitaires, même dans le contexte d’une guerre en cours.

Il ne s’agit pas seulement d’actes de service, mais aussi d’actes de solidarité.

Leçons apprises

Ces expériences m’ont permis de tirer quelques leçons essentielles sur la manière de travailler efficacement avec les bibliothécaires.

Tout d’abord, nous devons reconnaître l’expertise des bibliothécaires, non seulement en théorie, mais aussi en pratique. Cela signifie les inviter à participer aux discussions sur la conception des programmes d’études (ex. : littératie en matière d’IA), la planification de la recherche (ex. : l’éthique des données et les principes FAIR) et la politique institutionnelle (ex. : les normes d’accès libre). Cela signifie citer leurs travaux et les inviter à collaborer à des publications de recherche en tant qu’experts en méthodologie — nous devons leur rendre hommage à leur juste valeur.

Deuxièmement, nous devons établir des relations de manière proactive et ne pas attendre qu’un problème survienne. Il convient de prendre contact dès le début, de poser des questions, de participer à des ateliers. Il est nécessaire d’apprendre le langage des métadonnées, des licences et de la conservation numérique. Nous n’avons pas besoin de devenir des experts dans ces aspects techniques de la recherche contemporaine, mais nous devons en comprendre suffisamment pour collaborer efficacement avec ceux qui le sont.

Troisièmement, nous devons soutenir les bibliothécaires dans leur propre développement professionnel. Cela implique de plaider en faveur d’une rémunération équitable, d’un financement stable pour les bibliothèques universitaires et de la reconnaissance de leurs contributions scientifiques. Cela signifie également résister à la tendance à traiter les bibliothécaires comme des acteurs secondaires ou invisibles, d’autant plus que les coupes budgétaires et les restructurations menacent de plus en plus leur visibilité et, dans certains cas, leur existence même.

Ces enseignements ne sont pas seulement pratiques; ils reflètent ce qui devrait être des engagements éthiques plus profonds et systématiques en faveur de la collaboration, de la reconnaissance et de l’équité dans tous les aspects de la vie universitaire.

Conclusion

En résumé, les bibliothécaires sont remarquables! Non pas dans un sens vague et optimiste, mais dans un sens concret, stratégique et profondément personnel. Ils m’ont aidé à mieux enseigner, à publier de manière plus intelligente et à réfléchir de manière plus critique aux systèmes qui façonnent la vie universitaire, la mienne et celle de mes étudiants et collègues.

Ils m’ont soutenu lors de crises techniques, de campagnes de financement et de transformations institutionnelles. Ils m’ont incité à réfléchir davantage à un accès libre qui est efficace et équitable. Et ils ont incarné un type de leadership discret qui est trop rare dans le monde universitaire : présent, compétent et proactif, mais jamais insistant.

Si vous ne l’avez pas encore fait, pensez à contacter un bibliothécaire. Vous découvrirez peut-être de nouvelles façons d’apprendre, de collaborer et de contribuer. Vous pourriez bien apprendre plus que vous ne l’aviez prévu et contribuer plus que vous ne l’auriez cru possible. Car en fin de compte, le monde universitaire ne se résume pas à des idées, il s’agit aussi de relations. Et certaines des plus importantes commencent — et perdurent — à la bibliothèque.

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Bioethics has never been a static field. Since its emergence in the early 1970s, it has been shaped by the complex and shifting contours of medicine, science, technology, and society. First, in response to medical paternalism and research exceptionalism, later as a framework for encouraging more patient-centred clinical decision-making and research that was subject to external oversight. More recently, bioethics has turned its critical lens towards health systems, emerging technologies, and questions of local and global justice.

Today, the questions confronting bioethics are broader, messier, and more deeply entangled across levels and stakeholders; they’re more global, and they’re as philosophically challenging as ever. The field has moved beyond narrow procedural concerns such as patient consent or ventilator allocation to grapple with what it means to live well in a fractured world. This includes confronting how to share shrinking resources amid expanding needs, whether every need can or should be met, and how to respond ethically to the rapid adoption of technological innovations — along with the promises they make and the risks they conceal.

Bioethics today finds itself at a crossroads, not of identity crisis, but of expanding possibilities and shifting boundaries.

From a coherent theory to shared challenges

As Vardit Ravitsky, president of the Hastings Center for Bioethics, explains in her 2023 presidential inaugural text¹, the field of bioethics is no longer unified by a single theoretical canon (if it ever truly was). Instead, the field is held together by a constellation of urgent and overlapping challenges: emerging technologies, social inequities, global health crises, and the need to navigate tensions between individual rights and collective responsibilities.

Bioethics has grown into a methodological ecosystem. We now speak fluently across normative ethics, empirical studies, and policy frameworks, all part of a multi-stakeholder and interdisciplinary dialogue. This pluralism is both a strength and a liability. How do we remain pertinent without collapsing everything into procedural checklists? How do we keep our critical depth without dissolving into hyper-specialization?

The risk isn’t only fragmentation, but also dilution. That bioethics becomes a decorative flourish to be added to other “more serious” disciplines or to policymaking, instead of the serious, critical and independent voice that bioethics researchers and professionals have worked so hard develop.

But there’s also opportunity. We don’t have to choose between preserving the field’s philosophical roots and engaging with new empirical methods. We don’t have to limit ourselves to responding to classic questions in research and healthcare. We can and should do all of these. We should do what we’ve always done so well as a field — rethink and reinvent bioethics to meet contemporary challenges.

From autonomy to solidarity

One of the most significant shifts we’ve seen over the past 50 years has been the move from an ethics focused on individual autonomy to an ethics more broadly concerned with structural (in)justice and collective well-being. This doesn’t mean that issues to do with autonomy are obsolete. Instead, there is a growing recognition that the hyper-focus on individual choice so prevalent in North American bioethics has obscured the social and institutional contexts in which choices are made or constrained.

The COVID-19 pandemic laid bare the inadequacy of traditional bioethical frameworks when health systems collapse, supply chains break down, and political will falters. Justice, solidarity, and social responsibility became not just abstract ideals but operational necessities. Scarcity forced hard decisions; inequity demanded vigilance and compassion. We found ourselves rethinking what counts as ethical care, not just for individuals, but for populations. We struggled to balance equity and pragmatism in the face of truly “wicked problems”, operating in a context of massive uncertainty, where no proposal was optimal and someone would always lose.

And those difficult choices had to be clearly justified — to health professionals, patients, decision-makers and civil society.

Faced with these realities, bioethics as a field has expanded its ethical vocabulary. Autonomy, beneficence and justice have been joined by concepts like solidarity, stewardship, and interdependence. We are moving from an ethics centred on negative rights (freedom from interference) towards one that explicitly affirms positive rights (access to care, conditions for human flourishing). And this means redefining what it means to live and act ethically in the world.

From the local to the global and back again

The boundaries that once defined the scope of bioethics have become increasingly porous. Viruses, data, and carbon emissions don’t recognize borders. Whether the issue is climate collapse, AI governance, or equitable access to vaccines and essential medicines, bioethics must now operate in a space that is simultaneously local and global. This requires cultural humility and political dexterity, all the while avoiding the trap of falling into cultural or moral relativism.

It also requires taking moral pluralism seriously — not as an abstract fact, but as the practical reality of a world without shared moral foundations.

As Alan Porter explains in his essay “Bioethics in the ruins,” we live among moral strangers.² We can no longer assume a shared worldview, be it religious, philosophical, or secular. Not everyone agrees on what counts as harm, personhood, or dignity, and not all disagreements can be resolved through appeals to reason or consensus. The Enlightenment ideal of a universal moral authority has cracked under the weight of postmodern pluralism. What remains is not nihilism, but uncertainty. Bioethics must learn to navigate this uncertainty, not by searching for a new grand unified theory, but by cultivating both procedural ethics (ways to live together despite difference) and content-rich frameworks that are context-specific, community-informed, and pertinent to solving real-world problems.

Porter’s call is not for an abandonment of bioethics, but for its reinvention. We need an ethics that is pragmatic but theoretically rich, situated but not parochial.

From scholarship to impact

Another tension for bioethics lies in the longstanding, perennial debate between focusing on theory or on application. That is, should bioethics scholars “return to their roots” and invest their energies in the complex philosophical questions raised by or underpinning contemporary ethical challenges? Or should they instead be focused on working closely with their professional colleagues to develop practical analytic frameworks and tools that enable functional and ethically justified policy that then hopefully flows into more ethical decision-making?

And why, exactly, must we choose? Bioethics has always been its strongest when theory and practice are in dynamic relation.

There’s a persistent feeling, especially outside the academy, that philosophical ethics has little to offer the real world — “it’s just navel gazing, airy-fairy and of no real use”. This caricature is widespread, and wrong. At the same time, some may view bioethics as necessarily practical and so limited to “applying the principles” to problem solving, leaving the abstract questions for others, that is, philosophers. But as Blumenthal-Barby and colleagues³ remind us, the real value of philosophy or theorizing is in its capacity to clarify, challenge, and expand our understanding of the nature and scope of ethical problems.

Descriptive ethics that is anchored in rich empirical research can tell us what people believe, and even why. Legal analysis can tell us what is permitted within particular jurisdictions, and what remains uncertain. But neither can tell us what is right, nor provide the ethical justification for one or another view of the good life. That task requires philosophical reasoning and judgment.

Philosophers in bioethics do far more than debate trolley problems. They wrestle with what death means in the context of organ donation, what responsibility looks like in neuroethics, and how agency functions in the era of algorithmic medicine. They challenge the boundaries of identity, embodiment, and ethical personhood in ways that empirical methods alone cannot. They push us to question the choice of the words that we use. They help us to discern nuances, to unpack implicit values, and to make explicit the hidden premises in an argument.

Emerging technologies aren’t just new gadgets. Whether we’re talking about AI, gene therapy, or brain-computer interfaces, we should understand these innovations as the result of and embedded within techno-scientific systems. And these systems raise foundational questions about what kind of beings we are, the societies in which we live, the kinds of futures that we want — and who gets to decide these futures. Such questions cannot be resolved through stakeholder engagement or consensus workshops. They require philosophy done rigorously, humbly, and in conversation with real-world practices.

From field to forum

One of the most promising metaphors for the future of bioethics is not a silo but a forum. Seen this way, bioethics acts as a dynamic, interdisciplinary space connecting theory to practice, local to global, and the health sciences to the broader social and ecological systems in which they operate.

But this vision faces structural obstacles. Academic institutions continue to reward publication metrics over public engagement. Philosophical bioethics struggles to secure funding in a world that privileges empirical research with measurable outcomes. Many philosophy departments have lost their foothold in bioethics entirely, while bioethics centres are increasingly sustained by soft money or service teaching.

The risk is that we may be losing the conceptual core of the field, not through resistance, but through neglect.

To counter this, Blumenthal-Barby and colleagues call for renewed investment in philosophical scholarship. This includes building networks, advocating for disciplinary-appropriate metrics of success, and ensuring that professional training in bioethics doesn’t just teach tools, but also cultivates critical analysis and ethical imagination.

Bioethics cannot be reduced to a technical service in support of health institutions or policy making, though its problem-solving skills remain important. It must also be a space of ethical mediation and creative thinking — whether this is within health institutions, government agencies, or universities — that equips people to better navigate ambiguity, disagreement, and perpetual change.

From health to flourishing

Perhaps the most profound shift is one of ambition. Bioethics is starting to move from a focus on health outcomes to a broader vision of human flourishing. Not about lifestyle medicine or wellness trends, but instead about recognizing the full range of conditions— social, economic, cultural, and environmental — that shape life chances.

Structural racism, income inequality, ecological collapse are not side issues. They’re central determinants of who lives, who dies, and who gets to live well. And these are often wicked problems. As such, the challenges facing bioethics today are not technical puzzles, and so they demand more than toolkits. They are philosophical provocations that require us to think long and hard. They demand reflection, imagination, and the courage to ask questions that we cannot yet answer.

A truly ethical framework or approach must attend to the invisible systems of oppression and exclusion that undercut any pretence of neutrality. To do so means embracing bioethics as an inherently interdisciplinary project, one that draws from sociology, anthropology, law, the health sciences, and beyond, not as background noise but as collaborators in an ongoing ethical enterprise.

Bioethics, then, is not a discipline nor even a field — it is a forum, a place of convergence, friction, and possibility. Its future depends on our willingness to keep that space open: to listen across difference, to speak with clarity, and to act with integrity. The goal is not merely to stay abreast of social and technological change, but to shape it, deliberately and ethically.

If bioethics is to remain relevant, it must help us not only navigate uncertainty but learn to build — cautiously, creatively, collectively — the futures we dare to hope for.

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La bioéthique n’a jamais été un domaine statique. Depuis son émergence au début des années 1970, elle a été façonnée par les contours complexes et changeants de la médecine, de la science, de la technologie et de la société : d’abord, en réponse au paternalisme médical et à l’exceptionnalisme de la recherche, puis comme cadre visant à encourager une prise de décision clinique davantage centrée sur le patient et une recherche soumise à un contrôle externe. Plus récemment, la bioéthique a tourné son regard critique vers les systèmes de santé, les technologies émergentes et les questions de justice locale et mondiale.

Aujourd’hui, les questions auxquelles est confrontée la bioéthique sont plus vastes, plus complexes et plus étroitement imbriquées entre les niveaux et les parties prenantes; elles sont plus globales et toujours aussi exigeantes sur le plan philosophique. Le champ a dépassé les préoccupations procédurales étroites — comme l’obtention du consentement ou l’allocation d’un respirateur — pour s’attaquer à des questions plus fondamentales : ce que signifie bien vivre dans un monde fracturé, comment partager des ressources qui se raréfient face à des besoins croissants, et si tous les besoins peuvent ou doivent être satisfaits. Ces enjeux s’inscrivent parallèlement dans un contexte d’adoption rapide des innovations technologiques, avec leurs promesses, mais aussi les risques qu’elles dissimulent.

La bioéthique se trouve aujourd’hui à un tournant, non pas en raison d’une crise d’identité, mais en raison de l’élargissement des possibilités et du déplacement des frontières.

D’une théorie cohérente à des défis communs

Comme l’explique Vardit Ravitsky, présidente du Hastings Center for Bioethics, dans son discours d’investiture de 2023¹, le domaine de la bioéthique n’est plus unifié par un canon théorique unique (si tant est qu’il l’ait jamais été). Au contraire, ce domaine est désormais caractérisé par une constellation de défis urgents et interdépendants : technologies émergentes, inégalités sociales, crises sanitaires mondiales et nécessité de gérer les tensions entre les droits individuels et les responsabilités collectives.

La bioéthique est devenue un écosystème méthodologique. Nous parlons désormais couramment de l’éthique normative, des études empiriques et des cadres politiques, qui font tous partie d’un dialogue multipartite et interdisciplinaire. Ce pluralisme est à la fois une force et une faiblesse. Comment rester pertinents sans tout réduire à des listes de contrôle procédurales? Comment conserver notre profondeur critique sans nous dissoudre dans l’hyperspécialisation?

Le risque n’est pas seulement la fragmentation, mais aussi la dilution. La bioéthique pourrait devenir un élément décoratif ajouté à d’autres disciplines « plus sérieuses » ou à l’élaboration des politiques, au lieu d’être la voix sérieuse, critique et indépendante que les chercheurs et les professionnels de la bioéthique ont travaillé si durs à développer.

Cependant, il existe également des opportunités. Nous n’avons pas à choisir entre préserver les racines philosophiques du domaine et adopter de nouvelles méthodes empiriques. Nous n’avons pas à nous limiter à répondre aux questions classiques de la recherche et des soins de santé. Nous pouvons et devons faire tout cela. Nous devons faire ce que nous avons toujours si bien fait dans ce domaine — repenser et réinventer la bioéthique pour relever les défis contemporains.

De l’autonomie à la solidarité

L’un des changements les plus significatifs que nous avons observés au cours des 50 dernières années a été le passage d’une éthique axée sur l’autonomie individuelle à une éthique plus largement préoccupée par l’injustice structurelle et le bien-être collectif. Cela ne signifie pas que les questions liées à l’autonomie sont obsolètes. Au contraire, on reconnaît de plus en plus que l’accent excessif mis sur le choix individuel, si répandu dans la bioéthique nord-américaine, a occulté les contextes sociaux et institutionnels dans lesquels les choix sont faits ou contraints.

La pandémie de COVID-19 a mis en évidence l’insuffisance des cadres bioéthiques traditionnels lorsque les systèmes de santé s’effondrent, les chaînes d’approvisionnement se rompent et la volonté politique vacille. La justice, la solidarité et la responsabilité sociale sont devenues non seulement des idéaux abstraits, mais aussi des nécessités opérationnelles. La pénurie a imposé des décisions difficiles; l’inégalité a exigé de la vigilance et de la compassion. Nous nous sommes retrouvés à repenser ce qui constitue des soins éthiques, non seulement pour les individus, mais aussi pour les populations. Nous avons eu du mal à trouver un équilibre entre équité et pragmatisme face à de véritables « problèmes épineux », dans un contexte d’incertitude massive, où aucune proposition n’était optimale et où quelqu’un était toujours perdant.

Et ces choix difficiles devaient être clairement justifiés — auprès des professionnels de la santé, des patients, des décideurs et de la société civile.

Face à ces réalités, la bioéthique en tant que domaine a élargi son vocabulaire éthique. L’autonomie, la bienfaisance et la justice ont été rejointes par des concepts tels que la solidarité, la gestion responsable et l’interdépendance. Nous passons d’une éthique centrée sur les droits négatifs (absence d’ingérence) à une éthique qui affirme explicitement les droits positifs (accès aux soins, conditions propices à l’épanouissement humain). Cela implique de redéfinir ce que signifie vivre et agir de manière éthique dans le monde.

Du local au mondial et vice-versa

Les frontières qui définissaient autrefois le champ d’application de la bioéthique sont devenues de plus en plus poreuses. Les virus, les données et les émissions de carbone ne connaissent pas de frontières. Qu’il s’agisse de l’effondrement climatique, de la gouvernance de l’IA ou de l’accès équitable aux vaccins et aux médicaments essentiels, la bioéthique doit désormais opérer dans un espace à la fois local et mondial. Cela exige une humilité culturelle et une dextérité politique, tout en évitant le piège du relativisme culturel ou moral.

Cela exige également de prendre au sérieux le pluralisme moral, non pas comme un fait abstrait, mais comme la réalité pratique d’un monde sans fondements moraux communs.

Comme l’explique Alan Porter dans son essai « Bioethics in the ruins » (La bioéthique dans les ruines), nous vivons parmi des étrangers moraux. Nous ne pouvons plus présumer une vision du monde commune, qu’elle soit religieuse, philosophique ou laïque. Tout le monde ne s’accorde pas sur ce qui constitue un préjudice, une personnalité ou une dignité, et tous les désaccords ne peuvent pas être résolus par l’appel à la raison ou au consensus. L’idéal des Lumières d’une autorité morale universelle s’est effondré sous le poids du pluralisme postmoderne. Ce qui reste n’est pas le nihilisme, mais l’incertitude. La bioéthique doit apprendre à naviguer dans cette incertitude, non pas en recherchant une nouvelle grande théorie unifiée, mais en cultivant à la fois une éthique procédurale (des moyens de vivre ensemble malgré les différences) et des cadres riches en contenu, spécifiques au contexte, informés par la communauté et pertinents pour résoudre les problèmes du monde réel.

Porter ne préconise pas l’abandon de la bioéthique, mais sa réinvention. Nous avons besoin d’une éthique pragmatique, mais riche sur le plan théorique, située, mais pas paroissiale.

De la recherche à l’impact

Une autre tension pour la bioéthique réside dans le débat ancien et perpétuel entre l’importance accordée à la théorie ou à l’application. Autrement dit, les chercheurs en bioéthique doivent-ils « revenir à leurs racines » et consacrer leur énergie aux questions philosophiques complexes soulevées par les défis éthiques contemporains ou qui les sous-tendent? Ou doivent-ils plutôt s’attacher à travailler en étroite collaboration avec leurs collègues professionnels afin de développer des cadres et des outils analytiques pratiques qui permettent l’élaboration de politiques fonctionnelles et éthiquement justifiées, qui, espérons-le, déboucheront sur une prise de décision plus éthique?

Et pourquoi, exactement, devons-nous choisir? La bioéthique a toujours été plus forte lorsque la théorie et la pratique entretenaient une relation dynamique.

Il existe un sentiment persistant, en particulier en dehors du monde universitaire, selon lequel l’éthique philosophique n’a pas grand-chose à offrir au monde réel : « ce n’est que de la contemplation nombriliste, utopique et sans utilité réelle ». Cette caricature est répandue, mais erronée. Dans le même temps, certains peuvent considérer la bioéthique comme nécessairement pratique et donc limitée à « l’application des principes » à la résolution de problèmes, laissant les questions abstraites à d’autres, c’est-à-dire aux philosophes. Cependant, comme nous le rappellent Blumenthal-Barby et ses collègues³, la véritable valeur de la philosophie ou de la théorisation réside dans sa capacité à clarifier, remettre en question et élargir notre compréhension de la nature et de la portée des problèmes éthiques.

L’éthique descriptive, qui s’appuie sur de riches recherches empiriques, peut nous indiquer ce que les gens croient, et même pourquoi. L’analyse juridique peut nous indiquer ce qui est autorisé dans certaines juridictions et ce qui reste incertain. Cependant, ni l’une ni l’autre ne peuvent nous dire ce qui est juste ni fournir la justification éthique d’une opinion ou d’une autre sur la bonne vie. Cette tâche nécessite un raisonnement et un jugement philosophiques.

Les philosophes spécialisés en bioéthique font bien plus que débattre des dilemmes éthiques. Ils s’interrogent sur la signification de la mort dans le contexte du don d’organes, sur la nature de la responsabilité en neuroéthique et sur le fonctionnement de l’action dans l’ère de la médecine algorithmique. Ils remettent en question les frontières de l’identité, de l’incarnation et de la personnalité éthique d’une manière que les méthodes empiriques seules ne peuvent pas faire. Ils nous poussent à remettre en question le choix des mots que nous utilisons. Ils nous aident à discerner les nuances, à décrypter les valeurs implicites et à expliciter les prémisses cachées d’un argument.

Les technologies émergentes ne sont pas seulement de nouveaux gadgets. Qu’il s’agisse d’IA, de thérapie génique ou d’interfaces cerveau-ordinateur, il faut les considérer comme des produits issus de systèmes techno-scientifiques qui en font intrinsèquement partie. Et ces systèmes soulèvent des questions fondamentales sur le type d’êtres que nous sommes, les sociétés dans lesquelles nous vivons, le type d’avenir que nous souhaitons et qui décide de cet avenir. Ces questions ne peuvent être résolues par la participation des parties prenantes ou des ateliers de consensus. Elles nécessitent une réflexion philosophique rigoureuse, humble et en dialogue avec les pratiques du monde réel.

Du champ au carrefour

L’une des métaphores les plus prometteuses pour l’avenir de la bioéthique n’est pas un silo, mais un carrefour. Vue sous cet angle, la bioéthique agit comme un espace dynamique et interdisciplinaire reliant la théorie à la pratique, le local au global, et les sciences de la santé aux systèmes sociaux et écologiques plus larges dans lesquels elles s’inscrivent.

Cependant, cette vision se heurte à des obstacles structurels. Les institutions universitaires continuent de privilégier les indicateurs de publication plutôt que l’engagement public. La bioéthique philosophique peine à obtenir des financements dans un monde qui privilégie la recherche empirique avec des résultats mesurables. De nombreux départements de philosophie ont complètement perdu leur emprise sur la bioéthique, tandis que les centres de bioéthique sont de plus en plus soutenus par des fonds privés ou des services d’enseignement.

Le risque est que nous perdions le cœur conceptuel de ce domaine, non pas par résistance, mais par négligence.

Pour contrer cela, Blumenthal-Barby et ses collègues appellent à un regain d’investissement dans la recherche philosophique. Cela implique notamment de créer des réseaux, de plaider en faveur de mesures de réussite adaptées à la discipline et de veiller à ce que la formation professionnelle en bioéthique ne se limite pas à l’enseignement d’outils, mais cultive également l’analyse critique et l’imagination éthique.

La bioéthique ne peut être réduite à un service technique au service des institutions de santé ou de l’élaboration des politiques, même si ses compétences en matière de résolution de problèmes restent importantes. Elle doit également être un espace de médiation éthique et de réflexion créative — que ce soit au sein des institutions de santé, des agences gouvernementales ou des universités — qui permette aux individus de mieux naviguer entre l’ambiguïté, les désaccords et les changements perpétuels.

De la santé à l’épanouissement

Le changement le plus profond est peut-être celui de l’ambition. La bioéthique commence à passer d’une approche axée sur les résultats en matière de santé à une vision plus large de l’épanouissement humain. Il ne s’agit pas de médecine du style de vie ou de tendances en matière de bien-être, mais plutôt de prendre en compte l’ensemble des facteurs — sociaux, économiques, culturels et environnementaux — qui influencent les opportunités dans la vie.

Le racisme structurel, les inégalités de revenus et l’effondrement écologique ne sont pas des questions secondaires. Ce sont des facteurs déterminants pour savoir qui vit, qui meurt et qui a la chance de bien vivre. Et il s’agit souvent de problèmes complexes. Ainsi, les défis auxquels la bioéthique est confrontée aujourd’hui ne sont pas des énigmes techniques et exigent donc plus que des outils. Ce sont des provocations philosophiques qui nous obligent à réfléchir longuement et sérieusement. Elles exigent de la réflexion, de l’imagination et le courage de poser des questions auxquelles nous ne pouvons pas encore répondre.

Un cadre ou une approche véritablement éthique doit tenir compte des systèmes invisibles d’oppression et d’exclusion qui sapent toute prétention de neutralité. Pour ce faire, il faut considérer la bioéthique comme un projet intrinsèquement interdisciplinaire, qui s’inspire de la sociologie, de l’anthropologie, du droit, des sciences de la santé et d’autres domaines, non pas comme un bruit de fond, mais comme des collaborateurs dans une entreprise éthique en cours.

La bioéthique n’est donc ni une discipline ni même un domaine — c’est un forum, un lieu de convergence, de friction et de possibilités. Son avenir dépend de notre volonté de maintenir cet espace ouvert : écouter au-delà des différences, parler avec clarté et agir avec intégrité. L’objectif n’est pas seulement de se tenir au courant des changements sociaux et technologiques, mais de les façonner, de manière délibérée et éthique.

Pour que la bioéthique reste pertinente, elle doit nous aider non seulement à naviguer dans l’incertitude, mais aussi à apprendre à construire — avec prudence, créativité et collectivement — l’avenir que nous osons espérer.

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¹ Ravitsky V. A path forward—and outward: Repositioning bioethics to face future challenges. Hastings Center Report. 2023;53(5):7-10.

² Porter A. Bioethics in the ruins. Journal of Medicine and Philosophy. 2020;45(3):259-76.

³ Blumenthal-Barby J, Aas S, Brudney D, et al. The place of philosophy in bioethics today. American Journal of Bioethics. 2021;22(12):10-21.

Preamble

I’ve been a fan of fantasy for as long as I can remember. I tore through each of the Harry Potter books in a matter of days and loved the films just as much — the magic, the moral complexity, the sense that even small acts of courage could shift entire worlds. Of all the wonderful characters, the house elves were ones that I’ve often thought about over the years. Invisible and seemingly tireless, they kept Hogwarts castle running, day after day, while the wizards could do more important and meaningful work. What a luxury! Wouldn’t it be fantastic, I thought, if I had an elf to do my ironing, vacuum the house, and clean the windows? But as we learned through the stories of Dobby and Kreacher, this liberty and luxury were built on an exploitive model of disenfranchised labour. So maybe doing my own laundry and ironing wasn’t such a bad thing after all.

Academia, it turns out, has its own house elves. In some teams — not mine, I assure you! — it’s the graduate students who write the drafts, gather the data, analyse the results, organise the conferences, and mentor other students. And they frequently do this with little recognition and limited reward. Their labour, which is essential to the functioning of research teams, may go unseen, their contributions absorbed into the glow of their professor’s name and reputation. It’s unfair, and all too familiar.

Inspired by the world of Harry Potter, and by the junior wizards who dare to challenge such hierarchies in academia, I decided to tell this story — a tale of invisible work, quiet rebellion, and the stubborn hope that someday, all who keep the castle running will be seen.

Arrival at The Castle

I was not born in The Castle. No elf is. We arrive by letter — “Congratulations, you have been accepted into the Master’s Program in Magical Inquiry.” The letter glows faintly in the moonlight, as if enchanted with promise. No one mentions that it’s also a binding spell, constraining your every movement and activity. Your life is no longer your own — you belong to The Castle.

When I arrived, I was given a desk in the cellar of the Department of Applied Wizardry. It had once been a storage closet, judging by the faint smell of formaldehyde and forgotten ambition. On the door someone had pinned a cheerful sign: Graduate Research Space. I naively believed that this meant I was now a scholar in training. It took a few months to learn that it actually meant “house elf with a student ID” aka “slave labour.”

I wasn’t alone. There were others, of course. Elves from all corners of the realm, each with their own glowing letters and dreams of magical discovery. We were sorted into departments not by aptitude, but by arcane algorithms and the whims of the Sorting Committee, a shadowy cabal rumoured to consult horoscopes, tea leaves, and budget spreadsheets during eclipses.

One elf had come with a suitcase full of manuscripts and a heart full of hope. She now spends her days transcribing ancient scrolls for a professor who insists on using quills dipped in dragon’s blood. Another, a quiet elf with a talent for potion theory, was assigned to the Department of Bureaucratic Alchemy. He spends most of his time filling out grant applications that vanish into the ether, never to be seen again. A third had a most horrible responsibility: doing battle with the research ethics approval platform, a cursed portal that demanded twelve signatures, three sacrificial drafts, and a blood oath from the wizard in charge — who was, of course, always “travelling” when you needed them most.

Life in the cellar

We meet in the breakroom, a damp alcove behind the enchanted vending machine that occasionally dispenses coffee if you whisper your thesis title backwards during a full moon. Occasionally, the vending machine also dispenses rejection letters from journals you haven’t submitted to — a feature known as “pre-emptive peer review.” There, we exchange tales of our latest “opportunities for professional development”: grading hundreds of first-year essays on wand safety, attending mandatory seminars like Resilience and Gratitude in Research — Now with 30% More Gratitude!, and being volunteered to organise prestigious conferences at which we’re not allowed to speak.

No one talks about escape. The Castle has a way of making you forget the world outside. The longer you stay, the more you begin to believe that the only path forward is through the dissertation labyrinth, through the trials of peer review, through the endless incantations of “publish or perish.”

The senior wizard, Professor Dumbledrake, was a grand figure — beard, robes, the whole performance. He called me my student in public and you there in private. When visitors came, he’d introduce me with a paternal chuckle: “My student is doing marvellous work under my supervision.”

I never corrected him. It was easier to nod and vanish back into the shadows of the laboratory.

At first, I didn’t mind. I told myself this was apprenticeship — invisible labour for now, recognition later. That’s the promise to which every elf clings. We whisper it to each other during late-night data entry, when the castle is silent and the only light comes from the glow of our screens.

The turning point

The turning point came one winter, when Dumbledrake announced a new funding call.

“Big opportunity,” he said, eyes glittering. “We’ll propose a cross-disciplinary initiative on transformative magical ethics. It will keep the team funded for the next 5 years! I’ll need a first draft by Monday.”

It was Thursday. I briefly considered time travel. But The Castle’s Chrono-Compliance Office had recently banned it due to “unfair citation advantages.”

By Sunday night, I’d written forty pages, including a methodology so robust it could withstand a dragon attack. I twisted the arms of my fellow elves to produce enchanted diagrams and a magical reference list. I left the final product on Dumbledrake’s desk with trembling pride, with my name carefully typed in the footer, just in case, and mention of the help I’d received from my fellow elves.

On Tuesday, he called me in. The parchment lay open, now glowing with official seals.

“Splendid work,” he said. “The Council has accepted my proposal.”

I glanced at the cover page. It read: Principal Investigator: Professor Dumbledrake, Co-Investigator: Professor McSage, Research Assistant: (blank)

He smiled benignly. “Of course, you’ll have the chance to learn from the project.”

That was the first time I truly understood the pervasive nature of the spell of invisibility.

A sock in the system

Change came disguised as chaos: a new assistant professor named Lyra Halloway, fresh from her own postdoctoral battles, and with the scars to show for it. She wore robes slightly too long for her, scandalously equipped with pockets. Her robes also had a stitched-in clause from her union contract — a rare enchantment that allowed her to say “no” without being cursed with career stagnation.

She spoke too fast and kept leaving her wand in strange places. Rumour had it that she’d been trained by progressive scholars in the northern citadels, where hierarchies were flatter and credit was shared. And strangest of all, that she talked to the elves — not just to give orders but to ask what they thought.

On her first day, she found me fixing a corrupted dataset.

“Hi!” she said. “You must be one of the grad students. What’s your name?”

I told her. No one had asked before. None of us were ever addressed by our names.

She pulled up a chair, peered at the screen. “Is this for Dumbledrake’s project? The one that just got funded?”

I nodded.

“You wrote this analysis?”

Another nod. And I explained how this was a collaborative effort, that my fellow elves had helped with the diagrams and references.

She frowned, then laughed, though not unkindly. “Well, you should probably be on the author list, don’t you think?”

Author list? That was wizard talk. Elves weren’t authors. We were acknowledged, and only if we were lucky.

But she meant it. When her own project launched, she insisted that I be listed as co-investigator. The administration balked — “students can’t hold that title” — but she found a loophole: collaborator (in training). It wasn’t much, but it was visible ink, and my name was listed on a project for the first time, ever.

Word of her methods spread quickly. Some wizards grumbled that she was “spoiling the students,” while others dismissed her as naïve. Dumbledrake invited her to tea, the polite ritual of academic containment.

“Lyra,” Dumbledrake said smoothly, “I appreciate your enthusiasm, but you must understand, hierarchy is how we maintain excellence. The young need guidance.”

“Guidance, yes,” she said. “But not servitude.”

He chuckled. “My dear, this is academia, not activism.”

She glanced toward me. “Tell that to the people keeping your projects alive.”

For the first time, his eyes followed hers. He saw me — really saw me — as though he were realizing that the furniture could talk. It was the most terrifying moment of my life.

Breaking the spell

Once you’ve been seen, you can’t go back to being invisible.

It started small. One elf refused to organise the next conference unless her name appeared as a member of the organizing committee. Another began putting his initials on data files. A third demanded to be listed as co-author on the paper she’d drafted, or she’d file a complaint with the castle’s Ombudsman, a mythical creature rumoured to appear only during accreditation season.

Lyra helped quietly — advising, writing template emails, and instructing us in the ancient art of Boundary Setting. She even taught us the sacred spell of Out-of-Office Auto-Reply, which, when cast correctly, could repel emails from senior wizards for up to 72 hours.

It was risky, of course. Dumbledrake grew cold. One by one, the senior wizards began avoiding Lyra in the corridors. And for me and the other more outspoken elves, invitations to work on projects vanished.

“Keep your head down,” a senior elf warned me. “They can make you disappear.”

But invisibility had lost its charm.

The official turning point came one afternoon when the dean visited the department. Dumbledrake presented the success of his grant, complete with glittering slides and the usual self-congratulation. Lyra, standing at the back, raised her hand.

“Dean Rowena,” she said, “there’s someone you should meet. The student who wrote the proposal.”

Silence. Every head turned toward me.

I half expected Dumbledrake to cast a silencing charm. Instead, he smiled tightly. “Ah yes, my assistant was involved in some… preliminary work.”

Lyra stepped forward. “Preliminary? It was the design of the entire evaluation framework. And it was a team effort, with the help of multiple students.”

The dean blinked. “Really? Excellent initiative!”

And there it was, the sock. Not literal, of course, but symbolic: public recognition. The enchantment broke with a whisper, like old parchment tearing.

Epilogue

Freedom in academia is never dramatic. There were no fireworks, no cheering crowds. Just a gradual shift — names appearing where they should, doors staying open a bit longer, emails answered with something approaching respect, occasionally, even without the phrase “per my last email.” One elf got a calendar invite with an actual agenda, not just “catch-up” followed by 45 minutes of vague PowerPointing.

Lyra’s rebellion didn’t overthrow the castle. Dumbledrake remained head of his tower, and the senior wizards continued to conjure prestige and ignore the elves most of the time. But the cellar felt different. We began to imagine futures that didn’t involve servitude, and we were asked by other junior wizards — yes, asked! — to help them on their projects, and then given credit for our work.

Some elves even left, seeking work in the outside world where their magic might be properly valued. Others stayed, determined to rebuild the castle from within. I stayed, because there’s something intoxicating about turning your own invisibility into power.

Years later, when I became a junior wizard myself, I kept the memory of the cellar close. The smell of old coffee and late-night coding. The ache of being unseen. The moment Lyra looked at me and said, What’s your name?

Now, when new students arrive, I try to ask the same question — and wait for an answer. I show them where the wands are kept, how to file for funding, how to cast the protective charm of Clear Authorship Agreements.

Sometimes I catch myself slipping and delegating too much, claiming credit by reflex. The castle’s magic is seductive that way. But then I remember the cellar and the sock and the soft rebellion that started everything.

The truth is, the academy doesn’t need fewer elves. It needs fewer wizards pretending they’re doing the work alone. Because the real magic, like I experienced with that big project, has always been collective — shared, messy, and invisible until someone dares to look.

And once you’ve seen it, you can never unsee it. Unless, of course, you attend The Castle’s annual retreat on “Strategic Forgetting: How to Unlearn Equity in 3 Easy Steps.”

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Préambule

Je suis passionné par la fantasy depuis toujours. J’ai dévoré les livres Harry Potter en quelques jours chacun et j’ai tout autant apprécié les films : la magie, la complexité morale, le sentiment que même de petits actes de courage pouvaient changer le monde entier. Parmi tous ces personnages merveilleux, ce sont les elfes de maison qui m’ont le plus marqué au fil des ans. Invisibles et apparemment infatigables, ils faisaient fonctionner le château de Poudlard jour après jour, tandis que les sorciers pouvaient se consacrer à des tâches plus importantes et plus significatives. Quel privilège! Ne serait-ce pas fantastique, me disais-je, d’avoir un elfe pour repasser mon linge, passer l’aspirateur dans la maison et nettoyer les vitres? Mais, comme nous l’avons appris à travers les histoires de Dobby et Kreacher, cette liberté et ce luxe reposaient sur un modèle d’exploitation de la main-d’œuvre privée de ses droits. Alors, peut-être que faire ma lessive et repasser mon linge n’était pas si désagréable après tout.

Il s’avère que le monde universitaire a ses propres elfes de maison. Dans certaines équipes — pas la mienne, je vous l’assure! —, ce sont les étudiants gradués qui rédigent les brouillons, collectent les données, analysent les résultats, organisent les conférences et encadrent les autres étudiants. Et ils le font souvent sans être reconnus et avec une récompense limitée. Leur travail, qui est essentiel au fonctionnement des équipes de recherche, peut passer inaperçu, leurs contributions étant absorbées par la renommée et la réputation de leur professeur. C’est injuste, et bien trop courant.

Inspiré par l’univers d’Harry Potter et par les jeunes sorciers qui osent défier ces hiérarchies dans le monde universitaire, j’ai décidé de raconter cette histoire — une histoire de travail invisible, de rébellion silencieuse et d’espoir tenace qu’un jour, tous ceux qui font fonctionner le château seront reconnus.

Arrivée au château

Je ne suis pas né au château. Aucun elfe ne l’est. Nous arrivons par courrier : « Félicitations, vous avez été accepté dans le programme de maîtrise en recherche magique. » La lettre brille faiblement au clair de lune, comme enchantée par une promesse. Personne ne mentionne qu’il s’agit également d’un sort contraignant, qui restreint chacun de vos mouvements et chacune de vos activités. Votre vie ne vous appartient plus, vous appartenez au château.

À mon arrivée, on m’a attribué un bureau dans la cave du département de sorcellerie appliquée. À en juger par la légère odeur de formaldéhyde et d’ambition oubliée, cet endroit avait autrefois servi de débarras. Sur la porte, quelqu’un avait accroché une affiche joyeuse : « Espace de recherche pour les cycles supérieurs ». J’ai naïvement cru que cela signifiait que j’étais désormais un chercheur en formation. Il m’a fallu quelques mois pour comprendre que cela signifiait en réalité « elfe de maison avec une carte d’étudiant », autrement dit « travail forcé ».

Je n’étais pas seul. Il y en avait d’autres, bien sûr. Des elfes venus des quatre coins du royaume, chacun avec ses lettres brillantes et ses rêves de découvertes magiques. Nous avons été répartis dans les départements non pas en fonction de nos aptitudes, mais selon des algorithmes obscurs et les caprices du Comité de répartition, une cabale mystérieuse qui, selon la rumeur, consulterait les horoscopes, les feuilles de thé et les feuilles de calculs budgétaires pendant les éclipses.

Un elfe était arrivé avec une valise pleine de manuscrits et le cœur rempli d’espoir. Il passe désormais ses journées à transcrire d’anciens parchemins pour un professeur qui insiste pour utiliser des plumes trempées dans du sang de dragon. Un autre, un elfe discret doué pour la théorie des potions, a été affecté au département d’alchimie bureaucratique. Il passe la plupart de son temps à remplir des demandes de subvention qui disparaissent dans les limbes, pour ne plus jamais réapparaître. Un troisième avait une responsabilité des plus horribles : lutter contre la plateforme d’approbation de l’éthique de la recherche, un portail maudit qui exigeait douze signatures, trois brouillons sacrificiels et un serment de sang du sorcier responsable — qui, bien sûr, était toujours « en déplacement » lorsque vous aviez le plus besoin de lui.

La vie dans la cave

Nous nous réunissons dans la salle de pause, une alcôve humide derrière le distributeur automatique enchanté qui distribue parfois du café si vous murmurez le titre de votre mémoire à l’envers pendant la pleine lune. Parfois, le distributeur automatique distribue également des lettres de refus provenant de revues auxquelles vous n’avez pas soumis d’article, une fonctionnalité connue sous le nom de « pré-évaluation par les pairs ». Là, nous échangeons des anecdotes sur nos dernières « opportunités de développement professionnel » : noter des centaines de dissertations de première année sur la sécurité des baguettes magiques, assister à des séminaires obligatoires, tels que « Résilience et gratitude dans la recherche — désormais avec 30 % de gratitude en plus! » et être volontaires pour organiser des conférences prestigieuses dans lesquelles nous ne sommes pas autorisés à prendre la parole.

Personne ne parle de s’échapper. Le château a le don de vous faire oublier le monde extérieur. Plus vous y restez longtemps, plus vous commencez à croire que la seule voie à suivre est celle du labyrinthe de la thèse, des épreuves de l’évaluation par les pairs et des incantations sans fin « publier ou périr ».

Le sorcier senior, le professeur Dumbledrake, était une figure imposante — barbe, robes, tout le tralala. Il m’appelait « mon étudiant » en public et « vous là-bas » en privé. Lorsque des visiteurs venaient, il me présentait avec un petit rire paternel : « Mon étudiant fait un travail remarquable sous ma supervision. »

Je ne l’ai jamais corrigé. Il était plus facile d’acquiescer et de disparaître dans l’ombre du laboratoire.

Au début, cela ne me dérangeait pas. Je me disais que c’était un apprentissage : un travail invisible pour l’instant, mais qui serait reconnu plus tard. C’est la promesse à laquelle tous les elfes s’accrochent. Nous nous la murmurons pendant la saisie des données tard dans la nuit, lorsque le château est silencieux et que la seule lumière provient de la lueur de nos écrans.

Le tournant

Le tournant s’est produit un hiver, lorsque Dumbledrake a annoncé un nouvel appel à financement.

« Une grande opportunité », a-t-il déclaré, les yeux brillants. « Nous proposerons une initiative interdisciplinaire sur l’éthique magique transformatrice. Cela permettra de financer l’équipe pour les cinq prochaines années! J’aurai besoin d’une première ébauche pour lundi. »

Nous étions jeudi. J’ai brièvement envisagé le voyage dans le temps. Mais le bureau de conformité chronologique du château l’avait récemment interdit en raison d’« avantages injustes en matière de citations ».

Dimanche soir, j’avais rédigé quarante pages, y compris une méthodologie si solide qu’elle aurait pu résister à une attaque de dragon. J’ai convaincu mes collègues elfes de produire des diagrammes enchantés et une liste de références magiques. J’ai déposé le produit final sur le bureau de Dumbledrake avec une fierté tremblante, mon nom soigneusement tapé en bas de page, au cas où, et une mention de l’aide que j’avais reçue de mes collègues elfes.

Le mardi, il m’a convoqué. Le parchemin était ouvert, désormais orné de sceaux officiels.

« Excellent travail », a-t-il déclaré. « Le Conseil a accepté ma proposition. »

J’ai jeté un coup d’œil à la page de couverture. On pouvait y lire : Chercheur principal : Professeur Dumbledrake, cochercheur : Professeur McSage, Assistant de recherche : (vide)

Il a souri avec bienveillance. « Bien sûr, vous aurez l’occasion d’apprendre de ce projet. »

C’était la première fois que je comprenais vraiment la nature omniprésente du sortilège d’invisibilité.

Une chaussette dans le système

Le changement s’est présenté sous la forme du chaos : une nouvelle professeure adjointe nommée Lyra Halloway, tout juste sortie de ses propres batailles postdoctorales, et portant les cicatrices pour le prouver. Elle portait une robe légèrement trop longue pour elle, scandaleusement équipée de poches. Sa robe comportait également une clause cousue provenant de son contrat syndical, un enchantement rare qui lui permettait de dire « non » sans être maudite par une stagnation de carrière.

Elle parlait trop vite et laissait sans cesse sa baguette magique dans des endroits insolites. La rumeur disait qu’elle avait été formée par des universitaires progressistes dans les citadelles du nord, où les hiérarchies étaient plus plates et où le mérite était partagé. Et le plus étrange de tout, c’est qu’elle parlait aux elfes, non seulement pour leur donner des ordres, mais aussi pour leur demander leur avis.

Le premier jour, elle m’a trouvé en train de réparer un ensemble de données corrompu.

« Bonjour! » m’a-t-elle dit. « Vous devez être l’un des étudiants diplômés. Comment vous appelez-vous? »

Je lui ai répondu. Personne ne m’avait jamais posé cette question auparavant. Aucun d’entre nous n’était jamais appelé par son nom.

Elle a tiré une chaise et a regardé l’écran. « C’est pour le projet de Dumbledrake? Celui qui vient d’être financé? »

J’ai acquiescé.

« C’est vous qui avez rédigé cette analyse? »

J’ai acquiescé à nouveau. Je lui ai expliqué qu’il s’agissait d’un travail collaboratif, que mes collègues elfes m’avaient aidé pour les diagrammes et les références.

Elle a froncé les sourcils, puis a ri, sans méchanceté. « Eh bien, vous devriez probablement figurer sur la liste des auteurs, vous ne pensez pas? »

La liste des auteurs? C’était un terme utilisé par les sorciers. Les elfes n’étaient pas des auteurs. Nous étions reconnus, et seulement si nous avions de la chance.

Mais elle était sincère. Lorsque son propre projet a été lancé, elle a insisté pour que je sois mentionné comme cochercheur. L’administration a refusé — « les étudiants ne peuvent pas porter ce titre » — mais elle a trouvé une faille : collaborateur (en formation). Ce n’était pas grand-chose, mais c’était visible, et mon nom figurait pour la première fois sur un projet.

La nouvelle de ses méthodes s’est rapidement répandue. Certains sorciers se sont plaints qu’elle « gâtait les étudiants », tandis que d’autres la considéraient comme naïve. Dumbledrake l’a invitée à prendre le thé, rituel poli de confinement académique.

« Lyra, a dit Dumbledrake d’un ton suave, j’apprécie votre enthousiasme, mais vous devez comprendre que la hiérarchie est le moyen par lequel nous maintenons l’excellence. Les jeunes ont besoin d’être guidés. »

« Des conseils, oui, répondit-elle, mais pas de servitude. »

Il rit. « Ma chère, nous sommes dans le monde universitaire, pas dans celui du militantisme. »

Elle me jeta un regard. « Dites cela à ceux qui font vivre vos projets. »

Pour la première fois, son regard suivit celui de Lyra. Il m’a vu, vraiment vu, comme s’il venait de réaliser que les meubles pouvaient parler. Ce fut le moment le plus terrifiant de ma vie.

Briser le sort

Une fois que vous avez été vu, vous ne pouvez plus redevenir invisible.

Tout a commencé modestement. Un elfe a refusé d’organiser le prochain congrès à moins que son nom ne figure parmi les membres du comité organisateur. Un autre a commencé à apposer ses initiales sur les fichiers de données. Une troisième a exigé d’être mentionnée comme coauteure de l’article qu’elle avait rédigé, faute de quoi elle déposerait une plainte auprès du médiateur du château, une créature mythique qui, selon la rumeur, n’apparaissait que pendant la saison des accréditations.

Lyra nous a aidés discrètement, en nous conseillant, en rédigeant des modèles de courriels et en nous enseignant l’art ancien de la « définition des limites ». Elle nous a même enseigné le sort sacré de la « réponse automatique d’absence du bureau », qui, lorsqu’il était correctement utilisé, pouvait repousser les courriels des sorciers seniors pendant 72 heures.

C’était risqué, bien sûr. Dumbledrake est devenu froid. Un par un, les sorciers seniors ont commencé à éviter Lyra dans les couloirs. Et pour moi et les autres elfes plus francs, les invitations à travailler sur des projets ont disparu.

« Fais profil bas », m’a averti un elfe senior. « Ils peuvent te faire disparaître. »

Mais l’invisibilité avait perdu de son charme.

Le tournant officiel s’est produit un après-midi, lorsque le doyen a rendu visite au département. Dumbledrake a présenté le succès de sa subvention, avec des diapositives brillantes et les habituelles félicitations. Lyra, debout au fond de la salle, leva la main.

« Doyenne Rowena, dit-elle, il y a quelqu’un que vous devriez rencontrer. L’étudiant qui a rédigé la proposition. »

Silence. Toutes les têtes se tournèrent vers moi.

Je m’attendais presque à ce que Dumbledrake jette un sortilège de silence. Au lieu de cela, il sourit faiblement. « Ah oui, mon assistant a participé à certains... travaux préliminaires. »

Lyra s’avança. « Préliminaires? Il s’agissait de la conception de l’ensemble du cadre d’évaluation. Et c’était un travail d’équipe, avec l’aide de plusieurs étudiants. »

La doyenne cligna des yeux. « Vraiment? Excellente initiative! »

Et voilà, la chaussette. Pas littéralement, bien sûr, mais symboliquement : la reconnaissance publique. Le charme se brisa dans un murmure, comme du vieux parchemin qui se déchire.

Épilogue

La liberté dans le monde universitaire n’est jamais spectaculaire. Il n’y eut ni feux d’artifice ni foule en liesse. Juste un changement progressif : des noms apparaissant là où ils devaient apparaître, des portes restant ouvertes un peu plus longtemps, des courriels auxquels on répondait avec quelque chose qui s’apparentait à du respect, parfois même sans la phrase « suite à mon dernier courriel ». Un elfe reçut une invitation de calendrier avec un véritable ordre du jour, et non pas simplement « rattrapage » suivi de 45 minutes de PowerPoint vague.

La rébellion de Lyra n’a pas renversé le château. Dumbledrake est resté à la tête de sa tour, et les sorciers seniors ont continué à exercer leur prestige et à ignorer les elfes la plupart du temps. Mais la cave semblait différente. Nous avons commencé à imaginer un avenir sans servitude, et d’autres sorciers juniors nous ont demandé — oui, demandé! — de les aider dans leurs projets, puis nous ont attribué le mérite de notre travail.

Certains elfes sont même partis, à la recherche d’un travail dans le monde extérieur où leur magie serait mieux valorisée. D’autres sont restés, déterminés à reconstruire le château de l’intérieur. Je suis resté, car il y a quelque chose d’enivrant à transformer sa propre invisibilité en pouvoir.

Des années plus tard, lorsque je suis moi-même devenu sorcier junior, j’ai gardé précieusement le souvenir de la cave. L’odeur du vieux café et du codage tard dans la nuit. La douleur de ne pas être vu. Le moment où Lyra m’a regardé et m’a demandé : « Comment vous appelez-vous? »

Aujourd’hui, lorsque de nouveaux étudiants arrivent, j’essaie de leur poser la même question — et j’attends leur réponse. Je leur montre où sont rangées les baguettes magiques, comment demander un financement, comment lancer le sort protecteur des « accords clairs de paternité scientifique ».

Parfois, je me surprends à déléguer trop, à revendiquer le mérite par réflexe. La magie du château est séduisante en ce sens. Mais je me souviens alors de la cave, de la chaussette et de la douce rébellion qui a tout déclenché.

En réalité, l’académie n’a pas besoin de moins d’elfes. Elle a besoin de moins de sorciers prétendant faire le travail seul. Car la véritable magie, comme je l’ai expérimenté avec ce grand projet, a toujours été collective : partage, désordonné et invisible jusqu’à ce que quelqu’un ose la regarder.

Et une fois que vous l’avez vue, vous ne pouvez plus l’ignorer. À moins, bien sûr, que vous ne participiez à la retraite annuelle du château sur le thème « L’oubli stratégique : comment désapprendre l’équité en 3 étapes faciles ».

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Preamble

The following is a fictionalised account stitched together from three decades in academia — years of witnessing, absorbing, and navigating things better left unseen. It draws on my experience sitting on dozens of disciplinary committees, hearing allegations that ranged from the naïvely avoidable (treating conflicts of interest as optional) to the jaw-dropping — the researcher who seemed determined to hit every square on the misconduct bingo card: unethical study designs, abuse of power, financial entanglements, personal conflicts layered on like accessories. The characters here are composites, the timelines blurred, the roles rearranged. But the underlying dynamics? Those are as real and dependable as the office politics that quietly steer every institution.

This isn’t a policy brief. It’s closer to a confession — a chronicle of how institutions, mine and others, manage to look startled by the predictable consequences of their own incentives. It’s also a record of the moments that collided on my desk: integrity, prestige, and power in the cramped space where a department director is supposed to stand upright.

What follows begins with a meeting and unfolds through the machinery of a university grappling with its blind spots. If there’s a touch of theatre, it’s because the job often feels like an improvised play: part tragedy, part farce, with intermittent comic relief from Human Resources.

The meeting upstairs

It started with an email from the Vice-Dean asking if I could “drop by for a quick discussion.” In university life, these words mean only one thing: something has gone wrong, and they don’t want it written down.

When I arrived, the blinds in the Dean’s office were already closed — the administrative equivalent of fastening the safety harness before turbulence. The Dean and Vice-Dean were seated exactly as you’d expect them: side by side, looking like co-pilots preparing for an emergency landing they hoped I wouldn’t notice.

“Thank you for coming on such short notice,” the Dean said, gesturing toward the empty chair. His tone attempted warmth but landed closer to condolence.

I sat. Department directors don’t stand in moments like these; it confuses the power geometry.

The Vice-Dean spoke first. “We’ve received allegations involving Professor Victor.”

Not a surprise; the hesitation in the email had already telegraphed it. But hearing his name said aloud shifted the furniture in my mind.

Victor was the department’s gravitational centre. Grants flowed to him like tributaries feeding a river system. His indirect costs kept the heat on, the lights bright, and the Wi-Fi strong in buildings that would otherwise have been architectural cautionary tales. Losing him would create a fiscal crater.

“Who’s leading the file?” I asked.

“The Integrity Office has been informed,” the Dean said carefully, “but for the moment, we’re keeping things contained. Given Victor’s stature, we need to be proactive.”

Proactive: code for managing the politics before anyone touches the facts.

Then came the real purpose of the meeting. “We’re not asking you to lead the investigation,” the Dean said. “We’re asking you to keep your department stable. There may be… fallout.”

Fallout. As if misconduct were a meteor and not a series of choices made by an adult who should know the ethical lines not to cross.

The Vice-Dean leaned forward. “You’ve served as an external committee member for misconduct cases at other universities. You understand the stakes. We need your help internally — with communication, expectations, tone.”

The Dean ended with, “We’re counting on your discretion.”

Of course they were. Discretion is the currency of middle management. Department directors absorb crises the way sponges absorb spills — silently, efficiently, expected to dry out before anyone notices the stain.

Walking back to my office, it felt like stepping onto a moving train — the tracks already laid by incentives I couldn’t reroute, the destination chosen long before I boarded.

The descent into Human Resources

The next day, HR summoned me — and HR never summons anyone unless something has already gone sideways.

Marianne, the Vice-President of HR, sat waiting, her coffee swirling in tight agitated circles. The only cheerful thing in her office was a succulent, and even it looked like it had opinions about workplace culture.

“We’ll follow our protocols,” she said. “The Integrity Office leads. But you need to understand the optics.”

Optics — the administrative horoscope. You consult it when you want to predict scandal, delay accountability, or justify inaction.

I offered the standard deadpan. “Define optics.”

She didn’t smile. “Victor brings in seven figures in indirect costs. The Dean and the upper administration will want this handled… delicately.”

Of course. The funding halo. The invisible armour woven from grant money, endowed research chairs, keynote invitations, and the whispered magic phrase: “He brings in funding.”

“And what does ‘delicately’ mean?” I asked.

“No leaks. No language implying guilt. No hasty actions. And —” She paused for emphasis. “— don’t expect speed.”

Time in universities is not chronological; it is strategic. Processes accelerate when convenient, stall when dangerous, and fade quietly once attention drifts elsewhere.

I left with the sensation that the narrative was already being curated — not for truth, but for impact.

Victor reaches out

That afternoon, an email from Victor appeared in my inbox.

“Director! Heard some chatter. Want to grab a drink and clear it up?”

The irony almost made me laugh. A boundary violation case arises, and his first instinct is beer.

Victor had built an entire academic culture around bar nights and late-evening “mentorship,” the kind that conveniently blurred personal and professional lines. Students who opted out lost access. Students who opted in gained access — sometimes of the wrong kind. I’d heard these whispers before: low-level rumours traded in corridors, the kind that dissolve when you ask for specifics. Nothing that crossed the line, nothing you could act on without sounding paranoid. And maybe that was the point — ambiguity as armour. In academia, silence isn’t just absence; it’s strategy.

I replied with a careful refusal.

He responded within minutes. “No need to escalate. We’re all colleagues here.”

Colleagues — the most overworked word in academia. Sometimes it means community. Sometimes complicity.

A lunch of cautionary tales

Two days later, Marianne invited me to the faculty club for lunch — always a warning sign. HR does not socialize. HR conducts soft diplomacy with salads.

Between bites, she told me a story about a star researcher, at another institution in which she’d worked, who had collected complaints the way some academics collect keynote invitations.

“We investigated,” she said. “Thoroughly.”

“And?”

“The professor got an endowed chair.”

My fork froze. “What?”

“Donors loved her. Admin wanted to avoid scandal. They negotiated a transition — new title, new funding, a celebratory press release.”

“Justice via sponsorship alignment,” I muttered.

She nodded gravely. “We don’t talk about it, but you know how it works.” I did. Too well.

Marianne pushed her plate away, signalling the end of both lunch and the parable. The message landed with the weight of a closing file folder: don’t expect justice, expect choreography. She wasn’t just recounting history; she was telling me, gently but unmistakably, that cases involving stars rarely end with accountability. They end with managed exits, polished statements, and reputational triage. And if Victor was heading toward anything, it wasn’t truth or repair; it was damage control dressed up as due process.

The streams converge and the first shock

Then came the update from the Integrity Office: Victor had been placed “on leave,” the genteel euphemism for suspension during an investigation. Reaching this point meant only one thing — the storm was real. You don’t see a suspension unless the allegations are serious and the evidence already has weight. If the issue had been confined to a single domain — say, a conflict of interest — it would have been handled quietly. But this wasn’t one domain. It was three: breaches of research ethics, academic integrity violations, and harassment. Overlap amplifies risk.

Yet even then, the response is anything but unified. Universities pride themselves on interdisciplinarity, but they handle misconduct like negotiations between rival kingdoms: separate jurisdictions, separate rulebooks, separate instincts for self-preservation. Three streams, three offices, three languages of accountability. Eventually, these streams meet — usually under pressure, often awkwardly, and at the highest levels — but at the start, they flow in parallel, guarded by territorial caution and a fear of stepping into someone else’s mandate.

Meanwhile, Victor behaved as though nothing had happened. His social media showed him at an international conference — smiling, drink in hand, arm around a young woman. All part of the persona he cultivated: too busy, too successful, too important to fail. His confidence was not surprising; it was learned. Prestige teaches people that the rules apply differently to them, if at all. It gets to the point that they cannot even imagine what they’re doing may be wrong.

When the truth finally surfaced, it didn’t trickle — it surged like a flood. Female students came forward first, their accounts braided with fear and exhaustion. Then some professors, men and women alike, admitted they’d known but never felt heard. They couldn’t take the risk of naming it, not in a system that punishes whistleblowers with indifference or worse. The silence hadn’t been ignorance; it had been survival.

And now, survival had a paper trail. That illusion shattered when the screenshots arrived — texts dripping with entitlement, late-night emails that blurred mentorship and manipulation. The Integrity Officer slid the folder across the table like a dealer in a high-stakes game. I didn’t touch it right away. Paper has weight, but this felt heavier.

“Director,” she said, voice low, “the evidence is substantial... and troubling.”

I flipped through pages that smelled faintly of inevitability. The accusations were detailed: patterns of coercion disguised as mentorship, invitations that read like summons, promises of career advancement tethered to personal compliance. And then, buried among the screenshots, the financial irregularities — expense claims that blurred the line between research and recreation, grant money funnelled into personal perks.

The messages weren’t ambiguous; they were declarations. Every emoji, every casual “you owe me,” every midnight demand pulsed with the same subtext.

Years of applause had taught Victor the rules were optional. The institution had looked away long enough that impunity felt like a perk of success. These weren’t just lapses in judgment but symptoms of a system that rewards charisma and overlooks harm, until the harm becomes impossible to ignore.

Victor’s defiance and the dean’s calculus

The next morning, Victor called me directly — bypassing email, bypassing protocol. His voice was sharp, brittle with outrage.

“This is absurd,” he snapped. “These allegations are fabricated. I’ll fight this. Administrative court, if I have to.”

I listened, silent, as he rattled off his résumé like armour: the grants, the awards, the keynote lectures. Prestige as a defence strategy. When he paused for breath, I said only: “The Integrity Office has the evidence.”

He scoffed. “Evidence can be misinterpreted. I have lawyers.”

And for a moment, I believed he would do it — drag the university through months of hearings and destroy his reputation. But then he asked, almost casually: “What happens to my pension if I’m dismissed?”

The question hung in the air like smoke. He already knew the answer.

By afternoon, I was back in the Dean’s office. The blinds were half-drawn, the air thick with the scent of institutional panic. He gestured to the chair like a man inviting someone to a confession booth.

“We need to manage this strategically,” he began, voice smooth as a press release. “Victor’s infrastructure grant renewal is in play. If this goes public…”

“If?” I cut in. “It’s not an if. The rumour mill is running a marathon. I’ve got questions in the corridors and emails dripping with ‘insider knowledge’ about scandals that aren’t even in the evidence file.”

He exhaled slowly, the way people do when they wish ethics were negotiable, returning to his priority. “We could lose the research centre.”

“And the people harmed? The careers cut short? The reputations he destroyed?” I asked.

He paused, the kind of pause that signals calculation, not compassion. “We care about everyone,” he said finally, “but we have obligations.”

Obligations. To the ledger, not the lives.

The slow grind and the quiet deal

Weeks blurred into procedural choreography. Draft statements circulated like contraband, each version softer than the last. Legal counsel weighed every syllable for liability. Communications tested phrases for “tone.” Meetings multiplied, each one a theatre of caution: HR rehearsing empathy, Integrity rehearsing neutrality, the Dean rehearsing sincerity.

Meanwhile, Victor’s absence was a presence. His office door stayed shut, but his name echoed in every hallway whisper. Students speculated in private group chats. Faculty meetings felt like hostage negotiations with no ransom note.

The Integrity Officer and I pushed hard for formal dismissal. “Given the severity of the situation, anything less signals tolerance.” I agreed. A clean break, a public statement, consequences that matched the harm.

But the Dean had other conversations — quiet ones, upstairs, with the Provost and legal counsel. When he called me back, his tone was almost conciliatory.

“We’ve reached a resolution,” he said. “Victor will resign. Quietly, without fanfare. For personal reasons.”

I stared across the desk. “So he keeps his pension?”

“Yes,” he replied. “And his benefits.”

“And the survivors?” I asked.

The Dean’s voice softened, rehearsed. “They’ll have support. Confidentially.”

I wanted to argue, but the machinery had already moved on. In universities, decisions calcify long before they’re announced. The notice to colleagues was drafted before the ink dried on his resignation letter.

The bite and its aftermath

The announcement landed on a grey Tuesday: Professor Victor has resigned for personal reasons. No mention of investigations. No apology. Just a neat administrative amputation — the kind universities specialise in when they want closure without confession. And the speed of it was its own verdict: no retirement reception, no farewell lunch, no card passed around for signatures. No sympathies. Just erasure.

Victor vanished from campus like a ghost. His name scrubbed from websites, his photo removed from the atrium wall. The pale rectangle left behind was the only honest detail in the whole affair — a testimony to how long the sun had been shining on his image.

Students walked past without comment, but their silence was loud. Survivors sent emails that felt like whispers: gratitude braided with bitterness. Colleagues spoke in code — vague acknowledgements, careful phrasing, nothing that could be quoted. Senior administrators kept their distance. Accountability, it turns out, is socially contagious.

And yet, the building didn’t collapse. The labs didn’t close. The budget didn’t implode. The research centre grant was renewed — under the name of a different lead researcher, the Dean. The prestige shield shimmered but remained intact, protecting the institution, not the people harmed. That’s what lingers: how effortlessly systems absorb scandal without altering their architecture. Which raises the harder question: what does it take to make a system bite the hand that feeds it?

Postscript

The story ends the way these stories usually do — silently, without the transformation anyone hoped for. But the system behind it deserves its own reckoning.

Universities are built for continuity, not confrontation. They reroute around scandal the way water finds a new channel —efficiently, leaving the old bed dry and forgotten. That’s the architecture: absorb the shock, protect the brand, keep the machinery humming.

Real accountability demands friction, not choreography. It means designing systems that can withstand the discomfort of truth without defaulting to damage control. It means asking who benefits when silence becomes policy, and who pays the price when reputation outranks responsibility. Until those questions stop being rhetorical, integrity will remain a performance. And the applause will always drown out the harm.

But change is possible — though it won’t arrive by accident. “Biting the hand that feeds you” isn’t rebellion; it’s governance. Ethical institutions can take funding from donors, sponsors, and star researchers — and still bite gently, but firmly when integrity demands it. That requires more than policies; it requires courage embedded in structures, not just individuals.

Because systems don’t transform just because a manager grows a backbone. They transform when naming the conflict becomes routine, when transparency is rewarded instead of punished, when justice is no longer negotiable. We’re not there yet — but the questions are louder now, and the answers are starting to matter.

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Préambule

Ce qui suit est un récit fictif inspiré de trois décennies passées dans le milieu universitaire, au cours desquelles j’ai été témoin, j’ai observé et j’ai dû gérer des situations qu’il aurait été préférable de ne pas voir. Il s’inspire de mon expérience au sein de dizaines de comités disciplinaires, où j’ai entendu des allégations allant de celles qui auraient pu être évitées (considérer les conflits d’intérêts comme facultatifs) à celles qui étaient stupéfiantes, comme le cas d’un chercheur qui semblait déterminé à cocher toutes les cases du bingo de la mauvaise conduite : conception d’études contraires à l’éthique, abus de pouvoir, conflits d’intérêts financiers, conflits personnels s’ajoutant comme des accessoires. Les personnages sont composites, les chronologies floues, les rôles réarrangés. Mais la dynamique sous-jacente? Elle est aussi réelle et fiable que les intrigues de bureau qui dirigent discrètement chaque institution.

Il ne s’agit pas d’une note d’orientation. Cela s’apparente davantage à une confession, une chronique de la manière dont les institutions, la mienne et d’autres, parviennent à paraître surprises par les conséquences prévisibles de leurs propres incitations. C’est également un compte rendu des moments qui se sont succédé sur mon bureau : intégrité, prestige et pouvoir dans l’espace exigu où un directeur de département est censé se tenir debout.

Ce qui suit commence par une réunion et se déroule à travers les rouages d’une université aux prises avec ses angles morts. Si cela semble théâtral, c’est parce que ce travail ressemble souvent à une pièce improvisée : mi-tragédie, mi-farce, avec quelques moments comiques apportés par les ressources humaines.

La réunion à l’étage

Tout a commencé par un courriel du vice-doyen me demandant si je pouvais « passer pour une brève discussion ». Dans la vie universitaire, ces mots ne signifient qu’une seule chose : quelque chose ne va pas, et ils ne veulent pas que cela soit consigné par écrit.

Lorsque je suis arrivé, les stores du bureau du doyen étaient déjà fermés, ce qui, dans le monde administratif, équivaut à attacher sa ceinture de sécurité avant une zone de turbulences. Le doyen et le vice-doyen étaient assis exactement comme on pouvait s’y attendre : côte à côte, comme deux copilotes se préparant à un atterrissage d’urgence, espérant que je ne m’en aperçoive pas.

« Merci d’être venu si rapidement », a dit le doyen en me faisant signe de m’asseoir sur la chaise vide. Son ton se voulait chaleureux, mais ressemblait davantage à des condoléances.

Je me suis assis. Les directeurs de département ne restent pas debout dans des moments comme celui-ci, cela perturbe la géométrie du pouvoir.

Le vice-doyen a pris la parole en premier. « Nous avons reçu des allégations concernant le professeur Victor. »

Ce n’était pas une surprise; l’hésitation dans le courriel l’avait déjà laissé entendre. Mais entendre son nom prononcé à haute voix a bouleversé mon esprit.

Victor était le centre de gravité du département. Les subventions affluaient vers lui comme des affluents alimentant un réseau fluvial. Ses coûts indirects permettaient de maintenir le chauffage, l’éclairage et le Wi-Fi dans des bâtiments qui, sans lui, auraient été des exemples architecturaux à éviter. Le perdre créerait un gouffre financier.

« Qui est chargé du dossier? » ai-je demandé.

« Le bureau de l’intégrité a été informé », a répondu le doyen avec prudence, « mais pour l’instant, nous gardons les choses sous contrôle. Compte tenu de l’importance de Victor, nous devons être proactifs. »

Proactif : code pour gérer la politique avant que quiconque ne touche aux faits.

Puis vint le véritable objectif de la réunion. « Nous ne vous demandons pas de mener l’enquête », a déclaré le doyen. « Nous vous demandons de maintenir la stabilité de votre département. Il pourrait y avoir... des retombées. »

Des retombées. Comme si la faute professionnelle était une météorite et non une série de choix faits par un adulte qui devrait connaître les limites éthiques à ne pas franchir.

Le vice-doyen s’est penché en avant. « Vous avez siégé en tant que membre externe sur des comités chargés d’examiner des cas de faute professionnelle dans d’autres universités. Vous comprenez les enjeux. Nous avons besoin de votre aide en interne, pour la communication, les attentes, le ton. »

Le doyen a conclu en disant : « Nous comptons sur votre discrétion. »

Bien sûr. La discrétion est la devise des cadres intermédiaires. Les directeurs de département absorbent les crises comme des éponges absorbent les éclaboussures : silencieusement, efficacement, en espérant sécher avant que quelqu’un ne remarque la tache.

En retournant à mon bureau, j’avais l’impression de monter dans un train en marche, dont les rails avaient déjà été posés par des incitations que je ne pouvais pas modifier et dont la destination avait été choisie bien avant que je ne monte à bord.

La descente aux ressources humaines

Le lendemain, les RH m’ont convoqué, et elles ne convoquent jamais personne à moins que quelque chose ne se soit déjà mal passé.

Marianne, la vice-présidente des RH, était assise et attendait, son café tourbillonnant en cercles serrés et agités. La seule chose joyeuse dans son bureau était une plante succulente, et même celle-ci semblait avoir un avis sur la culture institutionnelle.

« Nous suivrons nos protocoles », a-t-elle déclaré. « Le bureau de l’intégrité dirige. Mais vous devez comprendre l’optique. »

L’optique : l’horoscope administratif. On le consulte lorsqu’on veut prédire un scandale, retarder la responsabilisation ou justifier l’inaction.

J’ai répondu avec mon impassibilité habituelle : « Définissez l’optique. »

Elle n’a pas souri. « Victor génère des coûts indirects à sept chiffres. Le doyen et la haute administration voudront que cela soit géré... avec délicatesse. »

Bien sûr. L’auréole du financement. L’armure invisible tissée à partir des subventions, des chaires de recherche dotées, des invitations à des conférences et de la formule magique murmurée : « Il apporte des fonds. »

« Et que signifie « avec délicatesse »? ai-je demandé.

« Pas de fuites. Pas de langage suggérant la culpabilité. Pas d’actions précipitées. Et... » Elle a marqué une pause pour souligner ses propos. « ... ne vous attendez pas à ce que cela aille vite. »

Le temps dans les universités n’est pas chronologique, il est stratégique. Les processus s’accélèrent quand cela est opportun, ralentissent quand cela est dangereux et s’estompent discrètement lorsque l’attention se porte ailleurs.

Je suis parti avec le sentiment que le récit était déjà en train d’être élaboré, non pas dans un souci de vérité, mais dans un souci d’impact.

Victor tend la main

Cet après-midi-là, un courriel de Victor est apparu dans ma boîte de réception.

« Directeur! J’ai entendu des rumeurs. On va prendre un verre pour clarifier les choses? »

L’ironie de la situation m’a presque fait rire. Un cas de violation des limites se présente, et sa première réaction est de proposer une bière.

Victor avait construit toute une culture universitaire autour des soirées au bar et du « mentorat » tard dans la nuit, le genre qui brouillait commodément les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les étudiantes qui ont choisi de ne pas participer ont perdu leur accès. Celles qui ont choisi de participer ont obtenu un accès, parfois inapproprié. J’avais déjà entendu ces murmures auparavant : des rumeurs discrètes échangées dans les couloirs, le genre qui se dissout quand on demande des détails. Rien qui ne dépasse les limites, rien qui permette d’agir sans passer pour paranoïaque. Et c’était peut-être là le but : l’ambiguïté comme armure. Dans le milieu universitaire, le silence n’est pas seulement une absence, c’est une stratégie.

J’ai répondu par un refus prudent.

Il a réagi en quelques minutes. « Inutile d’en faire tout un plat. Nous sommes tous collègues ici. »

Collègues : le mot le plus galvaudé dans le milieu universitaire. Parfois, il signifie communauté. Parfois, complicité.

Un dîner riche en leçons

Deux jours plus tard, Marianne m’a invité à dîner au club facultaire, ce qui est toujours un signe avant-coureur. Les RH ne socialisent pas. Les RH mènent une diplomatie douce autour d’une salade.

Entre deux bouchées, elle m’a raconté l’histoire d’une chercheuse vedette, dans un autre établissement où elle avait travaillé, qui avait accumulé les plaintes comme certains universitaires accumulent les invitations à des conférences.

« Nous avons enquêté », a-t-elle déclaré. « De manière approfondie. »

« Et? »

« La professeure a obtenu une chaire dotée. »

Ma fourchette s’est figée. « Quoi? »

« Les donateurs l’adoraient. L’administration voulait éviter le scandale. Ils ont négocié une transition : nouveau titre, nouveau financement, communiqué de presse festif. »

« La justice par l’alignement des commanditaires », ai-je murmuré.

Elle a acquiescé gravement. « Nous n’en parlons pas, mais vous savez comment cela fonctionne. » Je le savais. Trop bien.

Marianne repoussa son assiette, signalant la fin du dîner et de la parabole. Le message eut le poids d’un dossier clos : n’attendez pas la justice, attendez-vous à une mise en scène. Elle ne se contentait pas de raconter l’histoire; elle me disait, gentiment, mais sans équivoque, que les affaires impliquant des vedettes se terminent rarement par des responsabilités. Elles se terminent par des départs orchestrés, des déclarations soignées et un triage de la réputation. Et si Victor se dirigeait vers quelque chose, ce n’était pas vers la vérité ou la réparation, mais vers un contrôle des dégâts déguisé en procédure régulière.

Les courants convergents et le premier choc

Puis vint la mise à jour du bureau de l’intégrité : Victor avait été « mis en congé », euphémisme raffiné pour désigner une suspension pendant une enquête. En arriver là ne signifiait qu’une seule chose : la tempête était réelle. On ne suspend quelqu’un que si les allégations sont graves et que les preuves sont déjà solides. Si le problème s’était limité à un seul domaine, par exemple un conflit d’intérêts, il aurait été traité discrètement. Mais il ne s’agissait pas d’un seul domaine, mais de trois : violations de l’éthique de la recherche, violations de l’intégrité académique et harcèlement. Le chevauchement amplifie le risque.

Pourtant, même dans ce cas, la réponse est tout sauf unifiée. Les universités se targuent d’être interdisciplinaires, mais elles traitent les cas de mauvaise conduite comme des négociations entre royaumes rivaux : juridictions distinctes, règlements distincts, instincts de préservation distincts. Trois courants, trois bureaux, trois langages de responsabilité. Finalement, ces courants se rejoignent, généralement sous la pression — souvent de manière maladroite et au plus haut niveau —, mais au départ, ils coulent en parallèle, protégés par la prudence territoriale et la crainte d’empiéter sur le mandat d’autrui.

Pendant ce temps, Victor se comportait comme si de rien n’était. Ses réseaux sociaux le montraient à une conférence internationale, souriant, un verre à la main, le bras autour d’une jeune femme. Tout cela faisait partie de l’image qu’il cultivait : trop occupé, trop brillant, trop important pour échouer. Sa confiance n’était pas surprenante, elle était acquise. Le prestige enseigne aux gens que les règles s’appliquent différemment à eux, voire pas du tout. Cela va jusqu’au point où ils ne peuvent même pas imaginer que leurs actions puissent être répréhensibles.

Lorsque la vérité a finalement éclaté, elle n’a pas coulé au goutte-à-goutte, mais s’est déversée comme un torrent. Les étudiantes ont été les premières à se manifester, leurs témoignages mêlant peur et épuisement. Puis certains professeurs, hommes et femmes, ont admis qu’ils étaient au courant, mais qu’ils ne s’étaient jamais sentis écoutés. Ils ne pouvaient pas prendre le risque de le dénoncer, pas dans un système qui punit les lanceurs d’alerte par l’indifférence ou pire encore. Le silence n’était pas dû à l’ignorance, mais à la survie.

Et maintenant, la survie avait laissé des traces écrites. Cette illusion s’est brisée lorsque les captures d’écran sont arrivées : des SMS empreints d’arrogance, des courriels tardifs qui brouillaient les frontières entre mentorat et manipulation. La responsable de l’intégrité a fait glisser le dossier sur la table comme un croupier dans une partie à gros enjeux. Je ne l’ai pas touché tout de suite. Le papier a du poids, mais celui-ci semblait plus lourd.

« Directeur », a-t-elle dit à voix basse, « les preuves sont substantielles... et troublantes. »

Je feuilletai les pages qui sentaient légèrement l’inévitable. Les accusations étaient détaillées : des schémas de coercition déguisés en mentorat, des invitations qui ressemblaient à des convocations, des promesses d’avancement professionnel liées à la soumission personnelle. Et puis, enfouies parmi les captures d’écran, les irrégularités financières : des notes de frais qui brouillaient la frontière entre recherche et loisirs, des subventions détournées à des fins personnelles.

Les messages n’étaient pas ambigus, c’étaient des déclarations. Chaque emoji, chaque « tu me dois » désinvolte, chaque demande nocturne résonnait du même sous-entendu.

Des années d’applaudissements avaient appris à Victor que les règles étaient facultatives. L’institution avait détourné le regard suffisamment longtemps pour que l’impunité soit perçue comme un avantage du succès. Il ne s’agissait pas seulement d’erreurs de jugement, mais des symptômes d’un système qui récompense le charisme et ignore les dommages, jusqu’à ce que ceux-ci deviennent impossibles à ignorer.

La défiance de Victor et le calcul du doyen

Le lendemain matin, Victor m’a appelé directement, sans passer par courriel ni respecter le protocole. Sa voix était aiguë, brisée par l’indignation.

« C’est absurde, a-t-il lancé. Ces allégations sont fabriquées de toutes pièces. Je vais me battre. Devant le tribunal administratif, s’il le faut. »

Je l’ai écouté en silence tandis qu’il énumérait son CV comme une armure : les subventions, les récompenses, les conférences. Le prestige comme stratégie de défense. Lorsqu’il s’est interrompu pour reprendre son souffle, je me suis contenté de dire : « Le bureau de l’intégrité dispose de preuves. »

Il a ricané. « Les preuves peuvent être mal interprétées. J’ai des avocats. »

Et pendant un instant, j’ai cru qu’il allait le faire : entraîner l’université dans des mois d’audiences et détruire sa réputation. Mais il a alors demandé, presque avec désinvolture : « Qu’adviendra-t-il de ma pension si je suis licencié? »

La question est restée en suspens, comme de la fumée. Il connaissait déjà la réponse.

Dans l’après-midi, j’étais de retour dans le bureau du doyen. Les stores étaient à moitié baissés, l’air était chargé de l’odeur de la panique institutionnelle. Il m’a fait signe de m’asseoir comme un homme invitant quelqu’un à entrer dans un confessionnal.

« Nous devons gérer cela de manière stratégique », a-t-il commencé, d’une voix aussi douce qu’un communiqué de presse. « Le renouvellement de la subvention d’infrastructure de Victor est en jeu. Si cela devient public... »

« Si? » l’interrompis-je. « Ce n’est pas un si. La rumeur bat son plein. Je reçois des questions dans les couloirs et des courriels regorgeant d’« informations privilégiées » sur des scandales qui ne figurent même pas dans le dossier des preuves. »

Il expira lentement, comme le font les gens lorsqu’ils souhaiteraient que l’éthique soit négociable, et revint à sa priorité. « Nous pourrions perdre le centre de recherche. »

« Et les personnes lésées? Les carrières brisées? Les réputations qu’il a détruites? » demandai-je.

Il marqua une pause, le genre de pause qui traduit un calcul, pas de la compassion. « Nous nous soucions de tout le monde », dit-il finalement, « mais nous avons des obligations. »

Des obligations. Envers le grand livre, pas envers les vies.

La lenteur et l’accord discret

Les semaines se sont écoulées dans une chorégraphie procédurale. Les projets de déclaration circulaient comme des documents confidentiels, chaque version étant plus modérée que la précédente. Les conseillers juridiques pesaient chaque syllabe pour éviter toute responsabilité. Les communications testaient le « ton » des phrases. Les réunions se multipliaient, chacune étant un théâtre de prudence : les RH répétaient l’empathie, l’intégrité répétait la neutralité, le doyen répétait la sincérité.

Pendant ce temps, l’absence de Victor était une présence. La porte de son bureau restait fermée, mais son nom résonnait dans chaque chuchotement dans les couloirs. Les étudiants spéculaient dans des discussions privées en groupe. Les réunions du corps enseignant ressemblaient à des négociations avec des otages sans demande de rançon.

Le responsable de l’intégrité et moi-même avons insisté pour obtenir un licenciement officiel. « Compte tenu de la gravité de la situation, toute autre décision serait un signe de tolérance. » J’étais d’accord. Une rupture nette, une déclaration publique, des conséquences à la hauteur du préjudice causé.

Mais le doyen a eu d’autres conversations — discrètes, à l’étage, avec le vice-recteur et le conseiller juridique. Lorsqu’il m’a rappelé, son ton était presque conciliant.

« Nous sommes parvenus à une résolution », a-t-il déclaré. « Victor démissionnera. Discrètement, sans fanfare. Pour des raisons personnelles. »

Je l’ai regardé fixement par-dessus le bureau. « Il conserve donc sa pension? »

« Oui », a-t-il répondu. « Et ses avantages sociaux. »

« Et les survivants? » ai-je demandé.

La voix du doyen s’est adoucie, comme si elle avait été répétée. « Ils bénéficieront d’un soutien. En toute confidentialité. »

Je voulais discuter, mais la machine était déjà en marche. Dans les universités, les décisions sont prises bien avant d’être annoncées. L’avis destiné à ses collègues avait été rédigé avant même que l’encre de sa lettre de démission ne soit sèche.

La morsure et ses conséquences

L’annonce est tombée un mardi gris : « Le professeur Victor a démissionné pour des raisons personnelles. » Aucune mention d’enquête. Aucune excuse. Juste une amputation administrative soignée, du genre de celles dont les universités sont spécialistes lorsqu’elles veulent clore un dossier sans aveux. Et la rapidité avec laquelle cela s’est produit était en soi un verdict : pas de réception de départ à la retraite, pas de déjeuner d’adieu, pas de carte à signer. Pas de sympathie. Juste un effacement.

Victor a disparu du campus comme un fantôme. Son nom a été effacé des sites web, sa photo retirée du mur de l’atrium. Le rectangle pâle qui restait était le seul détail honnête de toute cette affaire, témoignant du temps pendant lequel le soleil avait brillé sur son image.

Les étudiants passaient sans faire de commentaires, mais leur silence était éloquent. Les survivants envoyaient des courriels qui ressemblaient à des murmures : de la gratitude mêlée d’amertume. Les collègues s’exprimaient en code — des remerciements vagues, des formulations prudentes, rien qui puisse être cité. Les hauts responsables gardaient leurs distances. Il s’avère que la responsabilité est contagieuse sur le plan institutionnel.

Et pourtant, le bâtiment ne s’est pas effondré. Les laboratoires n’ont pas fermé. Le budget n’a pas implosé. La subvention pour le centre de recherche a été renouvelée, sous le nom d’un autre chercheur principal, le doyen. Le bouclier du prestige a brillé, mais est resté intact, protégeant l’institution, et non les personnes lésées. C’est ce qui reste : la facilité avec laquelle les systèmes absorbent les scandales sans modifier leur architecture. Ce qui soulève une question plus difficile : que faut-il pour qu’un système morde la main qui le nourrit?

Post-scriptum

L’histoire se termine comme ces histoires se terminent généralement : discrètement, sans la transformation que tout le monde espérait. Mais le système qui la sous-tend mérite d’être remis en question.

Les universités sont conçues pour la continuité, pas pour la confrontation. Elles contournent les scandales comme l’eau trouve un nouveau canal — discrètement, efficacement, laissant l’ancien lit asséché et oublié. Telle est leur architecture : absorber le choc, protéger la marque, faire tourner la machine.

Une véritable responsabilité exige des frictions, pas une chorégraphie. Cela signifie concevoir des systèmes capables de supporter l’inconfort de la vérité sans se rabattre sur la gestion des dommages. Cela signifie se demander qui profite du silence devenu politique et qui paie le prix lorsque la réputation prime sur la responsabilité. Tant que ces questions resteront rhétoriques, l’intégrité restera une performance. Et les applaudissements couvriront toujours les dommages.

Cependant, le changement est possible, même s’il ne se produira pas par hasard. « Mordre la main qui vous nourrit » n’est pas une rébellion, c’est de la gouvernance. Les institutions éthiques peuvent accepter des financements de donateurs, de commanditaires et de chercheurs de renom, tout en mordant doucement, mais fermement, lorsque l’intégrité l’exige. Cela nécessite plus que des politiques : cela nécessite un courage ancré dans les structures, et pas seulement chez les individus.

Car les systèmes ne se transforment pas simplement parce qu’un dirigeant fait preuve de courage. Ils se transforment lorsque le fait de nommer le conflit devient une routine, lorsque la transparence est récompensée au lieu d’être punie, lorsque la justice n’est plus négociable. Nous n’en sommes pas encore là — mais les questions se font plus insistantes, et les réponses commencent à compter.

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In professional ethics training, we often start with a deceptively simple question: “What is bias?”

Most people think of bias as something negative — prejudice, discrimination, unfairness. But bias isn’t inherently bad. It’s a cognitive shortcut, a way for our brains to quickly process complex information (see Cognitive Wonderland). The problem is not that we have biases, but that we’re often unaware of them and of the extent to which they shape how we see the world and, by extension, influence how we act.

Among the many biases that shape our thinking, one operates upstream of the rest: the framing effect. It doesn’t just influence isolated decisions, it colours how we interpret the world.

How frames shape our thinking

When we look at a situation through a particular frame of reference, it shapes how we understand the object of our attention. In statistics, for example, framing can lead us to draw different conclusions from the same information, depending on how that information is presented. A treatment described as “75 % effective” feels reassuring, while the same treatment described as having a “25 % failure rate” sounds alarming. The data are identical, but the presentation changes how we perceive them and the decisions we make.

When the object of discussion is an ethical issue, the language we use shapes the questions we ask — and more importantly, those we don’t ask — as well as the solutions that we can imagine. This may be intentional, as in propaganda or disinformation designed to manipulate. Or it may be unintentional, with members of a committee, for example, adopting an optimistic or pessimistic view depending on how an issue has been presented.

Then there are the analytic tools on which we rely, because they’re familiar — such as our preferred decision frameworks or theories — even when they may not be the best fit. We have a hammer, so every problem starts to look like a nail. That’s where framing subtly limits the questions we think we’re asking.

These biases have profound implications for research, policy, and ethical reflection. If we only use one frame of reference, our worldview will necessarily be incomplete. Human affairs — and life in general — are far more complex than any single perspective can capture. Our conceptual frames matter because they directly affect how we do research, design policy, and interpret experience.

But how do we move beyond a single frame? One way is to borrow a metaphor from physics.

Seeing through multiple lenses

Imagine trying to observe a distant star. If you look only in the visible spectrum, you’ll be able to obtain one type of information (colour, form, structure, etc.). But if you switch to infrared, ultraviolet, or X-ray wavelengths, among others, different information will emerge. No single wavelength reveals the whole picture; we need multiple methods — that is, multiple perspectives — to grasp the star’s complexity.

Human problems behave the same way: multi-dimensional, context-bound, and impossible to capture through any single interpretive wavelength. If we rely on a single frame — whether it’s legal, clinical, economic, or ideological — we risk missing critical aspects of the issue. Worse yet, we can become so attached to our “favourite” frame that we can no longer see its limitations.

Moreover, our frames are not only intellectual, they can be linguistic. This brings us to a subtler but equally powerful dimension: the words we choose don’t just describe reality, they shape it.

Language as frame of reference

Consider how we talk about pain. In clinical settings, pain is often quantified on a scale of 1 to 10 or in terms of functional impairment. This is a useful frame to help communicate something complex and fundamentally experiential. But pain is also emotional, existential, and deeply personal. Asking about a patient’s pain isn’t the same as offering choices. Many patients will pick from the clinician’s suggestions rather than describe their own experience. If we forget that this number is an imperfect heuristic, we risk trivializing the experience and overlooking ways to ease its effects.

Even more worrying, how pain is framed is socially constructed, culturally variable, and profoundly gendered. For example, research has shown that women’s pain is often underestimated or dismissed in clinical settings. Despite them generally having a higher pain threshold than men, women’s experiences are often treated as anxiety, exaggeration, or emotional distress.

Historically, medical research has framed the male body as the default. Women were excluded from clinical trials due to concerns about fertility and hormonal variability — and they were framed as “a vulnerable group”. The result is that diagnostic criteria, treatment protocols, and even definitions of “normal” were based on male physiology and experience. This reframing has real consequences: delayed diagnoses, inadequate treatment, and a loss of trust in the healthcare system. Correcting this requires more than just including women in research — it requires reframing how we think and talk about pain, gender, and the body. In short, reframing is as important as representation.

Language is only one expression of framing, but cognitive shortcuts shape our thinking in many other ways. To see the bigger picture, we need to consider other cognitive biases that interact with framing.

Different types of bias

In a presentation to a board of directors of a scientific association, we explored how cognitive biases — including the framing effect — shape research practices. We looked at how different biases can, often unintentionally, lead to discrimination and stigmatization.

For example:

• Gender bias can influence recruitment and performance metrics. In some cases, efforts to correct for bias can create new forms of exclusion that undermine the study’s capacity to describe the population.

• Disability bias often manifests in the invisibility of certain conditions, and the denigration of the social factors that shape or even construct experiences of disability. It’s easier to accommodate visible diversity than to grapple with what remains unseen and thus is “more complicated”.

• Confirmation bias shapes how we interpret information. When we frame a question in a way that implicitly presumes a particular answer, we’re more likely to notice data that supports our expectations; we overlook or even discard contradictory evidence, thus reinforcing existing beliefs and limiting the scope of inquiry.

• Groupthink emerges when a desire for consensus overrides critical evaluation. If a dominant narrative is framed as the “correct” or “progressive” position, individuals may suppress dissenting views to avoid conflict or from fear of exclusion. The bandwagon effect amplifies this, as ideas gain traction not necessarily because they are sound, but because they are popular with a majority of the group.

• Outcome bias leads us to judge decisions based on their results rather than the reasoning behind them. A successful outcome can lead us to retroactively frame a risky or poorly reasoned decision as wise, while a failure may unjustly discredit a thoughtful approach, thereby undermining rigour and accountability.

• Blind-spot bias is the tendency to see bias in others while remaining unaware of our own. When we frame ourselves as objective or neutral — that is, free from bias — we fail to question our own assumptions or methods. This self-exemption undermines efforts to address systemic bias and can perpetuate the very problems that we seek to address.

The framing effect isn’t just another bias — it’s a meta-bias that shapes how we interpret all others. And it can even shape our intellectual habits. Consider what happens when critique itself becomes a dominant frame.

When critique becomes a frame

Dan Williams, in a compelling critique of the dominance of critical theory in the humanities and social sciences, warns of a different kind of framing effect. He argues that we can become so focused on critique — so committed to exposing power, ideology, and injustice — that we begin to see hidden enemies everywhere.

For bioethicists, this warning is particularly relevant. Part of our role has been to name and challenge individual or systemic injustices, and the social sciences have been extremely helpful tools in doing such critical applied ethics. But we can become overly focused on critiquing the frames of others but never our own, and thus blind to the limits of our own frames of reference. We may see the glass as half-empty or even broken, and never consider that it could be refilled.

This is not a call to abandon critique. On the contrary, critique is essential because it’s how we challenge ideas and test their strengths and weaknesses. But critique must be fair, reflexive, and include an awareness of how our own commitments shape what we see — as well as what we fail to see. Recognizing these risks is only the first step. The next is learning how to use framing constructively.

Framing as a tool for reflection

So how do we use the framing effect ethically?

First, we start by acknowledging that it’s a normal part of how people think. Every question we ask, every hypothesis we test, every policy we propose is shaped by one frame of reference or another. And that frame is not neutral — it reflects our values, assumptions, and most importantly, our blind spots.

Second, we diversify our frames of reference. Just as astronomers use multiple wavelengths to study a star, we must use multiple perspectives to understand research problems. This means engaging with people who see the world differently — clinicians, patients, researchers, community members. And it means being open to discomfort, contradiction, and the messiness that is the human experience.

Third, we teach about framing in research methods courses and in ethics education. We can help students and professionals become aware of how framing works, and how it can be used both to clarify and to obscure. For example, we can use framing deliberately to produce clearer, less distorted results in research by deconstructing the default “baby blue / baby pink” coding that reinforces gender essentialism and heteronormative assumptions. And we can use case studies, role play, and reflective writing to explore how different frames lead to different conclusions.

Ultimately, the framing effect reminds us that research is not just about “finding the answers”. It’s also about questions and the assumptions behind these answers.

• Are we asking, “How can we reduce harm?” or “Whose harm counts?”

• Are we asking, “What is the most efficient solution?” or “What values are we prioritizing?”

• Are we asking, “What is the evidence?” or “What kinds of evidence are we ignoring?”

These are not rhetorical questions — they are fundamentally ethical and methodological, and they depend on how we frame the problem. The framing effect, like other cognitive biases, is not something to be eliminated, but instead understood, interrogated, and used with care.

The next time you feel absolutely certain, pause and ask: What frame am I using? What am I missing? And how might the problem look if I shifted to a different lens?

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Dans le cadre des formations sur l’éthique professionnelle, nous commençons souvent par une question apparemment simple : « Qu’est-ce qu’un préjugé? »

La plupart des gens considèrent les préjugés comme quelque chose de négatif : discrimination, injustice, partialité. Or, dans le langage des sciences cognitives, on parle plus précisément de biais cognitifs —des raccourcis mentaux que notre cerveau utilise pour traiter rapidement des informations complexes (voir Cognitive Wonderland). Le problème n’est pas tant l’existence de ces biais cognitifs que le fait que nous n’en soyons souvent pas conscients et que nous ne réalisons pas à quel point ils influencent notre vision du monde et, par extension, nos actions.

Parmi les nombreux biais cognitifs qui influencent notre pensée, l’un d’entre eux agit en amont des autres : l’effet de cadrage. Il n’influence pas seulement des décisions isolées, il colore notre interprétation du monde.

Comment les cadres influencent notre pensée

Lorsque nous examinons une situation à travers un cadre de référence particulier, cela influence la façon dont nous comprenons l’objet de notre attention. En statistique, par exemple, le cadrage peut nous amener à tirer des conclusions différentes à partir des mêmes informations, selon la façon dont celles-ci sont présentées. Un traitement décrit comme « efficace à 75 % » semble rassurant, tandis que le même traitement décrit comme ayant un « taux d’échec de 25 % » semble alarmant. Les données sont identiques, mais leur présentation modifie notre perception et les décisions que nous prenons.

Lorsque l’objet de la discussion est une question éthique, le langage que nous utilisons façonne les questions que nous posons — et surtout celles que nous ne posons pas — ainsi que les solutions que nous pouvons imaginer. Cela peut être intentionnel, comme dans le cas de la propagande ou de la désinformation visant à manipuler. Ou cela peut être involontaire, par exemple lorsque les membres d’un comité adoptent une vision optimiste ou pessimiste en fonction de la manière dont une question a été présentée.

Il y a ensuite les outils analytiques sur lesquels nous nous appuyons, parce qu’ils nous sont familiers, tels que nos cadres décisionnels ou nos théories préférés, même s’ils ne sont pas toujours les plus adaptés. Nous avons un marteau, donc chaque problème commence à ressembler à un clou. C’est là que le cadrage limite subtilement les questions que nous pensons poser.

Ces biais ont des implications profondes pour la recherche, les politiques et la réflexion éthique. Si nous n’utilisons qu’un seul cadre de référence, notre vision du monde sera nécessairement incomplète. Les affaires humaines, et la vie en général, sont bien plus complexes qu’une seule perspective ne peut le saisir. Nos cadres conceptuels sont importants, car ils influencent directement la manière dont nous menons nos recherches, élaborons nos politiques et interprétons nos expériences.

Mais comment dépasser un cadre unique? Une solution consiste à emprunter une métaphore à la physique.

Voir à travers plusieurs lentilles

Imaginez que vous essayez d’observer une étoile lointaine. Si vous ne regardez que dans le spectre visible, vous obtiendrez un certain type d’informations (couleur, forme, structure, etc.). Cependant, si vous passez aux longueurs d’onde infrarouges, ultraviolettes ou aux rayons X, entre autres, vous obtiendrez des informations différentes. Aucune longueur d’onde ne révèle à elle seule l’ensemble du tableau; nous avons besoin de plusieurs méthodes, c’est-à-dire de plusieurs perspectives, pour saisir la complexité de l’étoile.

Les problèmes humains se comportent de la même manière : ils sont multidimensionnels, liés au contexte et impossibles à saisir à travers une seule longueur d’onde interprétative. Si nous nous appuyons sur un seul cadre, qu’il soit juridique, clinique, économique ou idéologique, nous risquons de passer à côté d’aspects essentiels du problème. Pire encore, nous pouvons devenir tellement attachés à notre cadre « préféré » que nous ne voyons plus ses limites.

De plus, nos cadres ne sont pas seulement intellectuels, ils peuvent également être linguistiques. Cela nous amène à une dimension plus subtile, mais tout aussi puissante : les mots que nous choisissons ne se contentent pas de décrire la réalité, ils la façonnent.

Le langage comme cadre de référence

Considérez la façon dont nous parlons de la douleur. Dans le contexte clinique, la douleur est souvent quantifiée sur une échelle de 1 à 10 ou en termes de déficience fonctionnelle. Il s’agit d’un cadre utile pour aider à communiquer quelque chose de complexe et de fondamentalement expérientiel. Cependant, la douleur est également émotionnelle, existentielle et profondément personnelle. Interroger un patient sur sa douleur n’est pas la même chose que lui proposer des choix. De nombreux patients choisiront parmi les suggestions du clinicien plutôt que de décrire leur propre expérience. Si nous oublions que ce chiffre est une heuristique imparfaite, nous risquons de banaliser l’expérience et de négliger les moyens d’en atténuer les effets.

Plus inquiétant encore, la manière dont la douleur est cadrée est socialement construite, culturellement variable et profondément genrée. Par exemple, des recherches ont montré que la douleur des femmes est souvent sous-estimée ou ignorée dans les milieux cliniques. Bien qu’elles aient généralement un seuil de douleur plus élevé que les hommes, les expériences des femmes sont souvent considérées comme de l’anxiété, de l’exagération ou une détresse émotionnelle.

Historiquement, la recherche médicale a considéré le corps masculin comme la norme. Les femmes étaient exclues des essais cliniques en raison de préoccupations liées à la fertilité et à la variabilité hormonale, et elles étaient considérées comme un « groupe vulnérable ». Il en résulte que les critères de diagnostic, les protocoles de traitement et même les définitions de la « normalité » étaient basés sur la physiologie et l’expérience masculines. Ce recadrage a des conséquences réelles : diagnostics tardifs, traitements inadéquats et perte de confiance dans le système de santé. Pour corriger cela, il ne suffit pas d’inclure les femmes dans la recherche; il faut également recadrer notre façon de penser et de parler de la douleur, du genre et du corps. En bref, le recadrage est aussi important que la représentation.

Le langage n’est qu’une expression parmi d’autres du cadrage, mais les raccourcis cognitifs façonnent notre pensée de nombreuses autres manières. Pour avoir une vue d’ensemble, nous devons tenir compte d’autres biais cognitifs qui interagissent avec le cadrage.

Différents types de biais

Dans une présentation au conseil d’administration d’une association scientifique, nous avons exploré comment les biais cognitifs, y compris l’effet de cadrage, façonnent les pratiques de recherche. Nous avons examiné comment différents biais peuvent, souvent involontairement, conduire à la discrimination et à la stigmatisation.

Par exemple :

• Les préjugés sexistes peuvent influencer le recrutement et les mesures de performance. Dans certains cas, les efforts visant à corriger les préjugés peuvent créer de nouvelles formes d’exclusion qui compromettent la capacité de l’étude à décrire la population.

• Les préjugés liés au handicap se manifestent souvent par l’invisibilité de certaines conditions et le dénigrement des facteurs sociaux qui façonnent, voire construisent, les expériences du handicap. Il est plus facile de s’adapter à une diversité visible que de s’attaquer à ce qui reste invisible et donc « plus compliqué ».

• Le biais de confirmation influence notre interprétation de l’information. Lorsque nous formulons une question d’une manière qui présuppose implicitement une réponse particulière, nous sommes plus enclins à remarquer les données qui corroborent nos attentes; nous négligeons, voire rejetons les preuves contradictoires, renforçant ainsi nos convictions existantes et limitant la portée de notre recherche.

• La pensée de groupe apparaît lorsque le désir de consensus l’emporte sur l’évaluation critique. Si un discours dominant est présenté comme la position « correcte » ou « progressiste », les individus peuvent réprimer les opinions dissidentes pour éviter les conflits ou par crainte d’être exclus. L’effet d’entraînement amplifie ce phénomène, car les idées gagnent en popularité non pas nécessairement parce qu’elles sont fondées, mais parce qu’elles sont populaires auprès de la majorité du groupe.

• Le biais de résultat nous conduit à juger les décisions en fonction de leurs résultats plutôt que du raisonnement qui les sous-tend. Un résultat positif peut nous amener à qualifier rétrospectivement une décision risquée ou mal fondée de sage, tandis qu’un échec peut discréditer injustement une approche réfléchie, sapant ainsi la rigueur et la responsabilité.

• Le biais de l’angle mort est la tendance à voir les biais chez les autres tout en restant inconscients des siens. Lorsque nous nous considérons comme objectifs ou neutres, c’est-à-dire exempts de biais, nous ne remettons pas en question nos propres hypothèses ou méthodes. Cette auto-exemption sape les efforts visant à lutter contre les biais systémiques et peut perpétuer les problèmes mêmes que nous cherchons à résoudre.

L’effet de cadrage n’est pas simplement un biais cognitif parmi d’autres, c’est un métabiais qui façonne la manière dont nous interprétons tous les autres. Il peut même façonner nos habitudes intellectuelles. Considérons ce qui se passe lorsque la critique elle-même devient un cadre dominant.

Quand la critique devient un cadre

Dan Williams, dans une critique convaincante de la domination de la théorie critique dans les sciences humaines et sociales, met en garde contre un autre type d’effet de cadrage. Il soutient que nous pouvons devenir tellement concentrés sur la critique, tellement déterminés à dénoncer le pouvoir, l’idéologie et l’injustice, que nous commençons à voir des ennemis cachés partout.

Pour les bioéthiciens, cet avertissement est particulièrement pertinent. Une partie de notre rôle a consisté à nommer et à remettre en question les injustices individuelles ou systémiques, et les sciences sociales ont été des outils extrêmement utiles pour mener à bien cette éthique appliquée critique. Cependant, nous pouvons nous concentrer excessivement sur la critique des cadres des autres, mais jamais sur les nôtres, et ainsi devenir aveugles aux limites de nos propres cadres de référence. Nous pouvons considérer le verre comme à moitié vide, voire cassé, et ne jamais envisager qu’il puisse être rempli à nouveau.

Il ne s’agit pas ici d’appeler à abandonner la critique. Au contraire, la critique est essentielle, car c’est ainsi que nous remettons en question les idées et que nous testons leurs forces et leurs faiblesses. Cependant, la critique doit être juste, réflexive et inclure une prise de conscience de la manière dont nos propres engagements façonnent ce que nous voyons, ainsi que ce que nous ne voyons pas. Reconnaître ces risques n’est que la première étape. La suivante consiste à apprendre à utiliser le cadrage de manière constructive.

Le cadrage comme outil de réflexion

Comment utiliser l’effet de cadrage de manière éthique?

Tout d’abord, nous commençons par reconnaître qu’il s’agit d’un élément normal de la façon dont les gens pensent. Chaque question que nous posons, chaque hypothèse que nous testons, chaque politique que nous proposons est façonnée par un cadre de référence ou un autre. Et ce cadre n’est pas neutre : il reflète nos valeurs, nos hypothèses et, surtout, nos angles morts.

Ensuite, nous diversifions nos cadres de référence. Tout comme les astronomes utilisent plusieurs longueurs d’onde pour étudier une étoile, nous devons utiliser plusieurs perspectives pour comprendre les problèmes de recherche. Cela implique de dialoguer avec des personnes qui ont une vision différente du monde : cliniciens, patients, chercheurs, membres de la communauté. Cela implique également d’être ouvert à l’inconfort, à la contradiction et au désordre qui caractérisent l’expérience humaine.

Troisièmement, nous enseignons le cadrage dans les cours sur les méthodes de recherche et dans l’enseignement de l’éthique.

Nous pouvons aider les étudiants et les professionnels à prendre conscience du fonctionnement du cadrage et de la manière dont il peut être utilisé à la fois pour clarifier et pour obscurcir. Par exemple, nous pouvons utiliser délibérément le cadrage pour produire des résultats plus clairs et moins déformés dans la recherche en déconstruisant le codage par défaut « bleu bébé / rose bébé » qui renforce l’essentialisme de genre et les hypothèses hétéronormatives. Nous pouvons également utiliser des études de cas, des jeux de rôle et des écrits réflexifs pour explorer comment différents cadres mènent à différentes conclusions.

En fin de compte, l’effet de cadrage nous rappelle que la recherche ne consiste pas seulement à « trouver les réponses ». Elle concerne également les questions et les hypothèses qui sous-tendent ces réponses.

• Posons-nous la question : « Comment pouvons-nous réduire les dommages? » ou « Quels dommages comptent? »

• Posons-nous la question : « Quelle est la solution la plus efficace? » ou « Quelles valeurs privilégions-nous? »

• Posons-nous la question : « Quelles sont les preuves? » ou « Quels types de preuves ignorons-nous? »

Ce ne sont pas des questions rhétoriques, elles sont fondamentalement éthiques et méthodologiques, et elles dépendent de la manière dont nous cadrons le problème. L’effet de cadrage, comme les autres biais cognitifs, n’est pas quelque chose à éliminer, mais plutôt à comprendre, à interroger et à utiliser avec précaution.

La prochaine fois que vous serez absolument certain de quelque chose, prenez le temps de vous demander : quel cadre est-ce que j’utilise? Qu’est-ce qui m’échappe? Et comment le problème se présenterait-il si je changeais de perspective?

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For more than a decade, a significant part of my research life was devoted to conflicts of interest in the university. Not as an abstract ethical puzzle, but as a practical governance problem at the intersection of research, teaching, and institutional decision-making.

Much of that work was published along the way: articles, reports, case studies, policy critiques, and decision tools. Some of it circulated widely; some of it less so. For a long time, I considered bringing this material together as a book. That project moved much more slowly than I would have liked, and at times it seemed it might never quite happen.

It has now happened.

Navigating Conflicts of Interest in Academia brings together more than a decade of research conducted by the Conflict-of-Interest Research Group (COIRG) at the Université de Montréal. It is an edited collection, produced with Neila Abtroun and Charles Marsan, and it gathers previously published work alongside a small number of unpublished texts. The aim is not novelty, synthesis, or theoretical closure. It is accessibility.

The decision to publish this material as an open access book is not about extending a research agenda, but about making the work usable in practice. Conflicts of interest are not a transient concern in academic life. If anything, they have become more complex: financial and non-financial interests are now more explicitly recognized; institutional conflicts are increasingly discussed; and new areas — from large-scale data infrastructures to AI-driven research partnerships — have reintroduced familiar vulnerabilities in unfamiliar forms.

At the same time, the book deliberately resists the temptation to impose a single framework or unified argument across very different contexts. Conflicts of interest arise in relationships between professors and students, in peer review and publication, and in institutional governance. They are shaped by structures as much as by individual choices. The collection reflects this diversity, and the tensions that come with it — between individuals and institutions, transparency and trust, ethics and regulation.

This is also, for me, a moment of closure. The work gathered here represents a long period of inquiry, collaboration, and institutional engagement. Publishing it as a multilingual, open access volume ensures that the work remains available — for teaching, for policy reflection, for training — while allowing me to move on to other questions.

The book is available in English, French and Portuguese and can be downloaded freely via academic repositories. If you work in, study within, or help govern a university, I hope you may find it a useful resource — not because it offers final answers, but because it documents how one research group tried to think carefully about conflicts of interest over time.

And with that, this particular chapter closes.

Pendant plus d’une décennie, une partie importante de ma vie de chercheur a été consacrée aux conflits d’intérêts dans l’université. Non pas comme un casse-tête éthique abstrait, mais comme un problème pratique de gouvernance à l’intersection de la recherche, de l’enseignement et de la prise de décision institutionnelle.

Une grande partie de ces travaux a été publiée au fil du temps : articles, rapports, études de cas, analyses de politiques et outils décisionnels. Certains ont été largement diffusés, d’autres moins. Pendant longtemps, j’ai envisagé de rassembler ces documents dans un livre. Ce projet a avancé beaucoup plus lentement que je ne l’aurais souhaité et, par moments, j’ai craint qu’il ne se concrétise jamais.

C’est désormais chose faite.

Naviguer dans les conflits d’intérêts en milieu universitaire rassemble plus d’une décennie de recherches menées par le Groupe de recherche sur les conflits d’intérêts (GRCI) de l’Université de Montréal. Il s’agit d’un recueil dirigé avec Neila Abtroun et Charles Marsan, qui regroupe des travaux déjà publiés ainsi qu’un petit nombre de textes inédits. L’objectif n’est pas la nouveauté, la synthèse ou la clôture théorique, mais l’accessibilité.

La décision de publier ce matériel sous forme de livre en libre accès ne vise pas à prolonger un programme de recherche, mais à les rendre utilisables dans la pratique. Les conflits d’intérêts ne constituent pas une préoccupation passagère de la vie universitaire. Au contraire, ils sont devenus plus complexes : les intérêts financiers et non financiers sont désormais plus explicitement reconnus ; les conflits institutionnels font l’objet de discussions de plus en plus fréquentes ; et de nouveaux domaines — des infrastructures de données à grande échelle aux partenariats de recherche fondés sur l’intelligence artificielle — ont réintroduit des vulnérabilités familières sous des formes inédites.

Dans le même temps, l’ouvrage résiste délibérément à la tentation d’imposer un cadre unique ou un argumentaire unifié à des contextes très différents. Les conflits d’intérêts surgissent dans les relations entre professeurs et étudiants, dans l’évaluation par les pairs et la publication, ainsi que dans la gouvernance institutionnelle. Ils sont façonnés autant par les structures que par les choix individuels. Le recueil reflète cette diversité et les tensions qui l’accompagnent — entre individus et institutions, transparence et confiance, éthique et réglementation.

Pour moi, il s’agit également d’un moment de clôture. Les travaux rassemblés ici témoignent d’une longue période de recherche, de collaboration et d’engagement institutionnel. Leur publication sous la forme d’un ouvrage multilingue en libre accès garantit leur disponibilité — pour l’enseignement, la réflexion sur les politiques publiques et la formation — tout en me permettant de passer à d’autres questions.

Le livre est disponible en anglais, en français et en portugais, et peut être téléchargé gratuitement via des dépôts universitaires. Si vous travaillez, étudiez ou contribuez à la gouvernance d’une université, j’espère que vous y trouverez une ressource utile — non pas parce qu’elle apporterait des réponses définitives, mais parce qu’elle documente la manière dont un groupe de recherche a cherché à réfléchir de façon approfondie aux conflits d’intérêts au fil du temps.

Sur ce, ce chapitre particulier se referme.

Prologue: Privilege at 35,000 Feet

Let’s be honest, academic travel is a privilege. Most people do not have the opportunity to visit different cities or countries a few times a year, or have their expenses paid by someone else. Yet, that is normal for academics.

I started travelling regularly during my PhD and postdoc to present at academic conferences and workshops, and to participate in science advisory committees. At one point, I was travelling from the UK to Canada every few months for 1 to 2 day meetings, with a gruelling 4-day turn around, something unimaginable in the era of Zoom. I accumulated so many frequent flyer points that on a few of occasions I was able to upgrade to business class, and I had regular access to the comforts of the executive airport lounge. I’d entered the world of elite travellers.

The luxury of relaxing in comfort before my flight, rather than waiting with the masses at the terminal gate, was incredible. While I never took advantage of the showers, the free drinks and snacks were well appreciated. On the plane, in the business class section, I had the space to work during the flight, a sharp contrast with economy where the person in front would invariably recline their seat so that I could barely open my laptop. And best of all, I had a seat that fully reclined, which allowed me to sleep (sort of) during my 7-hour flights to and from the UK, as opposed to simply dozing and fidgeting in economy, and arriving exhausted. These were the tangible benefits of being a frequent flyer.

Most of the time though, and like many colleagues, I travelled economy because I was operating with a very limited travel budget that just barely covered my expenses. Travel was part of the job, but never luxurious. I’m also not a good traveller as I deal badly with jet-lag. A home body by nature, I don’t enjoy playing tourist by myself; and the costs in terms of time away from family, the work that inevitably piles up, and the fatigue that takes weeks to get over are all major disincentives. Yet, I have many colleagues who love travelling, and a few who are even extremely productive in airports and hotels. For them, the benefits far outweigh the costs.

This satirical travelogue of a senior academic ethicist playfully critiques the privileges of frequent flyers, while exploring how reflection and altruism can temper their excesses.

The ritual of departure

Flight this evening is AC123 to Geneva. Off to another ethics conference and another chance to “shape global policy”. Translation: we’ll argue about definitions for three days and finally agree on the idea of producing a consensus document, after which the session organizers will vacillate about who writes the first draft. Estimated timeline is 6 months. A trip to network, but with little in the way of expected deliverables.

Brainstormed half a grant proposal in the taxi on the way to the airport — this was possible because, for a change, my faculties were not assaulted by the stench of stale cigarette smoke or religious music on an endless loop. Nor did the driver find it necessary to expound in depth on his political views or ventilate about the difficulties he was experiencing in his family life, all the while driving like he was in a Mad Max film. Gave the driver a large tip for allowing me to “get into the groove” before my upcoming flight.

The airport lounge of delusion

Ah, the business class lounge — sanctuary of the scholarly elite, where the air is filtered not just for particulates but for pretension. I settle into a leather armchair that costs more than a graduate student’s monthly stipend, sipping a 12-year-old single malt whisky — a smoky Islay, naturally — that tastes faintly of peat and professional envy.

The lounge is a curated ecosystem: soft jazz, muted lighting, and a buffet that dares to call itself “seasonal.” I nibble on smoked salmon while revising my PowerPoint slides. A colleague passes by — we exchange nods, the kind that say, “I see you, fellow thought leader.” We’re on the same panel tomorrow, where we’ll be disagreeing forcefully but politely (have to score points), while secretly competing for the attention of the senior policy advisor to whom we’ve both submitted contract proposals.

Outside, the masses queue for overpriced sandwiches and a substance that pretends to be coffee. I raise my glass to them — not in solidarity, of course, but in gratitude. Without their economy-class suffering, how would I know I’ve made it?

Then I think of my graduate student who is part of the masses and on her way to the crowded gate — and I kick myself. I should have met her after clearing security so I could invite her into the lounge. It would have made the experience a bit more pleasant, and we could have discussed her presentation and potential networking opportunities at the event.

Mental note: on the return flight, invite my student into the airport lounge and share the luxury.

In-flight productivity

Seat 2A. Noise-cancelling headphones on, neck pillow installed, seat reclined to the optimal angle for both lumbar support and moral superiority. The cabin crew offers me sparkling water with a slice of lemon, and a warm hand towel (real cotton) — hydration and status.

I begin drafting a commentary on the ethics of global health governance while the guy next to me watches Fast & Furious 17: Hell on Wheels. The turbulence is mild, but I note it as a metaphor for the peer review process: unpredictable, occasionally nauseating, and somehow still considered essential.

The in-flight Wi-Fi is spotty, but sufficient for the essentials — uploading a photo of my boarding pass to LinkedIn with the caption: “Off to change the world (again).” I add a few hashtags: #GlobalEthics #ThoughtLeadership #BusinessClassBioethics. Engagement metrics matter, after all.

I’ve now moved onto a glass of Italian wine that pairs well with self-congratulation. Sipping my drink, I proofread my student’s article — a brilliant piece on structural inequities in access to care. I make a few comments, mostly about tone and citations, but also pause to reflect on the fact that here I am, high above the very systems we critique, wrapped in a cashmere blanket, while my student juggles two part-time jobs and a full course load — and now is dealing with the back-breaking, butt-numbing experience that is a seat in economy. The irony is not lost on me. I add a note: “Consider expanding on the implications for policy-makers, and for us as well.”

Next, I tackle the stack of undergraduate essays I didn’t have time to mark during the week. The cabin lighting is perfect for grading, and the gentle hum of the engines drowns out my guilt. I award generous B-pluses, partly because I’m feeling magnanimous, partly because the wine is kicking in.

A colleague texts me from seat 4C: “Are you working or pretending to work?” I reply with a selfie, chin thoughtfully resting on hand, laptop open to a student text covered in track-changes and comments, and wine glass artfully blurred in the foreground. “Both,” I type. “It’s called performative productivity.”

And yet, amid the sarcasm, a flicker of sincerity: this privilege — the lounge, the seat, the time — could be squandered on in-flight films and napping. Instead, I choose to do the work that matters, even if the setting is ludicrously luxurious.

Hotel luxury, academic irony

Five-star suite. The conference rate still costs more than my first car — a rusted Honda Civic that smelled faintly of ambition and spilled coffee. Thankfully it’s the event hosts who’re paying because I’m a keynote speaker; I’d never be able to expense it on my grant — finance would have a conniption fit. The minibar whispers seductively, “Bill it to the grant.” I whisper back, “Finance will never approve it.” We agree to disagree. I settle for the complimentary herbal tea, which tastes like regret and dried lemongrass.

Instead of going for a walk in the city and playing academic tourist, I open my laptop and continue proofing my student’s article. It’s sharp, urgent, and under-appreciated — much like the student herself, who’s probably grading papers in a shared apartment while I lounge in a robe that costs more than her monthly grocery budget.

I message my family, who are just waking up back home. “Miss you. Stay grounded.” It’s a reminder to them — and to myself — that this life, this privilege, is not the norm.

The cocktail circuit

At the reception, the air thick with the scent of ambition and artisanal gin. Colleagues mill about, balancing canapés on flimsy napkins while scanning name tags like predators sizing up prey. It’s a delicate dance — part performance, part anthropology. Everyone is “delighted to connect,” which is code for “I need a senior well-known co-investigator for my next grant application.”

The congratulations on my presentation are effusive, bordering on theatrical. “Brilliant,” says one attendee, who clearly didn’t attend. “So timely,” says another, who thinks ethics is a mindfulness app for stressed executives. The questions are open-ended, uncritical, and designed less to probe ideas than to stroke egos. I nod sagely, offer a few well-rehearsed soundbites, and make mental notes on who to avoid during tomorrow’s coffee break.

But I’m not just here to bask in the glow of my own professional mythology. I’ve brought my graduate student — bright, nervous, and clutching a stack of business cards like they’re talismans. I scan the room, identifying safe zones and danger zones. Over there: the senior scholar who still thinks mentorship means monologue. We steer clear. Over here: the editor of a journal who owes me a favour — I make the introduction.

I whisper tactical advice: “Avoid anyone who uses the phrase ‘disruptive innovation’ unironically.” She nods, grateful. I watch her navigate the room, slowly gaining confidence, asking questions, making connections. It’s like watching a fledgling academic take flight, albeit in a room full of peacocks.

Later, I catch her in conversation with a rising star in the field. They’re discussing her recently published article, and I hear the words “send it to me” float across the room. Success. I refill my glass, not to celebrate myself, but to toast the quiet victories, the ones that don’t make it into the conference program, and which matter far more.

The return to reality

The return flight is less glamorous — I didn’t have enough points for an upgrade. No whisky and instead settle for a glass of bad wine (a mistake). There’s of course no legroom, and the tray table that doubles as a desk is about half the size of my laptop. The bad posture and horrible seating are going to cost me in physiotherapy appoints.

I manage to connect to the unstable Wi-Fi after 10 minutes of battling with the login (never simple), and brace myself as I open my laptop: 147 unread emails, 3 meeting requests, 2 “gentle reminders,” and one calendar invite for a meeting of a committee I didn’t know I was on. I accept it anyway; resistance is futile. I download the latest departmental memo, which reads like a Kafkaesque novella. “Strategic realignment,” “synergy,” “student-centred excellence” — all euphemisms for budget cuts and increased workloads. I flag it for later, knowing full well I’ll never read it again.

As the plane begins its descent, I feel the weight of the busy week ahead: meetings, reports, student crises, and the slow erosion of my sabbatical dreams. But for now, I’m suspended in air, in time, in denial. I close my computer and stare out the window at the clouds, wondering if they too are behind on their marking.

Epilogue: altitude and accountability

Academic jet-setting can seem glamorous — the invitations, the upgrades, the illusion of importance. Some colleagues take this privilege for granted, using it to showcase their status. But others genuinely thrive in the rhythm of travel, drawing energy from new encounters, dislocated from the daily grind. These “academic butterflies” are often dismissed as flighty, yet many are most productive in transit, whether they’re writing in airports, grading on planes, or finding clarity in hotel rooms between events.

Still, this is a world shaped by deep inequities. Most scholars will never see the inside of an airport lounge, let alone be flown across continents to sit on expert panels. So yes, travel is a privilege, and with that comes responsibility.

If you’re lucky enough to be in the air, use the altitude wisely, and help others rise with you.

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Prologue : un privilège à 35 000 pieds d’altitude

Soyons honnêtes, les voyages universitaires constituent un privilège. La plupart des gens n’ont pas l’opportunité de visiter différentes villes ou différents pays plusieurs fois par an, ni de voir leurs dépenses prises en charge par quelqu’un d’autre. Pourtant, c’est une réalité courante pour les universitaires.

J’ai commencé à voyager régulièrement pendant mon doctorat et mon postdoctorat pour présenter des communications lors de congrès et d’ateliers universitaires, et pour participer à des comités consultatifs scientifiques. À un moment donné, je voyageais tous les quelques mois du Royaume-Uni au Canada pour des réunions d’un ou deux jours, avec un aller-retour épuisant de quatre jours, ce qui est inimaginable à l’ère de Zoom. J’ai accumulé tellement de points de fidélité que j’ai pu, à plusieurs reprises, passer en classe affaires et profiter régulièrement du confort du salon exécutif de l’aéroport. J’étais entré dans le monde des voyageurs d’élite.

Le luxe de pouvoir me détendre confortablement avant mon vol, au lieu d’attendre avec la foule à la porte d’embarquement, était incroyable. Je n’ai jamais profité des douches, mais j’ai beaucoup apprécié les boissons et les collations gratuites. Dans l’avion, en classe affaires, j’avais suffisamment d’espace pour travailler pendant le vol, contrairement à la classe économique où la personne devant moi inclinait invariablement son siège, m’empêchant ainsi d’ouvrir mon ordinateur portable. Et surtout, j’avais un siège entièrement inclinable, ce qui m’a permis de dormir (en quelque sorte) pendant mes vols de 7 heures à destination et en provenance du Royaume-Uni, au lieu de simplement somnoler et de m’agiter en classe économique, pour finalement arriver épuisé. Tels étaient les avantages tangibles d’être un grand voyageur.

La plupart du temps cependant, comme beaucoup de mes collègues, je voyageais en classe économique, car je disposais d’un budget de voyage très limité qui couvrait à peine mes dépenses. Les voyages faisaient partie de mon travail, mais n’étaient jamais luxueux. Je ne suis pas non plus un bon voyageur, car je supporte mal le décalage horaire. De nature casanière, je n’apprécie pas particulièrement de jouer les touristes seul; et le coût en termes de temps passé loin de ma famille, le travail qui s’accumule inévitablement et la fatigue qui met des semaines à disparaître sont autant de facteurs dissuasifs. Pourtant, j’ai de nombreux collègues qui adorent voyager, et quelques-uns qui sont même extrêmement productifs dans les aéroports et les hôtels. Pour eux, les avantages l’emportent largement sur les inconvénients.

Ce récit de voyage satirique d’un éminent éthicien universitaire critique avec humour les privilèges des grands voyageurs, tout en explorant comment la réflexion et l’altruisme peuvent tempérer leurs excès.

Le rituel du départ

Ce soir, je prends le vol AC123 à destination de Genève. Je pars pour une autre conférence sur l’éthique et une nouvelle occasion de « façonner la politique mondiale ». Traduction : nous discuterons des définitions pendant trois jours et finirons par nous mettre d’accord sur l’idée de produire un document de consensus, après quoi les organisateurs de la session hésiteront sur la personne qui rédigera le premier jet. Le délai estimé est de six mois. Un voyage pour nouer des contacts, mais avec peu de résultats attendus.

J’ai réfléchi à la moitié d’une demande de subvention dans le taxi qui m’emmenait à l’aéroport, ce qui a été possible parce que, pour une fois, mes sens n’étaient pas agressés par l’odeur de cigarette froide ou par de la musique religieuse en boucle. Le chauffeur n’a pas non plus jugé nécessaire de m’exposer en détail ses opinions politiques ou de se plaindre des difficultés qu’il rencontrait dans sa vie familiale, tout en conduisant comme s’il était dans un film Mad Max. J’ai donné un généreux pourboire au chauffeur pour m’avoir permis de « me mettre dans le bain » avant mon vol.

Le salon d’aéroport de l’illusion

Ah, le salon de la classe affaires, sanctuaire de l’élite intellectuelle, où l’air est filtré non seulement pour éliminer les particules, mais aussi pour éliminer la prétention. Je m’installe dans un fauteuil en cuir qui coûte plus cher que la bourse mensuelle d’un étudiant gradué, en sirotant un whisky single malt de 12 ans d’âge — un Islay fumé, bien sûr — qui a un léger goût de tourbe et d’envie professionnelle.

Le salon est un écosystème soigneusement orchestré : jazz doux, éclairage tamisé et buffet qui ose se qualifier de « saisonnier ». Je grignote du saumon fumé tout en révisant mes diapositives PowerPoint. Un collègue passe à côté de moi — nous échangeons un signe de tête, du genre « je vous vois, cher collègue ». Nous participerons demain à la même table ronde, où nous exprimerons nos désaccords avec force, mais courtoisie (il faut marquer des points), tout en rivalisant secrètement pour attirer l’attention du conseiller politique principal à qui nous avons tous deux soumis des propositions de contrat.

À l’extérieur, la foule fait la queue pour des sandwichs hors de prix et une substance qui prétend être du café. Je lève mon verre à leur intention, non par solidarité, bien sûr, mais par gratitude. Sans leurs souffrances en classe économique, comment saurais-je que j’ai réussi?

Puis je pense à mon étudiante graduée qui fait partie de la foule et se dirige vers la porte d’embarquement bondée, et je m’en veux. J’aurais dû la rencontrer après avoir passé la sécurité afin de pouvoir l’inviter dans le salon. Cela aurait rendu l’expérience un peu plus agréable et nous aurions pu discuter de sa présentation et des possibilités de réseautage lors de l’événement.

Note mentale : lors du vol retour, inviter mon étudiante dans le salon de l’aéroport et partager ce luxe.

Productivité en vol

Siège 2A. Casque antibruit sur les oreilles, oreiller cervical installé, siège incliné à l’angle optimal pour le soutien lombaire et la supériorité morale. Le personnel de cabine m’offre de l’eau gazeuse avec une tranche de citron et une serviette chaude (en coton véritable) — hydratation et statut.

Je commence à rédiger un commentaire sur l’éthique de la gouvernance mondiale en matière de santé tandis que mon voisin regarde Fast & Furious 17 : L’enfer sur roues. Les turbulences sont légères, mais je les considère comme une métaphore du processus d’évaluation par les pairs : imprévisible, parfois éprouvant, mais toujours considéré comme essentiel.

Le Wi-Fi à bord est irrégulier, mais suffisant pour l’essentiel : télécharger une photo de ma carte d’embarquement sur LinkedIn avec la légende : « Je pars changer le monde (encore une fois). » J’ajoute quelques hashtags : #GlobalEthics #ThoughtLeadership #BusinessClassBioethics. Après tout, les indicateurs d’engagement sont importants.

Je passe maintenant à un verre de vin italien qui se marie bien avec l’autosatisfaction. Tout en sirotant mon verre, je relis l’article de mon étudiante, un texte brillant sur les inégalités structurelles dans l’accès aux soins. Je fais quelques commentaires, principalement sur le ton et les citations, mais je m’arrête aussi pour réfléchir au fait que je me trouve ici, bien au-dessus des systèmes mêmes que nous critiquons, enveloppé dans une couverture en cachemire, tandis que mon étudiante jongle entre deux emplois à temps partiel et une charge de cours complète — et qu’elle doit maintenant faire face à l’expérience lombairement punitive et fessièrement humiliante d’un siège en classe économique. L’ironie ne m’échappe pas. J’ajoute une note : « Envisagez de développer les implications pour les décideurs politiques, ainsi que pour nous-mêmes. »

Ensuite, je m’attaque à la pile d’essais de premier cycle que je n’ai pas eu le temps de corriger pendant la semaine. L’éclairage de la cabine est parfait pour noter, et le doux ronronnement des moteurs étouffe ma culpabilité. J’attribue généreusement des B+, en partie parce que je me sens magnanime, en partie parce que le vin commence à faire effet.

Un collègue m’envoie un SMS depuis le siège 4C : « Travaillez-vous ou faites-vous semblant de travailler? » Je réponds par un égoportrait, le menton posé pensivement sur la main, l’ordinateur portable ouvert sur un texte d’étudiant couvert de modifications et de commentaires, et un verre de vin habilement flouté au premier plan. « Les deux », tapé-je. « Cela s’appelle la productivité performative. »

Et pourtant, au milieu du sarcasme, une lueur de sincérité : ce privilège — le salon, le siège, le temps — pourrait être gaspillé en regardant des films en vol et en faisant la sieste. Au lieu de cela, je choisis de faire le travail qui compte, même si le cadre est ridiculement luxueux.

Luxe hôtelier, ironie académique

Suite cinq étoiles. Le tarif de la conférence coûte toujours plus cher que ma première voiture, une Honda Civic rouillée qui sentait vaguement l’ambition et le café renversé. Heureusement, ce sont les organisateurs de l’événement qui paient, car je suis l’orateur principal; je ne pourrais jamais le facturer sur ma subvention, le service financier piquerait une crise. Le minibar murmure de manière séduisante : « Facturez-le à la subvention. » Je lui réponds à voix basse : « Le service financier ne l’approuvera jamais. » Nous acceptons d’être en désaccord. Je me contente de la tisane offerte, qui a le goût du regret et de la citronnelle séchée.

Au lieu de me promener dans la ville et de jouer au touriste académique, j’ouvre mon ordinateur portable et je continue à relire l’article de mon étudiante. Il est incisif, urgent et sous-estimé, tout comme l’étudiante elle-même, qui est probablement en train de corriger des copies dans un appartement en colocation pendant que je me prélasse dans un peignoir qui coûte plus cher que son budget mensuel pour les courses.

J’envoie un message à ma famille, qui se réveille à la maison. « Vous me manquez. Restez les pieds sur terre. » C’est un rappel pour eux, et pour moi-même que cette vie, ce privilège, n’est pas la norme.

Le circuit des cocktails

À la réception, l’air est chargé d’ambition et de gin artisanal. Les collègues déambulent, canapés en main sur des serviettes en papier, scrutant les badges nominatifs comme des prédateurs évaluant leur proie. C’est une danse délicate, à mi-chemin entre le spectacle et l’anthropologie. Tout le monde est « ravi de faire connaissance », ce qui signifie en réalité « j’ai besoin d’un cochercheur senior renommé pour ma prochaine demande de subvention ».

Les félicitations pour ma présentation sont exubérantes, presque théâtrales. « Brillant », dit un participant, qui n’était manifestement pas présent. « Très opportun », ajoute un autre, qui considère l’éthique comme une application de pleine conscience destinée aux cadres stressés. Les questions sont ouvertes, sans critique, et visent moins à sonder les idées qu’à flatter les ego. J’acquiesce avec sagesse, je donne quelques réponses bien préparées et je note mentalement les personnes à éviter pendant la pause-café de demain.

Mais je ne suis pas seulement ici pour me prélasser dans la gloire de ma propre mythologie professionnelle. J’ai amené mon étudiante graduée, brillante, nerveuse et serrant une pile de cartes de visite, comme s’il s’agissait de talismans. Je scrute la salle, identifiant les zones sûres et les zones dangereuses. Là-bas : le chercheur senior qui pense encore que le mentorat signifie monologue. Nous restons à l’écart. Ici : l’éditeur en chef d’une revue qui me doit une faveur — je fais les présentations.

Je lui chuchote un conseil tactique : « Évitez toute personne qui utilise l’expression ‘innovation disruptive’ sans ironie. » Elle acquiesce, reconnaissante. Je la regarde évoluer dans la salle, gagner peu à peu en confiance, poser des questions, nouer des contacts. C’est comme regarder un jeune universitaire prendre son envol, même si la salle est remplie de paons.

Plus tard, je la surprends en conversation avec une étoile montante du domaine. Ils discutent de son article récemment publié, et j’entends les mots « envoyez-le-moi » flotter dans la pièce. C’est une réussite. Je remplis mon verre, non pas pour me féliciter, mais pour trinquer aux victoires discrètes, celles qui ne figurent pas au programme de la conférence et qui comptent bien plus.

Le retour à la réalité

Le vol de retour est moins prestigieux : je n’avais pas assez de points pour obtenir un surclassement. Pas de whisky, je me contente d’un verre de mauvais vin (une erreur). Bien sûr, il n’y a pas de place pour les jambes, et la tablette qui sert de bureau fait environ la moitié de la taille de mon ordinateur portable. La mauvaise posture et le siège inconfortable vont me coûter cher en séances de physiothérapie.

Je parviens à me connecter au Wi-Fi instable après 10 minutes de lutte avec la connexion (jamais simple), et je me prépare mentalement en ouvrant mon ordinateur portable : 147 courriels non lus, 3 demandes de réunion, 2 « rappels amicaux » et une invitation de calendrier pour une réunion d’un comité dont j’ignorais faire partie. Je l’accepte quand même; toute résistance est vaine. Je télécharge la dernière note de service du département, qui ressemble à une nouvelle kafkaïenne. « Réalignement stratégique », « synergie », « excellence centrée sur l’étudiant » : autant d’euphémismes pour désigner des réductions budgétaires et une augmentation de la charge de travail. Je la marque pour plus tard, sachant pertinemment que je ne la lirai jamais.

Alors que l’avion commence sa descente, je ressens le poids de la semaine chargée qui m’attend : réunions, rapports, crises étudiantes et lente érosion de mes rêves de congé sabbatique. Mais pour l’instant, je suis suspendu dans les airs, dans le temps, dans le déni. Je ferme mon ordinateur et je regarde les nuages par la fenêtre, me demandant s’ils sont eux aussi en retard dans leurs corrections.

Épilogue : altitude et responsabilité

La jet-set universitaire peut sembler séduisante : les invitations, les surclassements, l’illusion d’importance. Certains collègues considèrent ce privilège comme acquis et l’utilisent pour mettre en valeur leur statut. Mais d’autres s’épanouissent véritablement dans le rythme des voyages, puisant leur énergie dans de nouvelles rencontres, loin du train-train quotidien. Ces « papillons universitaires » sont souvent considérés comme volages, mais beaucoup sont plus productifs en transit. Ils écrivent dans les aéroports, corrigent des copies dans les avions ou trouvent la clarté dans les chambres d’hôtel entre deux événements.

Pourtant, ce monde est marqué par de profondes inégalités. La plupart des universitaires ne verront jamais l’intérieur d’un salon d’aéroport, et encore moins ne traverseront les continents pour participer à des tables rondes d’experts. Oui, voyager est un privilège, et cela s’accompagne de responsabilités.

Si vous avez la chance de prendre l’avion, utilisez cette altitude à bon escient et aidez les autres à s’élever avec vous.

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A powerful driver for study or research is being passionately interested in a subject. It’s that spark — whether a fascination with a particular question, a desire to right a wrong, or a deep curiosity about how the world works — that often draws people into academia. It’s what sustains us through the long hours of study and research, the questioning and analysis, the writing, revising, and knowledge sharing. But interest alone is not enough.

To stick through the ups and downs of a multi-year university program — whether professional training or undergraduate or graduate studies — requires more than passion. It requires intellectual stamina, financial resources, emotional resilience, and a good dose of courage. Academic studies can also be isolating, frustrating, and at times disheartening. Without a strong interest as a motivator, the project, whatever it may be, can stall or collapse under its own weight.

Yet therein lies the paradox: while personal interest is essential to getting started and staying the course, it can also become a source of subtle, often unconscious biases that distort our learning or research.

My beginning

I came to bioethics for very personal reasons. My mother was a nurse and would share stories from her work in a long-term care unit for elderly patients. These weren’t just anecdotes; they were windows into a world populated with quiet (and not-so-quiet) suffering, systemic neglect, bureaucratic callousness, and institutional violence. It was a world staffed by passionate and caring professionals — but also by those who saw themselves as mere technicians with no agency, no desire to care beyond the minimum, simply punching the clock to earn a living.

My mother often spoke about the rewarding collaborations with her colleagues, the care they provided, and the joking with patients with whom they’d developed long-term relationships. She also spoke of elderly patients abandoned by their families, or whose needs were routinely ignored by a health system that prioritized acute care to the detriment of rehabilitation or community support. She described the emotional toll on staff, the bureaucratic constraints, and the necessity of navigating ethical grey zones alone.

These stories stayed with me. The injustices were blatant, and they made me angry. As a young idealist with a practical bent, I wanted to understand why these situations occurred and how things could be done differently. This introduced me to a world of ethical complexity. The issues we discussed at the dinner table weren’t clear-cut. There were few simple good or bad choices. Instead, there was a lot of grey — people genuinely trying to do their best, most of the time, and sometimes that still wasn’t good enough. Tragedy and injustice lived alongside compassion, care, laughter, and professionalism.

That’s what drew me to bioethics. Not just an intellectual curiosity for complex issues, but a keen sense of needing to redress injustices. That initial spark — a focus on justice — became a moral compass that shaped my academic choices and professional identity.

The many faces of interest

For many — perhaps most — academics, the interests that drive our studies or research are rarely purely intellectual. They can be financial: seeking a stable career with a decent income. They can be social: pursuing recognition, prestige, or the respect of peers. They can be emotional: finding joy in learning, in discovery, or in collaboration. And they can be moral or political: a commitment to a cause, a community, or a vision of a better world.

These motivations often overlap in complex and shifting ways. A researcher might begin with a personal experience of illness, develop a scholarly interest in promoting health policy that improves access to care for people with the same illness, and later become an advocate for systemic reform. Another might start with a fascination for data and the beauty of complex systems and then be drawn to study the ecosystems that make up the natural environment. That curiosity might then evolve into anger at the destruction of fragile ecosystems, transforming into a driver to mobilize their expertise for political change and climate justice.

This web of motivations is intricate and entirely legitimate. But it’s also where things get tricky. The same motivations that fuel our work can also shape how we frame questions, interpret evidence, and communicate findings. If we’re not careful, they can lead us away from the rigorous inquiry that underpins credible research.

When interest becomes bias

The problem arises when personal interests blur the line between motivation and justification — when commitment to a cause shapes not just what we study, but how we interpret the evidence. When we favour arguments that support our position and downplay or dismiss those that challenge it.

This is confirmation bias: the tendency to seek out, interpret, and remember information in ways that reinforce pre-existing beliefs. It’s well-documented, and none of us are immune. But in academic work, especially when it aims to inform policy or public debate, the consequences can be significant.

In the desire to advance a cause — whether fighting injustice, promoting equity, or defending marginalized groups — we may unintentionally compromise the rigour of our analysis. We may become overly partial, framing findings to support our position, one in which we believe strongly, rather than reflect the full complexity of the data. We may ignore counter-evidence, dismiss alternative interpretations, or overstate the force or reach of our conclusions.

Sometimes, the issue is that what is personal becomes (overly) political.

I’ve seen this happen to colleagues who are brilliant, passionate scholars, and whose work is deeply rooted in personal experience or political commitment. Their research is often powerful, moving, and important. But at times, it crosses a line: the analysis shifts from inquiry to persuasion, and the conclusions feel predetermined. That doesn’t mean the work lacks value. On the contrary, it often brings attention to urgent issues that have been overlooked or suppressed. But it raises a difficult question: Can we be both advocates and analysts? Can we fight for a cause and still do rigorous, balanced research?

I think we can, but only if we’re willing to be self-critical. Only if we acknowledge our biases, make them explicit, and actively work to counteract them. Only if we intentionally seek robust critique. Only if we remain open to being wrong.

The ethics of objectivity

Objectivity is a contested term. Some argue that it’s an illusion, that all knowledge is situated, all perspectives partial. Others defend it as a necessary ideal, a safeguard against distortion.

I tend to see it as a practice rather than a position. Objectivity doesn’t mean being neutral or detached, but rather being transparent about our assumptions, careful in our methods, and honest about our limits. It means following the evidence, even when it leads somewhere uncomfortable.

In bioethics, this is especially important because we deal with questions that are morally charged, emotionally fraught, and politically sensitive. And often, the very issues for which people seek certainty are founded in scientific uncertainty or differences in world views. In a context where our work can influence policy, shape public opinion, and affect lives, we have a responsibility to be fair and honest. We do not have to be neutral — we can and should name injustices and fight for their redress. That doesn’t mean suppressing our values, but we should examine them critically, testing whether our judgments need to be revised in light of new evidence or changes in context.

So how do we stay motivated by our interests without letting them distort our research?

The following are a few practices that I’ve found helpful:

• Name your interests. Be honest with yourself, your colleagues, and your audience about what draws you to your topic. Where do you stand? What are your drivers? Transparency builds trust.

• Seek out dissent. Regularly read work that challenges your views. Talk to people who disagree with you and let your ideas be tested. And a very different perspective can open new avenues of reflection.

• Use rigorous methods. Whether qualitative, quantitative, or conceptual, your methods should be robust enough to withstand scrutiny from even the harshest critics.

• Invite critique. Share your work with colleagues who will push back, not just cheer you on. Include them in your teams. Constructive criticism is a gift, because if you can effectively defend your work, you know you’re on the right track.

• Stay humble. Your perspective is one among many, and in a complex world, it will never be the full story. Be open to learning and revising your views — and accept that you may have been wrong.

These are not just academic habits, they’re ethical commitments. They reflect a willingness to engage with complexity, to resist easy answers, and to honour the integrity of our work.

Summary

Personal interest is not a flaw in research but a feature. It gives our work energy, direction, and meaning. But like any powerful force, it needs to be handled with care.

As scholars, we are not just knowledge producers. We are also citizens, advocates, and human beings. Our work is shaped by our experiences, our values, and our hopes for the world; and that is not something from which we should hide. The challenge, then, is not eliminating bias, but recognizing it — holding our passions and principles in tension with our commitment to truth.

Our research must be both engaged and honest, driven by conviction and grounded in rigour, because the goal isn’t merely to be right, but to be responsible.

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Une motivation puissante pour étudier ou faire de la recherche est l’intérêt passionné pour un sujet. C’est cette étincelle — qu’il s’agisse d’une fascination pour une question particulière, d’un désir de réparer une injustice ou d’une profonde curiosité pour le fonctionnement du monde — qui attire souvent les gens vers le monde universitaire. C’est ce qui nous soutient pendant les longues heures d’étude et de recherche, de questionnement et d’analyse, d’écriture, de révision et de partage des connaissances. Mais l’intérêt seul ne suffit pas.

Pour persévérer malgré les hauts et les bas d’un programme universitaire de plusieurs années, qu’il s’agisse d’une formation professionnelle, d’études de premier cycle ou de cycles supérieurs, il faut plus que de la passion. Il faut de l’endurance intellectuelle, des ressources financières, une résilience émotionnelle et une bonne dose de courage. Les études universitaires peuvent également être isolantes, frustrantes et parfois décourageantes. Sans un intérêt marqué comme source de motivation, le projet, quel qu’il soit, peut stagner ou s’effondrer sous son propre poids.

C’est là que réside le paradoxe : si l’intérêt personnel est essentiel pour se lancer et persévérer, il peut aussi devenir une source de préjugés subtils, souvent inconscients, qui faussent notre apprentissage ou nos recherches.

Mes débuts

Je me suis intéressé à la bioéthique pour des raisons très personnelles. Ma mère était infirmière et me racontait des anecdotes sur son travail dans une unité de soins de longue durée pour des patients âgés. Il ne s’agissait pas seulement d’anecdotes, mais de fenêtres ouvertes sur un monde peuplé de souffrances silencieuses (et moins silencieuses), de négligence systémique, d’insensibilité bureaucratique et de violence institutionnelle. C’était un monde où travaillaient des professionnels passionnés et attentionnés, mais aussi des personnes qui se considéraient comme de simples techniciens sans pouvoir d’action, sans désir de s’occuper des patients au-delà du minimum, se contentant de pointer pour gagner leur vie.

Ma mère parlait souvent des collaborations enrichissantes avec ses collègues, des soins qu’ils prodiguaient et des plaisanteries avec les patients avec lesquels ils avaient développé des relations à long terme. Elle parlait également des patients âgés abandonnés par leur famille ou dont les besoins étaient systématiquement ignorés par un système de santé qui privilégiait les soins aigus au détriment de la réadaptation ou du soutien communautaire. Elle décrivait le poids émotionnel qui pesait sur le personnel, les contraintes bureaucratiques et la nécessité de naviguer seul dans des zones éthiques floues.

Ces histoires m’ont marqué. Les injustices étaient flagrantes et elles m’ont mis en colère. En tant que jeune idéaliste avec un penchant pour la pratique, je voulais comprendre pourquoi ces situations se produisaient et comment les choses pouvaient être faites différemment. Cela m’a fait découvrir un monde d’une grande complexité éthique. Les questions dont nous discutions à table n’étaient pas claires. Il y avait peu de choix simples, bons ou mauvais. Au contraire, il y avait beaucoup de zones d’ombre : des gens qui essayaient sincèrement de faire de leur mieux, la plupart du temps, et parfois cela ne suffisait pas. La tragédie et l’injustice côtoyaient la compassion, l’attention, le rire et le professionnalisme.

C’est ce qui m’a attiré vers la bioéthique. Pas seulement une curiosité intellectuelle pour des questions complexes, mais un sentiment aigu de la nécessité de réparer les injustices. Cette étincelle initiale, cette attention portée à la justice, est devenue une boussole morale qui a façonné mes choix universitaires et mon identité professionnelle.

Les multiples facettes de l’intérêt

Pour beaucoup d’universitaires, voire la plupart, les intérêts qui motivent nos études ou nos recherches sont rarement purement intellectuels. Ils peuvent être financiers : rechercher une carrière stable avec un revenu décent. Ils peuvent être sociaux : rechercher la reconnaissance, le prestige ou le respect de ses pairs. Ils peuvent être émotionnels : trouver de la joie dans l’apprentissage, la découverte ou la collaboration. Et ils peuvent être moraux ou politiques : un engagement envers une cause, une communauté ou une vision d’un monde meilleur.

Ces motivations se recoupent souvent de manière complexe et changeante. Un chercheur peut commencer par une expérience personnelle de la maladie, développer un intérêt scientifique pour la promotion d’une politique de santé qui améliore l’accès aux soins pour les personnes atteintes de la même maladie, puis devenir un défenseur d’une réforme systémique. Un autre peut commencer par une fascination pour les données et la beauté des systèmes complexes, puis être attiré par l’étude des écosystèmes qui composent l’environnement naturel. Cette curiosité peut alors se transformer en colère face à la destruction d’écosystèmes fragiles, devenant ainsi un moteur pour mobiliser leur expertise en faveur du changement politique et de la justice climatique.

Ce réseau de motivations est complexe et tout à fait légitime. Mais c’est aussi là que les choses se compliquent. Les mêmes motivations qui alimentent notre travail peuvent également façonner la manière dont nous formulons les questions, interprétons les preuves et communiquons les résultats. Si nous ne faisons pas attention, elles peuvent nous éloigner de la rigueur qui sous-tend toute recherche crédible.

Quand l’intérêt devient un parti pris

Le problème survient lorsque les intérêts personnels brouillent la frontière entre motivation et justification, lorsque l’engagement envers une cause façonne non seulement ce que nous étudions, mais aussi la manière dont nous interprétons les preuves. Lorsque nous privilégions les arguments qui soutiennent notre position et minimisons ou rejetons ceux qui la remettent en question.

Il s’agit là d’un biais de confirmation : la tendance à rechercher, interpréter et mémoriser des informations de manière à renforcer des croyances préexistantes. Ce phénomène est bien documenté, et aucun d’entre nous n’en est à l’abri. Mais dans le domaine universitaire, en particulier lorsque le travail vise à éclairer les politiques ou le débat public, les conséquences peuvent être importantes.

Dans le désir de faire avancer une cause, qu’il s’agisse de lutter contre l’injustice, de promouvoir l’équité ou de défendre les groupes marginalisés, nous pouvons involontairement compromettre la rigueur de notre analyse. Nous pouvons devenir trop partiaux, en présentant les résultats de manière à soutenir notre position, à laquelle nous croyons fermement, plutôt que de refléter toute la complexité des données. Nous pouvons ignorer les preuves contraires, rejeter les interprétations alternatives ou exagérer la force ou la portée de nos conclusions.

Parfois, le problème réside dans le fait que ce qui relève de la sphère privée devient (excessivement) politique.

J’ai vu cela arriver à des collègues qui sont des chercheurs brillants et passionnés, et dont le travail est profondément ancré dans leur expérience personnelle ou leur engagement politique. Leurs recherches sont souvent puissantes, émouvantes et importantes. Mais parfois, les recherches franchissent une ligne : l’analyse passe de la recherche à la persuasion, et les conclusions semblent prédéterminées. Cela ne signifie pas que le travail manque de valeur. Au contraire, il attire souvent l’attention sur des questions urgentes qui ont été négligées ou supprimées. Mais cela soulève une question difficile : pouvons-nous être à la fois défenseurs et analystes? Pouvons-nous nous battre pour une cause tout en menant des recherches rigoureuses et équilibrées?

Je pense que oui, mais seulement si nous sommes prêts à faire notre autocritique. Seulement si nous reconnaissons nos préjugés, les rendons explicites et travaillons activement à les contrer. Seulement si nous recherchons intentionnellement des critiques solides. Seulement si nous restons ouverts à l’idée de nous tromper.

L’éthique de l’objectivité

L’objectivité est un terme controversé. Certains affirment qu’il s’agit d’une illusion, que toute connaissance est située et que toutes les perspectives sont partielles. D’autres la défendent comme un idéal nécessaire, une protection contre la distorsion.

J’ai tendance à la considérer comme une pratique plutôt que comme une position. L’objectivité consiste non pas à être neutre ou détaché, mais plutôt à être transparent quant à nos hypothèses, à être prudent dans nos méthodes et à être honnête sur nos limites. Cela signifie suivre les preuves, même lorsqu’elles mènent à des conclusions inconfortables.

En bioéthique, cela est particulièrement important, car nous traitons de questions chargées sur le plan moral, émotionnel et politique. Et souvent, les questions mêmes pour lesquelles les gens recherchent des certitudes reposent sur des incertitudes scientifiques ou des différences de vision du monde. Dans un contexte où notre travail peut influencer les politiques, façonner l’opinion publique et affecter des vies, nous avons la responsabilité d’être justes et honnêtes. Nous ne sommes pas tenus d’être neutres : nous pouvons et devons dénoncer les injustices et lutter pour leur réparation. Cela ne signifie pas que nous devons renier nos valeurs, mais nous devons les examiner d’un œil critique et vérifier si nos jugements doivent être révisés à la lumière de nouvelles preuves ou de changements de contexte.

Alors, comment rester motivés par nos intérêts sans les laisser fausser nos recherches?

Voici quelques pratiques que j’ai trouvées utiles :

• Nommez vos intérêts. Soyez honnête avec vous-même, vos collègues et votre public sur ce qui vous attire dans votre sujet. Quelle est votre position? Quelles sont vos motivations? La transparence renforce la confiance.

• Recherchez la dissidence. Lisez régulièrement des travaux qui remettent en question vos opinions. Discutez avec des personnes qui ne sont pas d’accord avec vous et soumettez vos idées à l’épreuve. Une perspective très différente peut ouvrir de nouvelles voies de réflexion.

• Utilisez des méthodes rigoureuses. Qu’elles soient qualitatives, quantitatives ou conceptuelles, vos méthodes doivent être suffisamment solides pour résister à l’examen minutieux des critiques les plus sévères.

• Invitez la critique. Partagez votre travail avec des collègues qui vous pousseront à vous dépasser, et ne se contenteront pas de vous encourager. Intégrez-les à vos équipes. La critique constructive est un cadeau, car, si vous pouvez défendre efficacement votre travail, vous savez que vous êtes sur la bonne voie.

• Restez humble. Votre point de vue n’est qu’un parmi tant d’autres, et, dans un monde complexe, il ne sera jamais exhaustif. Soyez ouvert à l’apprentissage et à la révision de vos opinions, et acceptez le fait que vous puissiez vous tromper.

Il ne s’agit pas seulement d’habitudes académiques, mais d’engagements éthiques. Ils reflètent une volonté de s’engager dans la complexité, de résister aux réponses faciles et d’honorer l’intégrité de notre travail.

Résumé

L’intérêt personnel n’est pas un défaut dans la recherche, mais une caractéristique. Il donne à notre travail de l’énergie, une direction et un sens. Mais, comme toute force puissante, il doit être manipulé avec précaution.

En tant que chercheurs, nous ne sommes pas seulement des producteurs de connaissances. Nous sommes également des citoyens, des défenseurs et des êtres humains. Notre travail est façonné par nos expériences, nos valeurs et nos espoirs pour le monde, et ce n’est pas quelque chose que nous devons cacher. Le défi n’est donc pas d’éliminer les préjugés, mais de les reconnaître, en maintenant l’équilibre entre nos passions et nos principes et notre engagement envers la vérité.

Nos recherches doivent être à la fois engagées et honnêtes, motivées par la conviction et fondées sur la rigueur, car l’objectif n’est pas seulement d’avoir raison, mais d’être responsable.

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Preamble

Academic life often feels predictable — semesters roll by marked by teaching, research, committees, and a few moments of recognition. Beneath that rhythm lies the daily work of keeping a department functional. It’s not glamorous, and it rarely gets noticed, but it’s essential.

Departments thrive not only because of strong leadership, but because of the collective efforts of colleagues who show up, contribute, and support one another. Yet sometimes, despite promising beginnings and the best of intentions, a colleague falters — not dramatically, but in ways that slowly erode trust, collaboration, and the shared mission of the institution. These moments test the resilience of the academic community and reveal the limits of informal support.

Consider, for example, the following fictional case study, stitched together from years of experience in the university environment. It’s a story about navigating uncertainty, balancing fairness with responsibility, and confronting the quiet disruptions that occur when a colleague doesn’t meet expectations. It’s also about recognizing that even in a collegial environment, accountability matters.

The peculiar case of Professor Cassian Morel

When Professor Cassian Morel joined the department, he carried the aura of a rising star — the kind of recruit that briefly persuades even the most skeptical colleague that renewal is possible. His CV displayed an elegant trajectory; his hiring presentation and interviews showed a thoughtful and composed scholar; and his research program appeared mature, promising, and aligned with what we believed the department needed for the next decades.

There was, however, one challenge that we all noted, and one that Cassian himself acknowledged earnestly during the hiring process. His French was limited. Not non-existent, but hesitant enough that participating actively in department meetings, advising francophone students, and teaching in French would require serious, sustained effort. Cassian assured us he would dedicate his first year to intensive language learning. He was enthusiastic, even determined. We believed him.

The first year: a gentle fraying

Given his impressive dossier, none of us expected what followed. The unraveling did not begin dramatically. Instead, it emerged through subtle signs, the kind you initially dismiss because everyone takes time to adjust.

Cassian spent his first six months doing intensive language training, offered by the university. He was diligent, even enthusiastic, about learning French. His efforts were genuine, and his colleagues were encouraging. But good intentions are not always enough.

In departmental meetings Cassian struggled to express himself in French. His nuanced ideas in English became halting and fragmented in French. He would begin a sentence, pause, and then switch to English, eyes scanning the room for signs of irritation or understanding. While colleagues responded with patience and good will, the repeated breakdowns in communication began to reveal a deeper discomfort, one that hinted at a problem not yet fully acknowledged.

He taught one small masters seminar in the second term. His course plan was an ambitious, carefully designed exploration of conceptual frontiers. But after a few weeks, I started hearing problematic echoes: that students were struggling, with some even becoming discouraged. They were tolerant with his still-rocky French, kindly correcting his more blatant mistakes, and respecting his effort to teach in a language that he’d clearly not yet mastered. But this was not the only problem, nor even the most problematic, of which I heard mention. The readings for his course were dense and sometimes obscure, the structure of each class unclear, and the discussions uneven and sometimes confusing — and not only because of the language barrier.

Cassian’s end-of-term course evaluations were weak to say the least. Students described the course as “opaque,” “challenging, but without direction,” and “difficult to navigate.” These comments weren’t malicious. Cassian was bright, but his teaching wasn’t connecting with our students.

I met with him after receiving the term’s course evaluations. We talked about the importance of having a clear teaching plan, of ensuring that evaluations matched the level expected for a graduate seminar, and I offered advice on how to stimulate dynamic small group discussions, in comparison to more traditional large-group, lecture-style teaching. I also strongly encouraged him to take advantage of the many training seminars offered by the university to help develop specific teaching skills. Cassian responded enthusiastically and thanked me for all these suggestions. I was nonetheless worried, because in his hiring interview and through his CV, he’d convinced us that he had significant teaching experience — he should not have been experiencing difficulties in a small seminar.

His French proficiency, which was supposed to be developing steadily through structured language training, remained roughly where it had begun. Departmental meetings continued to be an exercise in partial comprehension; and switching between languages mid-sentence only magnified misunderstandings. We offered support; we created an immersive French-language learning environment. He accepted politely, but little changed.

Meanwhile, his research commitments stalled. The grant proposal he had promised to submit during his recruitment interview remained suspended somewhere between intention and draft. Deadlines slipped past quietly. When I asked him about this at our annual end of year review (which I do with all professors), he offered explanations — personal difficulties, adjustment challenges, health matters — that were sincere but incomplete.

I was left with a nagging concern that we’d possibly made a serious mistake with his hiring. My nature is to give people the benefit of the doubt. But as the months unfolded, my patience began to fray.

The second year: the art of partial presence

By the second year, Cassian had perfected a kind of limited visibility. He appeared in the hallways, always in motion, always going somewhere. But the work requiring sustained presence — meetings, supervision, collaboration — seemed to happen just beyond his reach. And when he was present, his contribution was invisible, as if he were observing from a distance.

Students came to my office with growing concerns. Supervisory meetings were cancelled or postponed indefinitely, and feedback on their research was sparse and long in arriving. One student recounted receiving the instruction to “let the thesis unfold naturally.” Doctoral theses do not unfold; they are shepherded through to completion.

Colleagues also expressed concerns about problematic collaborations. Despite being listed as co-author on papers and co-applicant on grants, his contributions were minimal and often unclear. In one case, he missed a key co-applicant validation deadline that forced colleagues to rewrite sections at the last minute. He failed to respond to emails and seemed unaware of major decisions that had already been made. When asked to review drafts, his feedback was either superficial or absent altogether. At one point, he submitted a version of a manuscript that ignored months of prior revisions, suggesting he hadn’t read the latest documents. Some collaborators began to question whether he was deliberately disengaged, while others quietly wondered if he was dealing with personal issues or health problems that kept him from participating fully.

To make matters worse, despite more than a year and a half of French tutoring, he remained barely functional, which made it difficult to participate fully in departmental life. Key conversations flew past him. He read a request for a short update as an instruction to halt a project entirely. Some assignments were left untouched, not out of neglect, but misunderstanding.

And then came the moment that shifted the balance from concern to crisis. One afternoon, Cassian sent me an email so brief that at first, I thought he’d hit “Send” before finishing the message.

“Due to unforeseen circumstances, I can’t teach next term.” No context, no explanation, and barely two months before the start of term. My jaw dropped.

The course he was set to teach — an introductory class with nearly 200 students — was an obligatory requirement in many of our programs and essential for maintaining program accreditation. Replacing an instructor this late in the process requires a mixture of diplomacy, improvisation, and attention to the rules of collective agreements. And it necessitates the goodwill of colleagues who are often already stretched thin.

Yes, sometimes an emergency makes a professor unavailable, at the last minute, to carry out a commitment. My job as director is to help address their personal needs while quickly finding a solution to take over their responsibilities. A concise email notifying the department chair is not how this is done.

I tried everything: email — nothing. Phone — voicemail. Teams — offline. Even through colleagues — silence.

Eventually, with the collaboration of several generous colleagues, we reconstructed a plan and course schedule that would allow students to progress without delay. We found a third-year PhD student willing to take over the course on short notice, with the help of other professors and their teaching notes. This placed significant emotional and pedagogical pressure on colleagues who had not anticipated assuming such responsibility. The solution was an inelegant, patchwork response. But it was necessary; it saved the course, and the students remained unaware of how close we’d come to disaster.

Ten days later, Cassian replied: “Thanks for understanding. I needed time.” At that point, the lack of explanation had become part of the problem.

I responded to his email, explaining that his behaviour was unacceptable. I detailed the consequences his actions had for the course and the colleagues we’d had to mobilize to save it. I demanded a meeting to talk through his issues and my expectations. I received no response.

My patience was at an end. The situation now required institutional intervention.

When HR appears, the illusion ends

I was frustrated by Cassian’s visible disengagement in the department and even his own career progression, which was now in serious jeopardy. I was baffled by his apparent unwillingness to accept advice and support from colleagues. And I was getting angry with his unresponsiveness, which I saw as profoundly disrespectful. But I anchored my assessment strictly in observable behaviour. And I reminded myself that I did not, nor could I, know his actual intentions or thought processes.

There comes a moment when a colleague’s performance moves from concerning to untenable. When the impact extends beyond inconvenience and begins to erode the collective functioning of the department. When students’ well-being, research obligations, and program requirements are affected. That moment had arrived.

I consulted the Vice-Dean, and together we mobilized senior contacts in Human Resources, not as a punitive measure but to obtain clarity and guidance on how best to proceed. HR processes are slow and methodical, and sometimes emotionally draining, but they create the conditions for accountability.

Writing the performance review letter felt heavy, even an admission of defeat. I had to itemize, in neutral language, key examples of Cassian’s failures in meeting expected standards: his still weak French proficiency despite two years of language classes; his lack of responsiveness in communications with myself and colleagues; his problematic research collaborations; and his poor teaching evaluations.

Cassian received the letter with composed disappointment. In a meeting with myself, the Vice-Dean, and an HR manager, he cited personal pressures and philosophical objections to workload expectations and institutional norms. We offered accommodations which he perceived as surveillance and an attack on his academic freedom. We clarified essential tasks and he questioned fairness. The meeting became tense, but we remained firm.

The entire process unfolded, as it must, with careful documentation, explicit timelines, and clear expectations. We set metrics: regular meeting attendance, timely responses to emails, adherence to deadlines, and minimal standards for teaching. And during the subsequent 6-month structured review period, something changed. Not dramatically, but consistently enough for it to matter.

He was regularly present at meetings and started participating, sporadically at first, but then with more confidence. He apologized, in understated ways, to certain colleagues, and collaborations that had been painful began to normalize. He submitted grades on time and his next course evaluation, while not spectacular, showed a marked improvement from that of his previous courses. His French improved substantially, consistent with the expectations outlined during hiring, though it remained a challenge. Through these and other actions, he showed us that he was making a concerted effort to be an active contributor to the life of the department.

It wasn’t redemption, but it was progress — and sometimes that’s the best possible outcome.

Epilogue

Cassian may be fictional, but the dynamics surrounding him are not. I’ve seen similar trajectories. Colleagues invariably rise to expectations, even in challenging circumstances. Some struggle but improve with support. And a very few eventually leave because the work they needed to do simply wasn’t possible for them, or their interests and life goals took them elsewhere.

Over the years, I’ve seen colleagues in the university depart after probationary reviews, retire early under pressure, or choose not to renew contracts when the expectations of teaching, research, or language proficiency proved insurmountable. One colleague, deeply committed but perpetually overwhelmed, resigned after multiple failed attempts to complete grant obligations. Another, unable to teach effectively in French despite years of support, accepted a position at an English-language university. Their departures were not failures of character; they were the result of mismatches between individual capacities and institutional requirements.

In the end, departments cannot function on goodwill alone — when a colleague consistently falls short of what is required, the institution must act, not to punish, but to protect the integrity of its mission and the well-being of its members. Compassion and accountability are not opposites; they form the twin pillars of a functioning academic community.

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Préambule

La vie universitaire semble souvent prévisible : les trimestres se succèdent, rythmés par l’enseignement, la recherche, les comités et quelques moments de reconnaissance. Derrière ce rythme se cache le travail quotidien nécessaire au bon fonctionnement d’un département. Ce travail n’est pas prestigieux et passe souvent inaperçu, mais il est essentiel.

Les départements prospèrent non seulement grâce à un leadership fort, mais aussi grâce aux efforts collectifs de collègues qui s’investissent, contribuent et se soutiennent mutuellement. Pourtant, malgré des débuts prometteurs et les meilleures intentions, il arrive parfois qu’un collègue vacille, non pas de manière spectaculaire, mais d’une façon qui érode lentement la confiance, la collaboration et la mission commune de l’établissement. Ces moments mettent à l’épreuve la résilience de la communauté universitaire et révèlent les limites du soutien informel.

Prenons, par exemple, l’étude de cas fictive suivante, élaborée à partir d’années d’expérience dans le milieu universitaire. Il s’agit d’une histoire sur la manière de naviguer dans l’incertitude, d’équilibrer l’équité et la responsabilité, et d’affronter les perturbations silencieuses qui surviennent lorsqu’un collègue ne répond pas aux attentes. Il s’agit également de reconnaître que même dans un environnement collégial, la responsabilité est importante.

Le cas particulier du professeur Cassian Morel

Lorsque le professeur Cassian Morel a rejoint le département, il avait l’aura d’une étoile montante, le genre de recrue qui persuade même les collègues les plus sceptiques que le renouveau est possible. Son CV affichait un parcours élégant, sa présentation et ses entretiens d’embauche révélaient un universitaire réfléchi et posé, et son programme de recherche semblait mature, prometteur et en phase avec ce dont nous pensions que le département avait besoin pour les décennies à venir.

Il y avait cependant un défi que nous avions tous remarqué, et que Cassian lui-même avait reconnu avec sincérité lors du processus d’embauche. Son français était limité. Pas inexistant, mais suffisamment hésitant pour que participer activement aux réunions du département, conseiller les étudiants francophones et enseigner en français nécessite des efforts sérieux et soutenus. Cassian nous a assuré qu’il consacrerait sa première année à l’apprentissage intensif de la langue. Il était enthousiaste, voire déterminé. Nous l’avons cru.

La première année : un léger effilochage

Compte tenu de son impressionnant dossier, aucun d’entre nous ne s’attendait à ce qui allait suivre. L’effilochage n’a pas commencé de manière spectaculaire. Il s’est plutôt manifesté par des signes subtils, du genre de ceux que l’on ignore au départ parce que tout le monde a besoin de temps pour s’adapter.

Cassian a passé ses six premiers mois à suivre une formation linguistique intensive proposée par l’université. Il était assidu, voire enthousiaste, dans son apprentissage du français. Ses efforts étaient sincères et ses collègues l’encourageaient. Cependant, les bonnes intentions ne suffisent pas toujours.

Lors des réunions départementales, Cassian avait du mal à s’exprimer en français. Ses idées nuancées en anglais devenaient hésitantes et fragmentées en français. Il commençait une phrase, marquait une pause, puis passait à l’anglais, les yeux scrutant la pièce à la recherche de signes d’irritation ou de compréhension. Bien que ses collègues réagissassent avec patience et bienveillance, les échecs répétés dans la communication ont commencé à révéler un malaise plus profond, qui laissait entrevoir un problème qui n’était pas encore pleinement reconnu.

Il a donné un petit séminaire de maîtrise au deuxième trimestre. Son plan de cours était ambitieux et soigneusement conçu pour explorer les frontières conceptuelles. Cependant, après quelques semaines, j’ai commencé à entendre des échos problématiques : les étudiants avaient des difficultés, et certains se décourageaient même. Ils étaient tolérants envers son français encore approximatif, corrigeaient gentiment ses erreurs les plus flagrantes et respectaient ses efforts pour enseigner dans une langue qu’il ne maîtrisait manifestement pas encore. Cependant, ce n’était pas le seul problème, ni même le plus problématique, dont j’ai entendu parler. Les lectures pour son cours étaient denses et parfois obscures, la structure de chaque cours n’était pas claire, et les discussions étaient inégales et parfois déroutantes, et pas seulement à cause de la barrière de la langue.

Les évaluations de fin de trimestre de Cassian étaient pour le moins médiocres. Les étudiants décrivaient le cours comme « opaque », « stimulant, mais sans direction » et « difficile à suivre ». Ces commentaires n’étaient pas malveillants. Cassian était brillant, mais son enseignement ne trouvait pas d’écho auprès de nos étudiants.

Je l’ai rencontré après avoir reçu les évaluations du fin de trimestre. Nous avons discuté de l’importance d’avoir un plan d’enseignement clair, de veiller à ce que les évaluations correspondent au niveau attendu pour un séminaire de cycle supérieur, et je lui ai donné des conseils sur la manière de stimuler des discussions dynamiques en petits groupes, par opposition à un enseignement plus traditionnel en grands groupes, de type cours magistral. Je l’ai également fortement encouragé à profiter des nombreux séminaires de formation proposés par l’université pour l’aider à développer des compétences pédagogiques spécifiques. Cassian a répondu avec enthousiasme et m’a remercié pour toutes ces suggestions. J’étais néanmoins inquiet, car lors de son entretien d’embauche et à travers son CV, il nous avait convaincus qu’il avait une expérience significative de l’enseignement — il n’aurait pas dû rencontrer de difficultés dans un petit séminaire.

Sa maîtrise du français, qui était censée se développer régulièrement grâce à une formation linguistique structurée, est restée à peu près au même niveau qu’au début. Les réunions départementales continuaient d’être un exercice de compréhension partielle, et le fait de passer d’une langue à l’autre au milieu d’une phrase ne faisait qu’amplifier les malentendus. Nous lui avons proposé notre soutien et avons créé un environnement d’apprentissage immersif en français. Il a accepté poliment, mais peu de choses ont changé.

Pendant ce temps, ses engagements en matière de recherche ont stagné. La demande de subvention qu’il avait promis de soumettre lors de son entretien d’embauche est restée en suspens, entre intention et projet. Les délais ont été dépassés sans que rien ne se passe. Lorsque je lui ai posé la question lors de notre entretien annuel de fin d’année (que je fais avec tous les professeurs), il m’a donné des explications sincères mais incomplètes : difficultés personnelles, problèmes d’adaptation, questions de santé.

Je restais avec le sentiment désagréable que nous avions peut-être commis une grave erreur en l’embauchant. Je suis de nature à donner le bénéfice du doute aux gens. Mais au fil des mois, ma patience a commencé à s’émousser.

La deuxième année : l’art de la présence partielle

Au cours de la deuxième année, Cassian avait perfectionné une sorte de visibilité partielle. Il apparaissait dans les couloirs, toujours en mouvement, toujours en route vers quelque part. Mais le travail nécessitant une présence soutenue — réunions, supervision, collaboration — semblait se dérouler juste hors de sa portée. Et lorsqu’il était présent, sa contribution était invisible, comme s’il observait de loin.

Les étudiants venaient dans mon bureau avec des préoccupations croissantes. Les réunions de supervision étaient annulées ou reportées indéfiniment, et les commentaires sur leurs recherches étaient rares et tardifs. Un étudiant a raconté avoir reçu pour instruction de « laisser la thèse se dérouler naturellement ». Les thèses de doctorat ne se déroulent pas naturellement; elles sont guidées jusqu’à leur achèvement.

Mes collègues ont également exprimé leurs préoccupations concernant des collaborations problématiques. Bien qu’il fût mentionné comme coauteur d’articles et codemandeur de subventions, ses contributions étaient minimes et souvent peu claires. Dans un cas, il avait manqué une date limite importante pour la validation d’une codemande, ce qui avait obligé ses collègues à réécrire certaines sections à la dernière minute. Il ne répondait pas aux courriels et semblait ignorer les décisions importantes qui avaient déjà été prises. Lorsqu’on lui demandait de réviser des brouillons, ses commentaires étaient superficiels, voire inexistants. À un moment donné, il avait soumis une version d’un manuscrit qui ignorait des mois de révisions antérieures, laissant entendre qu’il n’avait pas lu les derniers documents. Certains collaborateurs ont commencé à se demander s’il se désengageait délibérément, tandis que d’autres se demandaient discrètement s’il était confronté à des problèmes personnels ou de santé qui l’empêchaient de participer pleinement.

Pour aggraver les choses, malgré plus d’un an et demi de cours particuliers de français, il restait à peine fonctionnel, ce qui rendait difficile sa pleine participation à la vie du département. Les conversations importantes lui échappaient. Il interprétait une demande de mise à jour succincte comme une instruction d’arrêter complètement un projet. Certaines tâches restaient en suspens, non par négligence, mais par incompréhension.

Puis vint le moment qui fit basculer la situation de préoccupation à crise. Un après-midi, Cassian m’envoya un courriel si bref que, dans un premier temps, je pensai qu’il avait appuyé sur « Envoyer » avant d’avoir terminé son message.

« En raison de circonstances imprévues, je ne pourrai pas enseigner le trimestre prochain. » Aucun contexte, aucune explication, et à peine deux mois avant le début du semestre. Je suis resté bouche bée.

Le cours qu’il devait enseigner, un cours d’introduction suivi par près de 200 étudiants, était obligatoire dans bon nombre de nos programmes et essentiel pour maintenir l’accréditation de ces derniers. Remplacer un enseignant à un stade aussi avancé du processus nécessite à la fois de la diplomatie, de l’improvisation et une attention particulière aux règles des conventions collectives. Cela nécessite également la bonne volonté de collègues qui sont souvent déjà très sollicités.

Oui, il arrive parfois qu’une urgence empêche un professeur d’honorer un engagement à la dernière minute. Mon travail en tant que directeur consiste à répondre à leurs besoins personnels tout en trouvant rapidement une solution pour prendre le relais. Un simple courriel concis adressé au directeur du département ne suffit pas.

J’ai tout essayé : courriel — rien. Téléphone — messagerie vocale. Teams — hors ligne. Même par l’intermédiaire de collègues — silence.

Finalement, grâce à la collaboration de plusieurs collègues généreux, nous avons reconstruit un plan et un calendrier de cours qui permettraient aux étudiants de progresser sans retard. Nous avons trouvé un étudiant en troisième année de doctorat prêt à prendre le cours en charge au pied levé, avec l’aide d’autres professeurs et de leurs notes de cours. Cela a exercé une pression émotionnelle et pédagogique considérable sur des collègues qui n’avaient pas prévu d’assumer une telle responsabilité. La solution était une réponse peu élégante et hétéroclite. Mais elle était nécessaire, elle a sauvé le cours et les étudiants n’ont pas su à quel point nous étions proches du désastre.

Dix jours plus tard, Cassian a répondu : « Merci de votre compréhension. J’avais besoin de temps. » À ce stade, l’absence d’explications était devenue une partie du problème.

J’ai répondu à son courriel en lui expliquant que son comportement était inacceptable. J’ai détaillé les conséquences de ses actions sur le cours et les collègues que nous avions dû mobiliser pour le sauver. J’ai demandé une réunion afin de discuter de ses problèmes et de mes attentes. Je n’ai reçu aucune réponse.

Ma patience était à bout. La situation nécessitait désormais une intervention institutionnelle.

Lorsque les RH interviennent, l’illusion prend fin

J’étais frustré par le désengagement manifeste de Cassian au sein du département et même par l’évolution de sa propre carrière, qui était désormais sérieusement compromise. J’étais déconcerté par son refus apparent d’accepter les conseils et le soutien de ses collègues. Et je commençais à m’irriter de son manque de réactivité, que je considérais comme profondément irrespectueux. Cependant, j’ai fondé mon évaluation strictement sur son comportement observable. Et je me suis rappelé que je ne connaissais pas, et ne pouvais pas connaître, ses intentions réelles ou son processus de réflexion.

Il arrive un moment où les performances d’un collègue passent de préoccupantes à intenables. Lorsque l’impact dépasse le simple désagrément et commence à nuire au fonctionnement collectif du département. Lorsque le bien-être des étudiants, les obligations de recherche et les exigences du programme sont affectés. Ce moment était arrivé.

J’ai consulté le vice-doyen et, ensemble, nous avons mobilisé des contacts haut placés au sein des ressources humaines, non pas à des fins punitives, mais pour obtenir des éclaircissements et des conseils sur la meilleure façon de procéder. Les processus des ressources humaines sont lents et méthodiques, et parfois épuisants sur le plan émotionnel, mais ils créent les conditions nécessaires à la responsabilisation.

Rédiger la lettre d’évaluation des performances m’a semblé difficile, voire comme un aveu d’échec. J’ai dû énumérer, dans un langage neutre, les principaux exemples de l’incapacité de Cassian à répondre aux normes attendues : sa maîtrise encore faible du français malgré deux ans de cours de langue, son manque de réactivité dans ses communications avec moi-même et ses collègues, ses collaborations de recherche problématiques et ses mauvaises évaluations pédagogiques.

Cassian a reçu la lettre avec une déception contenue. Lors d’une réunion avec moi-même, le vice-doyen et un responsable des ressources humaines, il a invoqué des pressions personnelles et des objections philosophiques aux attentes en matière de charge de travail et aux normes institutionnelles. Nous lui avons proposé des aménagements qu’il a perçus comme une surveillance et une atteinte à sa liberté académique. Nous avons clarifié les tâches essentielles et il a remis en question leur équité. La réunion est devenue tendue, mais nous sommes restés fermes.

L’ensemble du processus s’est déroulé comme prévu, avec une documentation minutieuse, des délais explicites et des attentes claires. Nous avons établi des critères : participation régulière aux réunions, réponses rapides aux courriels, respect des délais et normes minimales pour l’enseignement. Au cours de la période d’évaluation structurée de six mois qui a suivi, un changement s’est produit. Pas de manière spectaculaire, mais suffisamment constant pour être significatif.

Il assistait régulièrement aux réunions et a commencé à participer, d’abord de manière sporadique, puis avec plus d’assurance. Il a présenté ses excuses, de manière discrète, à certains collègues, et les collaborations qui avaient été difficiles ont commencé à se normaliser. Il a soumis ses notes à temps et son évaluation de cours suivante, sans être spectaculaire, a montré une nette amélioration par rapport à ses cours précédents. Son français s’est considérablement amélioré, conformément aux attentes énoncées lors de son embauche, même si cela restait un défi. Grâce à ces actions et à d’autres, il nous a démontré qu’il faisait un effort concerté pour contribuer activement à la vie du département.

Ce n’était pas une rédemption, mais c’était un progrès — et parfois, c’est le meilleur résultat possible.

Épilogue

Cassian est peut-être un personnage fictif, mais la dynamique qui l’entoure ne l’est pas. J’ai observé des trajectoires similaires. Les collègues répondent invariablement aux attentes, même dans des circonstances difficiles. Certains rencontrent des difficultés, mais s’améliorent grâce au soutien qui leur est apporté. Et quelques-uns finissent par partir parce que le travail qu’ils devaient accomplir leur était tout simplement impossible, ou parce que leurs intérêts et leurs objectifs de vie les ont menés ailleurs.

Au fil des ans, j’ai vu des collègues de l’université partir après des évaluations probatoires, prendre une retraite anticipée sous la pression ou choisir de ne pas renouveler leur contrat lorsque les attentes en matière d’enseignement, de recherche ou de maîtrise de la langue se révélaient insurmontables. Un collègue, profondément engagé mais perpétuellement débordé, a démissionné après plusieurs tentatives infructueuses pour remplir ses obligations en matière de subventions. Un autre, incapable d’enseigner efficacement en français malgré des années de soutien, a accepté un poste dans une université anglophone. Leurs départs n’étaient pas dus à des défauts de caractère, mais à un décalage entre leurs capacités individuelles et les exigences de l’établissement.

En fin de compte, les départements ne peuvent pas fonctionner uniquement sur la base de la bonne volonté. Lorsqu’un collègue ne répond pas systématiquement aux exigences, l’établissement doit agir, non pas pour le punir, mais pour protéger l’intégrité de sa mission et le bien-être de ses membres. La compassion et la responsabilité ne sont pas opposées; elles constituent les deux piliers d’une communauté universitaire qui fonctionne bien.

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In previous posts, I’ve written about the challenges of teaching sensitive topics, the problems with how we implement equity, diversity and inclusion policies, concerns about how identity politics are distorting the research and teaching environments, and the need to create spaces for critical discourse. Building on these reflections, here I examine an insidious consequence of the current academic and political climate — self-censorship.

There is a growing temptation — sometimes out of necessity — for academics to avoid certain research topics, to soften the language of their findings, or to simply not publish results that might provoke political backlash. This is not about scientific rigour or research ethics concerns focused on protecting potentially vulnerable communities. Instead, it’s about concerns with being labelled as politically problematic, of being targeted by lobby groups, of losing funding, and increasingly, of being harassed by students or members of the public. It’s the fear of being cancelled.

Closing the doors of the university

At my university, for reasons of security, the institution no longer publishes online the names of the professors who are responsible for a course, nor its location. The concern is that certain professors might be targeted for harassment, especially women and members of visible minority groups or those teaching on subjects that may be considered “sensitive” or even “unacceptable”. This is not a hypothetical risk but a direct response to real incidents of intimidation and harassment at Canadian universities.

The result is obviously inconvenient for professors who, at the beginning of term, must dig through institutional websites to figure out where they’re teaching. While this is a relatively minor annoyance, and it’s responding to a real concern, it’s symptomatic of a much larger problem. The more flagrant examples include the numerous cases of public seminars or presentations that have been cancelled at universities in North America and Europe, following concerted actions or protests by student groups or non-university actors, because the topic or the presenter was deemed unacceptable.

In this context, it’s not surprising that universities are risk-averse, with administrators worrying about reputational damage, legal liability, the reactions of potential donors, and even about increased political scrutiny. The result is a subtle but powerful pressure to avoid controversy, to not rock the boat, to not ask uncomfortable questions.

The impact is striking. The university’s role as a public space for the critical debate of ideas and for knowledge dissemination has been jeopardized, even dangerously undermined. Faced with the associated institutional risks of cancel culture, many university administrations no longer accept that certain topics be discussed in public venues because certain ideas are simply too dangerous. And these explicit concerns are drifting, subtly, into research and teaching.

The American context

If Canadian universities are cautious, the situation south of the border is far more alarming. In the US, entire vocabularies have become taboo, and professors fear for their careers, funding, and safety. Topics deemed “woke” — a term that has been transformed from its original meaning and weaponized to shut down critical discourse — are avoided not because they lack merit, but because they are politically explosive and polarizing.

This situation is not limited to the humanities or social sciences. Environmental scientists, for example, face intense pressure when their findings challenge corporate interests or government policies. The same is true for public health researchers, gender studies scholars, and anyone working on race, migration, or Indigenous issues. Researchers in these domains are having their grant funding revoked and are being required by their universities to remove language deemed unacceptable by the current US administration.

The consequence is a narrowing of academic inquiry. Not only through external censorship, but also through self-censorship. Professors will necessarily choose to research safer topics, avoid certain words in their grants or publications, and advise their students to reframe their research questions to avoid politically sensitive topics. All in the name of survival.

The silencing of inquiry

I’ve been lucky. As a Canadian bioethicist, I’m expected to tackle difficult and even sensitive topics, some of which will be disturbing or even destabilizing to some audiences. Genetic enhancement, resource allocation and rationing of health services, tragic decision-making at the beginning and the end of life, these are the “bread and butter” issues of bioethics research and professional practice.

As bioethics researchers and educators, we learn to address these issues directly but in a manner that is nuanced and contextualized. We build skill and comfort navigating the grey zones where there are no easy answers, no “right or wrong”, but instead multiple different and justifiable perspectives and value systems. We work with the messy, the imperfect, the compromise; we’re very rarely, if ever, polarized — although in Canada, medical assistance in dying might be a current exception.

Faced with systems that subtly or less subtly aim to silence certain discourse, what are our responsibilities as researchers, as educators, as public intellectuals?

On the one hand, we clearly have a duty to both protect ourselves and our students. No one should be forced to risk their safety or livelihood for the sake of academic freedom. On the other hand, silence is complicity. When we avoid certain topics, we contribute to their marginalization. When we soften our language, we dilute our critique. When we choose not to publish, we fail in our role of contributing to advancing knowledge. And we deny the public access to that knowledge.

This is not a call for reckless provocation. It’s a call for courage, for solidarity, and for institutional support. Universities must do more than issue statements about academic freedom; they must actively protect those who exercise it. They must support controversial research, defend faculty against harassment, and resist the temptation to intervene in scholarship as a means of mitigating institutional risk.

Teaching in the shadows

The classroom is not immune to these pressures. In fact, it may be the most vulnerable space. Professors are increasingly wary of discussing sensitive topics because they fear student complaints. These complaints are not always about content — they are often about perceived ideology. A lecture on systemic racism becomes “political indoctrination.” A discussion of gender identity becomes “grooming.” A critique of colonialism becomes “anti-Western propaganda.”

This is not about disagreement. Disagreement is healthy and essential to active learning. This is about intimidation, about the weaponization of grievance and the erosion of trust between students and faculty.

Some professors respond by avoiding certain topics altogether; others preface every lecture with disclaimers and trigger warnings. Some record their classes, not for pedagogical reasons, but as a form of legal protection in the event of complaints. The result is a chilling effect — the classroom becomes a place of caution, not of curiosity and critical engagement.

These dynamics intersect with systemic inequities, which shape who can speak freely and who cannot.

Privilege and protection

As a senior professor in a field that tackles sensitive topics, I enjoy a degree of protection — I can take risks and support students who do the same.

I’ve also been able to get away with more than some of my colleagues. I’m a strong personality, in a tenured position, and I’m a man. My female colleagues — who’re equally confident — are far more likely to be aggressively critiqued by students, and even by colleagues. The same goes for scholars from marginalised communities. They’re more likely to be scrutinized, challenged, or dismissed. Their authority is questioned, their legitimacy undermined, their safety compromised.

Junior faculty, sessional instructors on contract, and graduate students face additional risks. Their careers are fragile, their funding may be uncertain, and their institutional support is often limited. For them, self-censorship is not a choice but a survival strategy. They simply cannot take the risk of addressing certain topics because the consequences for them can be severe.

The freedom to speak is not equally distributed. We must recognize this disparity and name it for what it is, so we can then work to dismantle it.

What can be done?

There is no simple solution to cancel culture and the pressures on academics to self-censor. But there are steps that we can take together.

• Institutional courage: Universities must stand behind their academic personnel, not just in principle, but in practice. This means supporting controversial research, defending academic freedom, and refusing to bow to political pressure or threats from interest groups.

• Pedagogical support: Professors need resources and training to navigate sensitive topics. This includes strategies for managing classroom conflict, responding to complaints, and fostering respectful dialogue.

• Solidarity networks: Faculty must mentor, amplify marginalized voices, and speak out against harassment and cancellation.

• Transparency and accountability: When self-censorship occurs, we must talk about it. Not to shame individuals, but to understand the forces at play, to document the impact, and to resist the normalization of silence.

• Student engagement: Students must be part of this conversation. They need to understand the value of academic freedom and the importance of critical inquiry for learning and knowledge production. They must be shown that respectful, vigorous debate is possible, and even essential to academic life — a practice that demands humility, a willingness to listen, and an openness to diverse perspectives.

Summary

Self-censorship is not always visible. It’s a quiet decision made in the privacy of one’s office. A topic not pursued, a paper not submitted, a lecture revised, a conversation avoided. The impact is profound. It shapes what we know, what we teach, what we publish, what we discuss. It narrows the scope of inquiry, distorts the public understanding of complex issues, and undermines the very purpose of the university. We must resist it. Not recklessly, but thoughtfully, and together.

We must create spaces in our universities where difficult questions can be asked, where controversial ideas are explored, where scholars can speak and debate without fear. Silence is not neutral, it’s a choice. And in the face of intimidation, choosing to speak is an act of resistance.

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Dans des billets précédents, j’ai abordé les défis liés à l’enseignement de sujets sensibles, les problèmes liés à la mise en œuvre des politiques d’équité, de diversité et d’inclusion, les préoccupations concernant la manière dont les politiques identitaires déforment les environnements de recherche et d’enseignement, et la nécessité de créer des espaces propices au discours critique. Dans le prolongement de ces réflexions, j’examine ici une conséquence insidieuse du climat académique et politique actuel : l’autocensure.

Les universitaires sont de plus en plus tentés, parfois par nécessité, d’éviter certains sujets de recherche, d’adoucir le langage de leurs conclusions ou tout simplement de ne pas publier les résultats qui pourraient provoquer des réactions politiques négatives. Il ne s’agit pas ici de rigueur scientifique ou de questions d’éthique de la recherche visant à protéger des communautés potentiellement vulnérables. Il s’agit plutôt de la crainte d’être qualifié de politiquement problématique, d’être pris pour cible par des groupes de pression, de perdre des financements et, de plus en plus, d’être harcelé par des étudiants ou des membres du public. C’est la crainte d’être « annulé ».

Fermer les portes de l’université

Dans mon université, pour des raisons de sécurité, l’établissement ne publie plus en ligne les noms des professeurs responsables d’un cours, ni son emplacement. La crainte est que certains professeurs puissent être victimes de harcèlement, en particulier les femmes et les membres de minorités visibles ou ceux qui enseignent des matières pouvant être considérées comme « sensibles » ou même « inacceptables ». Il ne s’agit pas d’un risque hypothétique, mais d’une réponse directe à des incidents réels d’intimidation et de harcèlement dans les universités canadiennes.

Le résultat est évidemment gênant pour les professeurs qui, au début du trimestre, doivent fouiller les sites web des établissements pour savoir où ils enseignent. Bien qu’il s’agisse d’un désagrément relativement mineur, qui répond à une préoccupation réelle, cela est symptomatique d’un problème beaucoup plus vaste. Parmi les exemples les plus flagrants, on peut citer les nombreux cas de séminaires ou de présentations publics qui ont été annulés dans des universités d’Amérique du Nord et d’Europe, à la suite d’actions concertées ou de protestations de groupes d’étudiants ou d’acteurs non universitaires, parce que le sujet ou le présentateur étaient jugés inacceptables.

Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que les universités soient de plus en plus réticentes à prendre des risques, les administrateurs s’inquiétant de l’atteinte à leur réputation, de leur responsabilité juridique, des réactions des donateurs potentiels et même d’un contrôle politique accru. Il en résulte une pression subtile mais puissante pour éviter la controverse, ne pas faire de vagues, ne pas poser de questions dérangeantes.

L’impact est frappant. Le rôle de l’université en tant qu’espace public pour le débat critique des idées et la diffusion des connaissances a été compromis, voire dangereusement sapé. Face aux risques institutionnels associés à la « cancel culture », de nombreuses administrations universitaires n’acceptent plus que certains sujets soient discutés dans des lieux publics, car certaines idées sont tout simplement trop dangereuses. Et ces préoccupations explicites se répercutent subtilement sur la recherche et l’enseignement.

Le contexte américain

Si les universités canadiennes font preuve de prudence, la situation au sud de la frontière est bien plus alarmante. Aux États-Unis, des vocabulaires entiers sont devenus tabous, et les professeurs craignent pour leur carrière, leur financement et leur sécurité. Les sujets jugés « woke » (un terme qui a été détourné de son sens original et utilisé comme une arme pour étouffer le discours critique) sont évités non pas parce qu’ils manquent de mérite, mais parce qu’ils sont politiquement explosifs et polarisants.

Cette situation ne se limite pas aux sciences humaines ou sociales. Les scientifiques spécialisés en environnement, par exemple, sont soumis à une pression intense lorsque leurs conclusions remettent en cause les intérêts des entreprises ou les politiques gouvernementales. Il en va de même pour les chercheurs en santé publique, les spécialistes des études de genre et toute personne travaillant sur les questions raciales, migratoires ou autochtones. Les chercheurs dans ces domaines voient leurs subventions révoquées et sont contraints par leurs universités de supprimer les termes jugés inacceptables par l’administration américaine actuelle.

Il en résulte un rétrécissement de la recherche universitaire, non seulement par le biais de la censure externe, mais aussi par l’autocensure. Les professeurs choisissent nécessairement de mener des recherches sur des sujets plus sûrs, d’éviter certains mots dans leurs subventions ou leurs publications et de conseiller à leurs étudiants de reformuler leurs questions de recherche afin d’éviter les sujets politiquement sensibles. Tout cela au nom de la survie.

Le silence de la recherche

J’ai eu de la chance. En tant que bioéthicien canadien, on attend de moi que j’aborde des sujets difficiles, voire sensibles, dont certains peuvent être dérangeants, voire déstabilisants pour certains publics. L’amélioration génétique, l’allocation des ressources et le rationnement des services de santé, les décisions tragiques au début et à la fin de la vie, tels sont les thèmes récurrents de la recherche en bioéthique et de la pratique professionnelle.

En tant que chercheurs et éducateurs en bioéthique, nous apprenons à aborder ces questions de manière directe, mais nuancée et contextualisée. Nous développons des compétences et une certaine aisance pour naviguer dans les zones grises où il n’y a pas de réponses faciles, pas de « vrai ou faux », mais plutôt de multiples perspectives et systèmes de valeurs différents et justifiables. Nous travaillons avec le désordre, l’imperfection, le compromis; nous sommes très rarement, voire jamais, polarisés — bien qu’au Canada, l’aide médicale à mourir puisse constituer une exception actuelle.

Face à des systèmes qui visent de manière subtile ou moins subtile à faire taire certains discours, quelles sont nos responsabilités en tant que chercheurs, éducateurs et intellectuels publics?

D’une part, nous avons clairement le devoir de nous protéger et de protéger nos étudiants. Personne ne devrait être contraint de risquer sa sécurité ou ses moyens de subsistance au nom de la liberté académique. D’autre part, le silence est une forme de complicité. Lorsque nous évitons certains sujets, nous contribuons à leur marginalisation. Lorsque nous adoucissons notre langage, nous édulcorons notre critique. Lorsque nous choisissons de ne pas publier, nous manquons à notre rôle qui consiste à contribuer à l’avancement des connaissances. Et nous privons le public de l’accès à ces connaissances.

Il ne s’agit pas ici d’un appel à la provocation imprudente. C’est un appel au courage, à la solidarité et au soutien institutionnel. Les universités doivent faire plus que publier des déclarations sur la liberté académique; elles doivent protéger activement ceux qui l’exercent. Elles doivent soutenir les recherches controversées, défendre le corps enseignant contre le harcèlement et résister à la tentation d’intervenir dans les travaux universitaires afin d’atténuer les risques institutionnels.

Enseigner dans l’ombre

La salle de classe n’est pas à l’abri de ces pressions. En fait, c’est peut-être l’espace le plus vulnérable. Les professeurs hésitent de plus en plus à aborder des sujets sensibles, car ils craignent les plaintes des étudiants. Ces plaintes ne portent pas toujours sur le contenu, mais souvent sur l’idéologie perçue. Une conférence sur le racisme systémique devient un « endoctrinement politique ». Une discussion sur l’identité de genre devient du « endoctrinement ». Une critique du colonialisme devient de la « propagande anti-occidentale ».

Il ne s’agit pas ici de désaccord. Le désaccord est sain et essentiel à un apprentissage actif. Il s’agit ici d’intimidation, d’utilisation des griefs comme arme et d’érosion de la confiance entre les étudiants et les enseignants.

Certains professeurs réagissent en évitant complètement certains sujets; d’autres commencent chaque cours par des avertissements et des mises en garde. Certains enregistrent leurs cours, non pas pour des raisons pédagogiques, mais comme une forme de protection juridique en cas de plaintes. Il en résulte un effet dissuasif : la salle de classe devient un lieu de prudence, et non plus de curiosité et d’engagement critique.

Ces dynamiques s’entrecroisent avec des inégalités systémiques, qui déterminent qui peut s’exprimer librement et qui ne le peut pas.

Privilège et protection

En tant que professeur senior dans un domaine qui aborde des sujets sensibles, je bénéficie d’une certaine protection : je peux prendre des risques et soutenir les étudiants qui font de même.

J’ai également pu m’en tirer à meilleur compte que certains de mes collègues. Je suis une personne de caractère, titulaire d’un poste permanent, et je suis un homme. Mes collègues féminines, qui sont tout aussi confiantes, sont beaucoup plus susceptibles d’être critiquées de manière agressive par les étudiants, voire par leurs collègues. Il en va de même pour les universitaires issus de communautés marginalisées. Ils sont plus susceptibles d’être scrutés, contestés ou rejetés. Leur autorité est remise en question, leur légitimité sapée, leur sécurité compromise.

Les jeunes enseignants, les chargés de cours sous contrat et les étudiants diplômés sont exposés à des risques supplémentaires. Leurs carrières sont fragiles, leur financement peut être incertain et le soutien de leur institution est souvent limité. Pour eux, l’autocensure n’est pas un choix, mais une stratégie de survie. Ils ne peuvent tout simplement pas prendre le risque d’aborder certains sujets, car les conséquences pour eux peuvent être graves.

La liberté d’expression n’est pas répartie de manière égale. Nous devons reconnaître cette disparité et la nommer pour ce qu’elle est, afin de pouvoir ensuite travailler à la démanteler.

Que peut-on faire?

Il n’existe pas de solution simple pour mettre fin à la « cancel culture » et aux pressions exercées sur les universitaires pour qu’ils s’autocensurent. Cependant, nous pouvons prendre certaines mesures ensemble.

• Courage institutionnel : les universités doivent soutenir leur personnel académique, non seulement en principe, mais aussi dans la pratique. Cela implique de soutenir les recherches controversées, de défendre la liberté académique et de refuser de céder aux pressions politiques ou aux menaces émanant de groupes d’intérêts.

• Soutien pédagogique : les professeurs ont besoin de ressources et de formations pour aborder les sujets sensibles. Cela inclut des stratégies pour gérer les conflits en classe, répondre aux plaintes et favoriser un dialogue respectueux.

• Réseaux de solidarité : les enseignants doivent encadrer, amplifier les voix marginalisées et dénoncer le harcèlement et la censure.

• Transparence et responsabilité : lorsque l’autocensure se produit, nous devons en parler. Non pas pour humilier les individus, mais pour comprendre les forces en jeu, documenter l’impact et résister à la normalisation du silence.

• Engagement des étudiants : les étudiants doivent participer à cette conversation. Ils doivent comprendre la valeur de la liberté académique et l’importance de la réflexion critique pour l’apprentissage et la production de connaissances. Il faut leur montrer qu’un débat respectueux et vigoureux est possible, voire essentiel à la vie académique — une pratique qui exige de l’humilité, une volonté d’écouter et une ouverture à des perspectives diverses.

Résumé

L’autocensure n’est pas toujours visible. Il s’agit d’une décision discrète prise dans l’intimité de son bureau. Un sujet qui n’est pas approfondi, un article qui n’est pas soumis, un cours révisé, une conversation évitée. L’impact est profond. Il façonne ce que nous savons, ce que nous enseignons, ce que nous publions, ce dont nous discutons. Il réduit le champ de la recherche, fausse la compréhension du public sur des questions complexes et sape l’objectif même de l’université. Nous devons y résister. Non pas de manière imprudente, mais de manière réfléchie et collective.

Nous devons créer dans nos universités des espaces où l’on peut poser des questions difficiles, explorer des idées controversées, où les universitaires peuvent s’exprimer et débattre sans crainte. Le silence n’est pas neutre, c’est un choix. Et face à l’intimidation, choisir de s’exprimer est un acte de résistance.

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Preamble

For those pursuing a career in academia, being intelligent, mastering advanced research skills, communicating effectively, and having specialized training are all necessary but insufficient. Academia also requires a strength of character — and a thick skin — to withstand constant scrutiny and critique from students, colleagues, reviewers, committees, and sometimes even the public. It requires persistence, confidence, and the ability to pick yourself up after you (or your project) are knocked down, something that happens with unpleasant frequency.

The following satirical quiz points to some of the different domains of academic life that can be particularly challenging and where having a strong personality is a necessity.

The Strong Personality™ Quiz

So you think you want to be an academic? Great! Do you enjoy public humiliation, 80-hour work weeks (even though you’re paid for 40), being regularly told that the competition is fierce (it is)? Do you perpetually feel that you’re not good enough (imposter syndrome is endemic)?

Welcome to a world where every interaction is a test of wills, where conflicts are always in the making, where the slightest hesitation will be seen as a sign of weakness and an opening for attack. Welcome to the Academic Hunger Games.

Before you stride into this gladiatorial arena armed with your freshly-minted PhD and an outdated laptop, take this quiz to see if you have the necessary Strong Personality™ to survive in academia. Warning: results may be traumatizing.

Question 1: The Classroom Showdown

You’re teaching your first lecture. A male student in the front row leans back, smirks, and says, “I just don’t see it that way”, and then launches into a 5-minute critique of your presentation. Do you:

• A. Attempt a rational dialogue (occasionally, this works).

• B. Smile sweetly, thank him for his “insight,” and mentally start preparing a digital voodoo doll (the student portfolio provides rich material).

• C. Beam at him, say “Excellent contribution,” then continue with your lecture as if his comment was the opening premise for your next slide.

• D. Lock eyes and methodically dismantle his argument, point by point, citing your PhD thesis, 10 peer-reviewed articles and 3 books that he and the class must absolutely read to understand why he’s wrong and you’re right. With a passive-aggressive smile, you conclude: “And this material will definitely be on the exam.”

Question 2: Reviewer #2

Your manuscript is returned with positive comments from the much-loved Reviewer #1, and a scathing critique from the hated Reviewer #2, who concluded that “This work is incoherent and reads like it was written by a drunk raccoon.” Do you:

• A. Cry on your keyboard until your computer short-circuits and resign yourself to never being able to publish this paper… or any other.

• B. Resubmit the exact same paper to another journal, hoping that they don’t also send it to Reviewer #2.

• C. Integrate all of Reviewer #1’s excellent comments and effusively thank the editors for having provided you with this amazingly constructive review. With humility, carefully respond to Reviewer #2’s comments, incorporating what improves the paper and diplomatically setting aside what does not.

• D. In your Response to reviewers letter (which is longer than your article), provide a point-by-point rebuttal to each of Reviewer #2’s comments, demonstrating that they’re completely unjustified, supported by references to literature and quotations from leading experts in the field. You make it clear that Reviewer #2 was incompetent to evaluate your paper and the editor negligent in their selection of reviewers.

Question 3: The Promotion Gauntlet

While reviewing your draft promotion dossier, the department director remarks, “This is solid, but it’s not quite at the level of Professor McLoudVoice.” Do you:

• A. Nod politely, then quietly rework your dossier to highlight your “collaborative humility” and “barista-level adaptability.”

• B. Revise your cover letter to include 20 carefully curated self-citations as a gentle reminder of your scholarly impact and update your CV with a new section titled “Selected Contributions”, featuring a few bolded metrics and italicized accolades — just enough to suggest excellence without triggering envy.

• C. Reply: “If we’re measuring resonance, my lectures have inspired three thesis topics and one departmental existential crisis.” Casually reference the effusive student feedback (and regular standing ovations) received in the end of term course evaluations. Note the hallway debates that lasted longer than some meetings and influenced faculty policy.

• D. Take a deep breath, close your laptop, and say, “Let’s revisit the criteria, because strong personalities don’t fit into weak metrics.” You then propose a revised evaluation framework that includes intellectual courage, institutional critique, and the ability to survive three restructurings without losing your soul.

Question 4: Grant Rejections

Your grant proposal has been rejected for the third time. The committee called it “important but unfundable,” which is the academic equivalent of “it’s not you, it’s me.” Do you:

• A. Start a GoFundMe titled Please Support My Project — and swallow what little remained of your dignity.

• B. Add more jargon until your proposal is 98% adjectives, 2% science.

• C. Submit the exact same grant to five different funding competitions with slightly different formatting to test whether reviewers prefer clarity over complexity. Track which version gets the most praise, then publish a meta-analysis critiquing reviewer bias and pointing to the broader problems with research funding.

• D. Take a deep breath, pour a glass of something celebratory, and say, “Rejection is just peer-reviewed motivation.” You then ask an AI tool to rewrite the proposal in a tone that reviewers might actually understand — less visionary, more fundable. The new version includes a section titled “Why This Matters, Even If You Don’t Get It Yet”, and you submit it with a smile that says, “I’ll see you in the acknowledgements.”

Question 5: Faculty Meetings

Your colleague repeats your idea, louder, and everyone nods. Do you:

• A. Pretend to need to respond to an urgent message, just to get out of the room.

• B. Interrupt with “Yes, as I just said verbatim,” and then sulk through the rest of the meeting.

• C. Casually open your laptop, generate a transcript of the meeting using an AI tool, highlighting both comments, and then email to your colleague with the subject line “Just for clarity, I thought this moment might interest you” and later debrief with a colleague over coffee.

• D. Start slow clapping while smiling sarcastically and whispering “bravo”, until the director intervenes. You then propose a workshop on “Academic Ventriloquism: How to Speak Without Attribution.”

Question 6: Course Evaluations

In the end-of-term course evaluations, a student writes “She smiles too much to be credible,” another that you’re “Not approachable enough,” while a third suggests that “Class would be better with snacks.” Do you:

• A. Sigh, save the evaluations to your computer and never look at them again until your renewal or promotion application requires you to submit these… and then relive the trauma.

• B. Use them as content in your next lecture under the title “How to Spot Bias in Data.” Add a chart correlating “professor smile frequency” with “student exam performance.” The class discussion is surprisingly thoughtful.

• C. Turn the comments into a mock peer-review: project them in class, annotate in red with a word-by-word analysis of implicit gender bias, and then assign the class a reading list in feminist pedagogy. Conclude with: “Revise and resubmit your comments — anonymously, of course.”

• D. Embrace the chaos, print these comments on a T-shirt, and wear it proudly to your next lecture, opening your class with “Welcome to the data.” When someone questions your credibility, you point to the shirt and say, “Already peer-reviewed. Any further questions?”

Question 7: Public Engagement

A journalist misquotes you, saying that your research proves “yoga cures malaria.” Do you:

• A. Draft a furious correction letter and email it to the editor, who responds with an auto-reply: “Thank you for your feedback.”

• B. Fire off a sarcastic social media post — “No, yoga doesn’t cure malaria, unless you’re extremely flexible and also a mosquito” — and rant about the shoddy state of contemporary journalism and the challenge of doing good knowledge transfer. Within minutes your department chair replies: “Maybe delete?”

• C. Pretend you did discover it and apply for a multi-million-dollar wellness grant. Your proposal compares Hot Yoga to mosquito nets in a randomized trial, and you brand yourself as both healer and researcher — the improbable offspring of a global health expert and a lifestyle guru.

• D. Skip the defensive scramble to fight bad journalism, you lean into and own the misquote by launching a global campaign called “Malaria? Namaste.” You sell mosquito-repellent incense and other merch, release a mindfulness app that pings whenever a mosquito is nearby, and give a TED talk with the opening line: “The cure was inside your chakras all along.”

Question 8: Conferences

You’ve been accepted to present at a major international conference. Your slot is 8am Sunday, in a small hard-to-find breakout room, competing with the “Free Coffee & Croissants Networking Session” in the main room. Do you:

• A. Read your talk as quickly as possible, avoiding eye contact with the three people who showed up, two of whom are lost — but one of whom asks an excellent question. Flee the room, praying there are still croissants left.

• B. Pretend this tiny turnout was intentional: rebrand it as an “intimate seminar” and thank the audience for their “exclusive participation.” When one person claps out of pity, you internalize it as “evidence of strong and meaningful audience engagement.”

• C. Channel your inner show person: crank up the animations, drop in a meme or two, and end with a dramatic mic-drop line like “So, in conclusion: statistics are sexy.” Later, you overhear someone in the hallway say, “I think I actually stayed awake for most of the presentation.”

• D. Flip the script entirely. You live-stream your talk on social media, title it “Breakfast with a Bang,” and rack up more views than the conference keynote. The official conference hashtag starts trending with your name, and suddenly the organizers are asking if you’d like to chair next year’s key plenary session.

Question 9: Failed Experiments

Your research collapses in flames — literally. Do you:

• A. Pretend it was a planned demonstration for your colleagues. Nod seriously as everyone peers through the smoke and scorched equipment, muttering: “Ah yes… a valuable lesson in what not to do.”

• B. Report your findings in an article, calling it a “negative case study” that resulted in important “methodological innovations.” Include a vague figure explaining “unexpected results” that generate “critical insights”. Conclude the paper noting that failure is just part of the scientific process. Repeat this mantra until you believe it — and then, eventually, you do.

• C. Reframe it as an “interdisciplinary art installation.” Post videos online of the experiment gone wrong, add a dramatic soundtrack, and call it “Entropy in Action.” Invite your followers to comment on the beauty of scientific chaos.

• D. Monetize the disaster: sell tickets to a virtual “Spectacle of Scientific Failure,” host an in-person immersive experience for a select group, titled the “Great Experiment Meltdown,” and pitch sponsorships to fire extinguisher companies. Bonus points if the remnants of your experiment become highly sought after limited-edition art prints and collector’s memorabilia.

Question 10: The Dean Emails You at Midnight

Subject line: “Quick Question.” Do you:

• A. Reply instantly, sacrificing your last shred of work-life balance. Type, send, then stare at the screen wondering why you’re still awake and working.

• B. Pretend you never saw it. Denial is a river in academia, and you’ve just built a dam. Sleep peacefully until the next “urgent” ping.

• C. Draft a detailed, professional reply that anticipates follow-up questions and provides context. Reread it multiple times to make sure the tone is courteous but not over-eager, then schedule it to send first thing in the morning, because “quick” doesn’t have to mean midnight panic.

• D. Savour your sleep and reply with a clear, composed message. Title it: “Work-life balance is greater than midnight panic.” Bonus: attach a calming image of someone sipping tea while watching the sunrise, reminding everyone (including yourself) that life exists beyond the inbox.

Results

Mostly A’s: The Marshmallow

Soft, yes. But also flexible. You absorb shock, you bend, and occasionally you surprise everyone by not burning at all. Academia might chew you up — or you might build a community of students who remember you long after the Titans retire.

Mostly B’s: The Grinder

You will survive out of sheer willpower and caffeine. You will mutter in hallways. You will draft emails you never send. You will develop a refined eyebrow raise that communicates entire dissertations. Strangely, this may be enough.

Mostly C’s: The Operator

You understand that academia is theatre. You know when to nod, when to cite, and when to let Reviewer #2 think they won. You may not lose your soul — you may simply learn how to store it safely off-site.

Mostly D’s: The Titan

Impressive. Intimidating. Slightly exhausting. You will be asked to chair things. Many things. You will learn that indestructibility is overrated, and that even Titans eventually Google “how to set boundaries with a dean.”

Mostly “None of the Above”

Congratulations. You’ve realized that this quiz is rigged. Academia doesn’t actually reward one personality type. It rewards adaptability, alliances, and the occasional strategic disappearance. Strong personalities are less about dominance and more about restraint, judgment, and durability.

Postscript

Satire aside — and satire is of course very much intended — the secret is not becoming a Titan. It’s recognizing that the Strong Personality™ is partly myth, partly armour, and partly performance. Academia can be combative. It often rewards volume instead of substance and promotes extreme confidence while devaluing the care of students and colleagues. But academia also contains pockets of generosity, collaboration, and unexpected solidarity. Those spaces rarely make it into the gladiator narrative, but they’re also the ones that survive the spectacle.

In practice, the people who last in academia are not always the loudest nor are they the toughest. Instead, they’re the ones who learn when to engage and invest in demanding projects, when to disengage or cut their losses, and when to simply laugh at the silliness of the situation. These are the people who build coalitions. They share the heartwarming student evaluation they received, not to gloat, but to lift everyone’s morale. And they forward each other Reviewer #2 horror stories with the subject line: “You too?”, because “misery loves company” — and because shared absurdity is easier to bear.

Resilience in academia is thus much less about crushing opponents and more about refusing to internalize the absurdity of administrative structures. It’s knowing that a failed grant is not a moral verdict, that a snarky evaluation says more about the person who wrote it than about your worth, and that the dean’s midnight email can, in fact, wait until morning.

Strong personality? Maybe.

Strong boundaries. Strong alliances. Strong sense of humor. Much better.

And if, after all this, the artisanal bakery still sounds appealing, well then, that’s a legitimate mental health break. Academia will still be here on Monday; the croissants, on the other hand, will not.

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Préambule

Pour ceux qui souhaitent faire carrière dans le milieu universitaire, il est nécessaire, mais pas suffisant, d’être intelligent, d’avoir une maîtrise des compétences avancées en recherche, d’être capable de communiquer efficacement et d’avoir suivi une formation spécialisée. Le monde universitaire exige également une forte personnalité et une grande résistance pour supporter l’examen et les critiques constants des étudiants, des collègues, des évaluateurs, des comités et parfois même du public. Il faut faire preuve de persévérance, de confiance en soi et être capable de se relever après avoir été ébranlé (ou avoir vu son projet ébranlé), ce qui arrive malheureusement assez souvent.

Le quiz satirique suivant met en évidence certains des domaines de la vie universitaire qui peuvent être particulièrement difficiles et où il est nécessaire d’avoir une forte personnalité.

Le Quiz de la « Personnalité forte™ »

Vous pensez vouloir faire carrière dans le milieu universitaire? Excellent! Aimez-vous l’humiliation publique, les semaines de travail de 80 heures (même si vous êtes payé pour 40), qu’on vous répète régulièrement que la concurrence est féroce (ce qui est le cas)? Avez-vous constamment l’impression de ne pas être à la hauteur (le syndrome de l’imposteur est endémique)?

Bienvenue dans un monde où chaque interaction est une épreuve de volonté, où les conflits sont permanents, où la moindre hésitation sera considérée comme un signe de faiblesse et une occasion d’attaquer. Bienvenue dans les Hunger Games universitaires.

Avant de vous lancer dans cette arène gladiatoriale armé de votre tout nouveau doctorat et d’un ordinateur portable obsolète, répondez à ce questionnaire pour voir si vous avez une personnalité forte™, ce qui est nécessaire pour survivre dans le monde universitaire. Attention : les résultats peuvent être traumatisants.

Question 1 : La confrontation en classe

Vous donnez votre premier cours. Un étudiant assis au premier rang se penche en arrière, sourit et déclare : « Je ne vois pas les choses de cette façon », puis se lance dans une critique de 5 minutes de votre présentation. Que faites-vous?

• A. Vous tentez un dialogue rationnel (parfois, ça marche.)

• B. Vous souriez gentiment, le remerciez pour son « point de vue » et commencez mentalement à préparer une poupée vaudou numérique (le dossier de l’étudiant fournit de nombreuses informations utiles).

• C. Vous lui souriez, lui dites « Excellente contribution », puis poursuivez votre cours comme si son commentaire était le point de départ de votre prochaine diapositive.

• D. Vous le regardez droit dans les yeux et vous démontez méthodiquement son argumentation, point par point, en citant votre thèse de doctorat, 10 articles évalués par des pairs et 3 livres que lui et la classe doivent absolument lire pour comprendre pourquoi il a tort et vous avez raison. Avec un sourire passif-agressif, vous concluez : « Et ce sujet sera certainement à l’examen. »

Question 2 : Réviseur n° 2

Votre manuscrit vous est renvoyé avec des commentaires positifs de la très appréciée réviseure n° 1, et une critique cinglante du réviseur n° 2, détesté de tous, qui conclut que « Ce travail est incohérent et semble avoir été écrit par un raton-laveur ivre ». Que faites-vous?

• A. Vous pleurez sur votre clavier jusqu’à ce que votre ordinateur court-circuite et vous résignez à ne jamais pouvoir publier cet article... ni aucun autre.

• B. Vous resoumettez exactement le même article à une autre revue, en espérant qu’elle ne l’envoie pas également au réviseur n° 2.

• C. Vous intégrez tous les excellents commentaires du réviseur n° 1 et remerciez chaleureusement les éditeurs de vous avoir fourni cette critique incroyablement constructive. Vous répondez avec humilité et attention aux commentaires du réviseur n° 2, en gardant ce qui peut améliorer l’article et en laissant de côté ce qui ne l’améliore pas.

• D. Dans votre lettre de réponse aux évaluateurs (qui est plus longue que votre article), vous réfutez point par point chacun des commentaires du réviseur n° 2, en démontrant qu’ils sont totalement injustifiés, à l’aide de références bibliographiques et de citations d’experts de premier plan dans le domaine. Vous indiquez clairement que le réviseur n° 2 n’était pas compétent pour évaluer votre article et que le rédacteur en chef a fait preuve de négligence dans le choix des réviseurs.

Question 3 : Le défi de la promotion

En examinant votre projet de dossier de promotion, le directeur du département remarque : « C’est solide, mais ce n’est pas tout à fait au niveau du professeur VoixTonitruante. » Que faites-vous?

• A. Vous acquiescez poliment, puis vous retravaillez discrètement votre dossier afin de mettre en avant votre « humilité collaborative » et votre « capacité d’adaptation digne d’un barista ».

• B. Vous révisez votre lettre de motivation pour y inclure 20 autocitations soigneusement sélectionnées afin de rappeler subtilement votre impact scientifique, et mettez à jour votre CV avec une nouvelle section intitulée « Contributions sélectionnées », soulignant quelques mesures en gras et des distinctions en italique, juste assez pour suggérer votre excellence sans susciter de jalousie.

• C. Vous répondez : « Si nous mesurons la résonance, mes cours ont inspiré trois sujets de thèse et une crise existentielle au sein du département. » Vous faites référence avec désinvolture aux commentaires élogieux des étudiants (et aux ovations debout régulières) reçus dans les évaluations de fin de trimestre. Vous mentionnez les débats dans les couloirs qui ont duré plus longtemps que certaines réunions et qui ont influencé la politique de la faculté.

• D. Vous prenez une profonde inspiration, fermez votre ordinateur portable et dites : « Revoyons les critères, car les personnalités fortes ne correspondent pas à des mesures faibles. » Vous proposez ensuite un cadre d’évaluation révisé qui inclut le courage intellectuel, la critique institutionnelle et la capacité à survivre à trois restructurations sans perdre son âme.

Question 4 : Rejets de subventions

Votre demande de subvention a été rejetée pour la troisième fois. Le comité l’a qualifiée d’« importante, mais non finançable », ce qui équivaut dans le monde universitaire à « ce n’est pas toi, c’est moi ». Que faites-vous?

• A. Vous lancez une campagne GoFundMe intitulée « Soutenez mon projet » et renoncez au peu de dignité qui vous reste.

• B. Vous ajoutez davantage de jargon jusqu’à ce que votre demande soit composée à 98 % d’adjectifs et à 2 % de science.

• C. Vous soumettez exactement la même subvention à cinq concours de financement différents avec une mise en forme légèrement différente afin de vérifier si les évaluateurs préfèrent la clarté à la complexité. Vous identifiez la version qui reçoit le plus d’éloges, puis publiez une méta-analyse critiquant les préjugés des évaluateurs et soulignant les problèmes plus généraux liés au financement de la recherche.

• D. Vous respirez profondément, vous vous servez un verre pour célébrer et vous dites que « le rejet n’est qu’une motivation évaluée par des pairs ». Vous demandez ensuite à ChatGPT de réécrire la proposition dans un ton que les évaluateurs pourraient réellement comprendre, moins visionnaire, plus finançable. La nouvelle version comprend une section sous-entendant « Pourquoi c’est important, même si vous ne le comprenez pas encore », et vous la soumettez avec un sourire qui dit : « On se reverra dans les remerciements. »

Question 5 : Réunions professorales

Votre collègue répète votre idée, plus fort, et tout le monde acquiesce. Que faites-vous?

• A. Vous faites semblant d’avoir besoin de répondre à un message urgent, juste pour sortir de la salle.

• B. Vous le coupez en lui disant « Oui, comme je viens de le dire mot pour mot », puis vous boudez pendant le reste de la réunion.

• C. Vous ouvrez nonchalamment votre ordinateur portable, générez une transcription de la réunion à l’aide d’un outil d’IA, en mettant en évidence les deux commentaires, puis vous l’envoyez par courriel à votre collègue avec pour objet « Juste pour clarifier les choses, j’ai pensé que ce moment pourrait vous intéresser » et après, vous faites le point avec un collègue autour d’un café.

• D. Vous commencez à applaudir lentement tout en souriant sarcastiquement et en murmurant « bravo », jusqu’à ce que le directeur intervienne. Vous proposez alors un atelier sur « Le ventriloquisme académique : comment parler sans attribution ».

Question 6 : Évaluations de cours

Dans les évaluations de fin de semestre, un étudiant écrit « Elle sourit trop pour être crédible », un autre que vous n’êtes « pas assez accessible », tandis qu’un troisième suggère que « les cours seraient meilleurs avec des collations ». Que faites-vous?

• A. Vous soupirez, enregistrez les évaluations dans votre ordi et ne les consultez plus jusqu’à ce que votre demande de renouvellement ou de promotion vous oblige à les présenter... puis revivez le traumatisme.

• B. Vous les utilisez comme contenu pour votre prochain cours intitulé « Comment repérer les biais dans les données ». Vous ajoutez un graphique établissant une corrélation entre la « fréquence des sourires du professeur » et les « résultats des étudiants aux examens ». La discussion en classe est remarquablement réfléchie.

• C. Vous transformez les commentaires en une simulation d’évaluation par les pairs : vous les projetez en classe, les annotez en rouge avec une analyse mot à mot des préjugés implicites liés au genre, puis attribuez à la classe une liste de lectures sur la pédagogie féministe. Vous concluez en disant : « Révisez et soumettez à nouveau vos commentaires — de manière anonyme, bien sûr. »

• D. Vous acceptez le chaos, imprimez ces commentaires sur un t-shirt et le portez fièrement lors de votre prochain cours, en commençant par « Bienvenue dans les données ». Si quelqu’un remet en question votre crédibilité, vous montrez le t-shirt et répondez : « Déjà évaluée par des pairs. D’autres questions? »

Question 7 : Engagement public

Un journaliste vous cite de manière erronée, affirmant que vos recherches prouvent que « le yoga guérit le paludisme ». Que faites-vous?

• A. Vous rédigez une lettre de correction furieuse et l’envoyez par courriel au rédacteur en chef, qui vous répond par un message automatique : « Merci pour votre commentaire. »

• B. Vous publiez un message sarcastique sur les réseaux sociaux — « Non, le yoga ne guérit pas le paludisme, à moins d’être extrêmement souple et d’être également un moustique » — et vous vous lancez dans une diatribe sur l’état lamentable du journalisme contemporain et les défis du transfert de connaissances. Quelques minutes plus tard, votre directeur de département répond : « Peut-être à supprimer? »

• C. Vous prétendez avoir fait cette découverte et postulez pour une subvention de plusieurs millions de dollars dans le domaine du bien-être. Votre proposition compare le yoga chaud aux moustiquaires dans le cadre d’un essai randomisé, et vous vous présentez à la fois comme un guérisseur et un chercheur, le fruit improbable d’un expert en santé mondial et d’un gourou du mode de vie.

• D. Au lieu de vous défendre contre le mauvais journalisme, vous vous appropriez la citation erronée en lançant une campagne mondiale intitulée « Malaria? Namaste ». Vous vendez de l’encens antimoustiques et d’autres produits dérivés, vous lancez une application de pleine conscience qui vous alerte lorsqu’un moustique est à proximité, et vous donnez une conférence TED qui commence par : « Le remède était dans vos chakras depuis le début. »

Question 8 : Congrès

Vous avez été invité à faire une présentation lors d’un important congrès international. Votre créneau est prévu dimanche à 8 heures, dans une petite salle difficile à trouver, en concurrence avec la « Séance de réseautage avec café et croissants gratuits » qui se tient dans la salle principale. Que faites-vous?

• A. Vous lisez votre présentation aussi rapidement que possible, en évitant le contact visuel avec les trois personnes présentes, dont deux semblent s’être perdues, mais dont l’une pose une excellente question. Vous quittez la salle en espérant qu’il reste des croissants.

• B. Vous prétendez que cette faible affluence était intentionnelle : vous la rebaptisez « séminaire intimiste » et remerciez le public pour sa « participation exclusive ». Lorsqu’une personne applaudit par pitié, vous l’interprétez comme « la preuve d’un engagement fort et significatif du public ».

• C. Vous canalisez votre âme de showman : vous mettez les animations à fond, ajoutez un ou deux mèmes et terminez par une phrase dramatique du type « Donc, en conclusion : les statistiques sont sexy ». Plus tard, vous entendez quelqu’un dans le couloir dire : « Je crois que je suis resté éveillé pendant presque toute la présentation. »

• D. Vous renversez complètement la situation. Vous diffusez votre présentation en direct sur les réseaux sociaux, sous le titre « Petit-déjeuner explosif », et vous obtenez plus de vues que la conférence inaugurale. Le mot-clic officiel du colloque commence à faire le buzz avec votre nom, et soudain, les organisateurs vous demandent si vous souhaitez présider la séance plénière principale l’an prochain.

Question 9 : Expériences ratées

Vos recherches partent en fumée, littéralement. Que faites-vous?

• A. Vous prétendez qu’il s’agissait d’une démonstration planifiée pour vos collègues. Vous hochez la tête sérieusement tandis que tout le monde observe la fumée et l’équipement brûlé en murmurant : « Ah oui... une leçon précieuse sur ce qu’il ne faut pas faire. »

• B. Vous rendez compte de vos conclusions dans un article, en le qualifiant d’« étude de cas négative » qui a abouti à d’importantes « innovations méthodologiques ». Vous incluez un graphique vague expliquant les « résultats inattendus » qui génèrent des « idées critiques ». Vous concluez l’article en soulignant que l’échec fait partie intégrante du processus scientifique. Vous répétez ce mantra jusqu’à ce que vous y croyiez, et vous finissez par y croire.

• C. Vous recadrez le tout en le présentant comme une « installation artistique interdisciplinaire ». Vous publiez en ligne des vidéos de l’expérience qui a mal tourné, ajoutez une bande sonore dramatique et intitulez-la « L’entropie en action ». Vous invitez vos abonnés à commenter la beauté du chaos scientifique.

• D. Vous monétisez le désastre : vous vendez des billets pour un « Spectacle de l’échec scientifique » virtuel, vous organisez une expérience immersive en personne pour un groupe sélectionné, intitulée « La grande catastrophe expérimentale », et vous proposez des parrainages à des entreprises de fabrication d’extincteurs. Vous obtiendrez des points supplémentaires si les vestiges de votre expérience deviennent des tirages d’art en édition limitée et des souvenirs de collection très recherchés.

Question 10 : Le doyen vous envoie un courriel à minuit

Objet : « Question rapide ». Que faites-vous?

• A. Vous répondez immédiatement, sacrifiant ainsi le peu d’équilibre qui vous restait entre vie professionnelle et vie privée. Vous tapez votre réponse, l’envoyez, puis fixez l’écran en vous demandant pourquoi vous êtes encore éveillé et en train de travailler.

• B. Vous faites comme si vous ne l’aviez jamais vu. Le déni est une rivière dans le monde universitaire, et vous venez de construire un barrage. Vous dormez paisiblement jusqu’au prochain message « urgent ».

• C. Vous rédigez une réponse détaillée et professionnelle qui anticipe les questions complémentaires et fournit le contexte. Vous la relisez plusieurs fois pour vous assurer que le ton est courtois, mais pas trop empressé, puis vous programmez son envoi dès le lendemain matin, car « rapide » ne signifie pas nécessairement panique nocturne.

• D. Vous savourez votre sommeil, puis vous répondez avec un message clair et posé. Titre : « L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est plus important que l’inquiétude de minuit ». Bonus : vous joignez une image apaisante d’une personne sirotant un thé en regardant le lever du soleil, rappelant à tout le monde (y compris à vous-même) que la vie existe au-delà de la boîte de réception.

Résultats

Majorité de A : La Guimauve

Douce, certes. Mais également flexible. Vous absorbez les chocs, vous vous adaptez, et parfois vous surprenez tout le monde en ne vous épuisant pas du tout. Le milieu universitaire pourrait vous épuiser, ou vous pourriez créer une communauté d’étudiants qui se souviendront de vous longtemps après le départ des Titans (voir plus loin).

Majorité de B : Le Forçat de travail

Vous survivez grâce à votre volonté et à la caféine. Vous marmonnez dans les couloirs. Vous rédigez des courriels que vous n’enverrez jamais. Vous développez un haussement de sourcil raffiné qui communique des dissertations entières. Étrangement, cela pourrait suffire.

Majorité de C : L’Opérateur

Vous comprenez que le monde universitaire est un théâtre. Vous savez quand acquiescer, quand citer et quand laisser le réviseur n° 2 croire qu’il a gagné. Vous ne perdez peut-être pas votre âme, mais vous apprenez simplement à la mettre en sécurité ailleurs.

Majorité de D : Le Titan

Impressionnant. Intimidant. Légèrement épuisant. On vous demandera de présider des réunions. De nombreuses réunions. Vous apprenez que l’indestructibilité est surestimée et que même les Titans finissent par rechercher sur Google « comment fixer des limites avec un doyen ».

Surtout « Aucune de ces réponses »

Félicitations. Vous avez compris que ce quiz est biaisé. Le monde universitaire ne récompense pas un type de personnalité en particulier. Il récompense l’adaptabilité, les alliances et, parfois, la capacité à se mettre stratégiquement en retrait. Les personnalités fortes ne se caractérisent pas tant par leur dominance que par leur retenue, leur jugement et leur endurance.

Post-scriptum

Satire mise à part — et la satire est bien sûr tout à fait intentionnelle —, le secret n’est pas de devenir un Titan. Il s’agit de reconnaître que la « forte personnalité » est en partie un mythe, en partie une armure et en partie une performance. Le milieu universitaire peut être combatif. Il récompense souvent le volume plutôt que le fond et encourage une confiance extrême tout en dévalorisant l’attention portée aux étudiants et aux collègues. Cependant, le milieu universitaire recèle également des poches de générosité, de collaboration et de solidarité inattendue. Ces espaces apparaissent rarement dans le récit gladiatorial, mais ce sont aussi ceux qui survivent au spectacle.

Dans la pratique, les personnes qui durent dans le milieu universitaire ne sont pas toujours les plus bruyantes ni les plus coriaces. Ce sont plutôt celles qui savent quand s’engager et investir dans des projets exigeants, quand se désengager ou limiter les pertes, et quand simplement rire de l’absurdité de la situation. Ce sont ces personnes qui forment des coalitions. Elles partagent les évaluations réconfortantes qu’elles ont reçues de leurs étudiants, non pas pour se vanter, mais pour remonter le moral de tout le monde. Et elles se transmettent les histoires d’horreur du réviseur n° 2 avec pour objet : « Vous aussi? », parce que « malheur aime compagnie » et parce que l’absurdité partagée est plus facile à supporter.

La résilience dans le milieu universitaire consiste donc moins à écraser ses adversaires qu’à refuser d’intérioriser l’absurdité des structures administratives. C’est savoir qu’une subvention refusée n’est pas un verdict moral, qu’une évaluation sarcastique en dit plus long sur la personne qui l’a rédigée que sur votre valeur, et que le courriel envoyé à minuit par le doyen peut en fait attendre le lendemain matin.

Une forte personnalité? Peut-être.

Des limites solides. Des alliances solides. Un sens de l’humour solide. C’est bien mieux.

Et si, après tout cela, la boulangerie artisanale vous semble toujours attrayante, alors c’est une pause légitime pour votre santé mentale. Le monde universitaire sera toujours là lundi, mais les croissants, eux, ne le seront plus.

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There are a few moments that I regularly come back to when talking with my PhD students or junior colleagues about my approach to teaching, and in particular, those situations that are the bane of professors: how to deal with students who aren’t paying attention, or worse yet, are being disruptive.

In one case, I was co-teaching a large class with a colleague who, while being knowledgeable and experienced, was unfortunately not a very commanding personality. While she was presenting, a group of young men in the back of the classroom were talking loudly, laughing, and clearly not paying attention. She kept going — valiantly — but they wouldn’t stop. This was obviously frustrating for my colleague, as well as being disruptive for the other students who were trying to learn.

When she handed the floor to me to add my ethical analysis, I did something simple: I started walking slowly and deliberately toward the disruptive students all the while explaining my point. I didn’t raise my voice. I didn’t call them out. I just got into their bubble. And they stopped, because the ingrained norms of social behaviour meant that once I’d entered their immediate personal space, they had no choice but to pay attention to me, the professor.

On a different occasion, while giving a guest lecture in another colleague’s course, a group of young men were talking and ignoring my presentation — yes, this is a recurring phenomenon that I’ve noticed since I was a student (more on the gendered dynamics below). In this case, I was stuck at the front due to the room layout, so I couldn’t easily move into their space. So I gradually increased the volume of my voice — I don’t need a mic, even in an amphitheatre — until they could not hear themselves think. There could only be one voice in the room, and it was mine.

It wasn’t magic. I used my authority as the professor in charge to control the room and the rhythm of the discussion. Some of it is about personality: I have the energy, intensity and voice to easily command a space. Some of it is gender: as a man in a still-strongly gendered society, I’m more likely to be listened to than my female colleagues. So yes, it was easy for me.

My point here, though, is that regardless of our gender or personality, as professors we can still learn to control a class and deal with inevitable disruptions.

Teaching as performance

There’s a kind of choreography to teaching, especially in large classes. You can’t just deliver a slew of content, in a monotone voice, and expect students to accept your pearls of wisdom, to absorb your teaching like sponges worshiping at the altar of your genius. Sarcasm aside, holding a group’s attention requires enthusiasm, vocal modulation, and rhythm: vary your pace, take questions, and engage students at the right moments. Sometimes you need to entertain. And you always have to control the space.

You’re performing authority, but hopefully not in the theatrical sense of ego or dominance. As the professor, you’re responsible for creating a healthy learning environment. Teaching should be an ethical exchange, one where respect is mutual, and where attention is earned. When someone breaks these norms — talking over others, dominating the discussion, or checking out entirely — it’s not just rude; it’s a crack in the foundation. Left unaddressed, these cracks can widen, undermining your authority and eroding the collective trust that makes learning possible.

For me, teaching is not a one-way transfer of knowledge, but a mutual exchange and shared learning. While this may come more naturally in small graduate seminars — where I do most of my teaching — it’s also possible in larger groups, even when the format is more lecture-based than dialogic. You adapt to the size of the group and the physical constraints of the room in which you’re teaching. You set the tone and lay out your expectations; you construct the learning space — and you invite students to inhabit it with care.

So when you’re trying to engage meaningfully with your students, disruption isn’t just annoying, it’s a breach of that shared ethic. And how we respond reveals a lot about who we are as educators.

Gender, power, and the politics of control

Let’s be honest: it’s easier to control a class when you’re a man. Students, especially male students, often respond differently. The implicit authority granted to men isn’t the same as the authority granted to women. Even the difference in vocal timbre can influence who gets heard, and how.

In over twenty years of teaching, I’ve never had female students be openly disruptive in class. That’s not to say women can’t be — of course they can — but it’s striking that I haven’t seen it. Male students, by contrast, are far more likely to challenge authority, test boundaries, or derail discussion, whether posturing individually or feeding off group dynamics. This points to something particular in how young men exert and respond to power, especially when the person in charge doesn’t embody it the way they expect.

Socialisation reinforces gendered associations between authority and certain tones, postures, and behaviours. Women can absolutely command a classroom, but they often have to work harder to earn the same baseline respect. And when they do assert authority, they risk being labelled “aggressive” or “unapproachable”, labels rarely given to men for the same behaviour.

I’ve seen this throughout my academic career — and benefited from it. My female colleagues tell stories that mirror my own, but with very different outcomes. In one case, my colleague struggled to command attention. The students, mostly men, didn’t respond to her presence the way they did to mine. When I walked toward them, they quieted. When she did, they didn’t. It’s not fair, but it’s real.

This isn’t just about gender; it’s about how authority is perceived, how cultural dynamics play out in the classroom, and how deeply embedded biases shape behaviour. I don’t have a neat solution, but pretending these dynamics don’t exist helps no one.

A colleague once told me, “When I walk into a classroom, I have to prove I’m in charge. You just are.” That stayed with me. It wasn’t a compliment; it was a diagnosis. And it points to a systemic issue that we need to confront.

Practical responses to disruption

Over the years, I’ve developed a repertoire of teaching strategies to manage disruptions in my classes. What works depends on the size of the group and the room layout. In large lecture halls, a lapel mic is a gift: it frees you to move and reminds students that you’re not just a voice at the front — you’re present, aware, and in control.

• The volume game: When students at the back are talking loudly, I raise my voice — not to yell, but to make the side conversation impossible. It’s a sonic boundary, and they quickly get the message.

• The silent stare: Sometimes I stop talking altogether. I just look at them, wait, and let the silence and peer pressure do the work. It’s uncomfortable — mostly for them. When they stop, I resume, often with a dry, sarcastic comment that gets a laugh from the class at their expense. They rarely do it again.

• The walkabout: Whether in a seminar room or an auditorium, I avoid staying anchored at the front. I walk into the audience, take questions, make eye contact, and move with intention. It shifts the dynamic and people behave differently when they know you’re attentive and accessible.

• The spotlight: When students are chatting or disengaged, I sometimes call them out gently but publicly. “What’s so interesting back there?” I’ll ask. “Share it with the class — how does it relate to today’s topic?” It’s a little embarrassing, and effective. It shifts attention and reasserts the norms without escalating tension.

• The pre-emptive contract: In courses that involve sensitive or contentious topics, I now begin with a conversation about classroom etiquette. What does respectful engagement look like? What’s the difference between disagreement and aggression? It won’t prevent everything, but it sets expectations that can be referenced if things start to unravel.

I’ve never had to eject a student, but I know colleagues who have — and I understand why. When a student refuses to behave respectfully despite repeated efforts to recalibrate the situation, asking them to leave can be a necessary way to reassert authority. In most cases, they won’t return; if they do, it’s usually after an apology and a noticeable shift to a lower profile for the rest of the term.

What you don’t do is yell. Even if it feels justified in the moment, yelling shifts the focus from the disruption to your reaction — and signals that you’ve lost control. That’s not where you want to be.

The one-on-one confrontation

Occasionally, a student tries to dominate the discussion — interrupting, talking over others, or cutting them off. In those moments, I’ve learned to confront the behaviour directly. Sometimes I shut it down firmly. Afterwards, I invite the student for a one-on-one conversation.

More often, the situation is less charged. I’ll speak with the student privately and explain my expectations: participation is welcome, but not at the expense of others. I set clear boundaries and make it explicit that respectful engagement is non-negotiable. Sometimes, the most constructive thing you can say is simply, “That’s not okay.”

One student, after such a conversation, actually thanked me. “No one’s ever told me that before,” he said. “I thought I was just being passionate.” He was — but passion without awareness can easily slip into a sense of entitlement and disrespectful behaviour.

Occasionally, though, a student will actively contest your authority, and then your response has to be firmer.

I remember one student who, despite me explaining on three separate occasions to the class and to him personally the expectations for a short assignment, still submitted something entirely different. The assignment was only worth 10%, and I gave him a poor grade. He was incensed. After class, he confronted me, announcing that he had consulted his classmates and concluded that my instructions weren’t sufficiently clear. He then proposed a regrading curve for the entire class.

I calmly reminded him that the instructions had been explained multiple times, and that most of his peers had understood and met the requirements, earning appropriate grades. There was no basis for a regrade.

Still unsatisfied, he insisted he was an A student in all his other courses and, being from a low-income family, needed top marks to qualify for scholarships. At that point, I lost my cool. I said, “This class is not a democracy. Here, I’m God — and your job is to please me.” His jaw dropped. I turned and walked away.

Owning the space

“You’re the professor. Own the space.” It sounds simple, but it’s not. Owning the space doesn’t mean dominating; it means being present, aware, and intentional. It means creating a classroom where students feel seen and acknowledged, where respect flows both ways. And while it’s easier in a seminar and harder in a lecture hall, the principle holds regardless of the size or format.

A student once told me, “You walk like you know we’re watching.” I laughed — but it made me think. Teaching is performative, not in the sense of pretending, but in the sense of being a solo actor on stage, always visible and under scrutiny from the audience. So how you carry yourself matters.

This isn’t just classroom management; it’s ethics, pedagogy, and the learning environment you choose to build. Do you want a space where students fear you, or one where they respect the space enough not to disrupt it? Do you want to perform authority, or embody it? Do you want to shut down disruption, or understand it — and respond with clarity, care, and presence?

You’re the professor. Own the space. More importantly, own the responsibility that comes with it. Because in the end, it’s not about control — it’s about being the kind of presence that makes disruption feel pointless.

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Il y a quelques moments auxquels je reviens régulièrement lorsque je discute avec mes doctorants ou mes collègues juniors de mon approche pédagogique, et en particulier des situations qui sont le cauchemar des professeurs : comment gérer les étudiants qui ne sont pas attentifs, ou pires encore, qui perturbent le cours.

Dans un cas précis, je coenseignais dans une grande classe avec une collègue qui, bien que compétente et expérimentée, n’avait malheureusement pas une personnalité très imposante. Pendant qu’elle présentait son cours, un groupe de jeunes hommes au fond de la classe discutaient bruyamment, riaient et ne prêtaient manifestement pas attention. Elle a continué courageusement, mais ils ne se sont pas arrêtés. Cela était évidemment frustrant pour ma collègue, et perturbant pour les autres étudiants qui essayaient d’apprendre.

Lorsqu’elle m’a donné la parole pour ajouter mon analyse éthique, j’ai fait quelque chose de simple : j’ai commencé à marcher lentement et délibérément vers les étudiants perturbateurs tout en expliquant mon point de vue. Je n’ai pas élevé la voix. Je ne les ai pas interpellés. Je suis simplement entré dans leur espace. Et ils se sont arrêtés, car les normes de comportement social bien ancrées signifiaient qu’une fois que j’étais entré dans leur espace personnel immédiat, ils n’avaient d’autre choix que de prêter attention à moi, le professeur.

À une autre occasion, alors que je donnais une conférence dans le cadre du cours d’un autre collègue, un groupe de jeunes hommes discutaient et ignoraient ma présentation — oui, c’est un phénomène récurrent que j’ai remarqué depuis que je suis étudiant (plus loin sur les dynamiques de genre). Dans ce cas, j’étais coincé à l’avant en raison de la disposition de la salle, je ne pouvais donc pas facilement entrer dans leur espace. J’ai donc progressivement augmenté le volume de ma voix — je n’ai pas besoin de micro, même dans un amphithéâtre — jusqu’à ce qu’ils ne puissent plus s’entendre penser. Il ne pouvait y avoir qu’une seule voix dans la salle, et c’était la mienne.

Ce n’était pas de la magie. J’ai utilisé mon autorité en tant que professeur responsable pour contrôler la salle et le rythme de la discussion. Cela tient en partie à ma personnalité : j’ai l’énergie, l’intensité et la voix nécessaires pour imposer facilement mon autorité. Une autre part tient au genre : en tant qu’homme dans une société encore fortement genrée, j’ai plus de chances d’être écouté que mes collègues femmes. Donc oui, cela a été facile pour moi.

Ce que je souhaite souligner ici, cependant, c’est que, indépendamment de notre genre ou de notre personnalité, en tant que professeurs, nous pouvons toujours apprendre à contrôler une classe et à gérer les perturbations inévitables.

Enseigner comme une performance

L’enseignement s’apparente à une sorte de chorégraphie, en particulier dans les grandes classes. Vous ne pouvez pas vous contenter de délivrer une série de contenus d’une voix monotone et vous attendre à ce que les étudiants acceptent vos perles de sagesse, absorbent votre enseignement comme des éponges en adorant votre génie. Sarcasmes mis à part, retenir l’attention d’un groupe nécessite de l’enthousiasme, une modulation vocale et du rythme : variez votre débit, répondez aux questions et impliquez les étudiants au bon moment. Parfois, il est nécessaire de divertir. Et il est toujours nécessaire de contrôler l’espace.

Vous faites preuve d’autorité, mais, espérons-le, pas dans le sens théâtral de l’ego ou de la domination. En tant que professeur, vous êtes responsable de la création d’un environnement d’apprentissage sain. L’enseignement doit être un échange éthique, où le respect est mutuel et où l’attention se mérite. Lorsque quelqu’un enfreint ces normes (en parlant plus fort que les autres, en dominant la discussion ou en se désintéressant complètement), ce n’est pas seulement impoli, c’est une fissure dans les fondations. Si elles ne sont pas traitées, ces fissures peuvent s’élargir, sapant votre autorité et érodant la confiance collective qui rend l’apprentissage possible.

Pour moi, l’enseignement n’est pas un transfert unilatéral de connaissances, mais un échange mutuel et un apprentissage partagé. Si cela peut sembler plus naturel dans les petits séminaires de cycles supérieurs, où j’enseigne principalement, cela est également possible dans des groupes plus importants, même lorsque le format est davantage basé sur des cours magistraux que sur le dialogue. Il convient de s’adapter à la taille du groupe et aux contraintes physiques de la salle dans laquelle on enseigne. Il faut donner le ton et exposer ses attentes, construire l’espace d’apprentissage et inviter les étudiants à l’habiter avec soin.

Ainsi, lorsqu’on tente d’établir un dialogue constructif avec ses étudiants, les perturbations ne sont pas seulement gênantes, elles constituent une violation de cette éthique partagée. Et la manière dont nous y répondons en dit long sur qui nous sommes en tant qu’éducateurs.

Genre, pouvoir et politique de contrôle

Soyons honnêtes : il est plus facile de contrôler une classe lorsque l’on est un homme. Les étudiants, en particulier les étudiants masculins, réagissent souvent différemment. L’autorité implicite accordée aux hommes n’est pas la même que celle accordée aux femmes. Même la différence de timbre de voix peut influencer qui est entendu et comment.

En plus de vingt ans d’enseignement, je n’ai jamais vu d’étudiantes perturber ouvertement la classe. Cela ne veut pas dire que les femmes ne peuvent pas le faire — bien sûr qu’elles le peuvent —, mais il est frappant que je ne l’aie jamais observé. Les étudiants masculins, en revanche, sont beaucoup plus susceptibles de contester l’autorité, de tester les limites ou de faire dérailler la discussion, que ce soit en se posant en leader individuel ou en profitant de la dynamique de groupe. Cela met en évidence une particularité dans la manière dont les jeunes hommes exercent et réagissent au pouvoir, en particulier lorsque la personne responsable ne l’incarne pas comme ils l’attendent.

La socialisation renforce les associations genrées entre l’autorité et certains tons, postures et comportements. Les femmes peuvent tout à fait tenir une classe, mais elles doivent souvent travailler plus dur pour gagner le même respect de base. Et lorsqu’elles affirment leur autorité, elles risquent d’être qualifiées d’« agressives » ou d’« inaccessibles », des étiquettes rarement attribuées aux hommes pour le même comportement.

J’ai observé ce phénomène tout au long de ma carrière universitaire, et j’en ai tiré profit. Mes collègues féminines racontent des histoires qui reflètent la mienne, mais avec des résultats très différents. Dans un cas, ma collègue avait du mal à capter l’attention. Les étudiants, principalement des hommes, ne réagissaient pas à sa présence comme ils le faisaient à la mienne. Lorsque je m’approchais d’eux, ils se taisaient. Lorsqu’elle le faisait, ils ne le faisaient pas. Ce n’est pas juste, mais c’est la réalité.

Il ne s’agit pas seulement d’une question de genre, mais aussi de la façon dont l’autorité est perçue, de la dynamique culturelle qui s’exerce dans la salle de classe et de la manière dont les préjugés profondément ancrés influencent les comportements. Je n’ai pas de solution toute faite, mais prétendre que cette dynamique n’existe pas n’aide personne.

Une collègue m’a dit un jour : « Lorsque j’entre dans une salle de cours, je dois prouver que je suis responsable. Vous l’êtes tout simplement. » Cela m’est resté en tête. Ce n’était pas un compliment, mais un diagnostic. Et cela met en évidence un problème systémique auquel nous devons faire face.

Réponses pratiques aux perturbations

Au fil des ans, j’ai développé un répertoire de stratégies pédagogiques pour gérer les perturbations dans mes cours. Ce qui fonctionne dépend de la taille du groupe et de la disposition de la salle. Dans les grands amphithéâtres, un micro-cravate est une aubaine : il vous permet de vous déplacer librement et rappelle aux étudiants que vous n’êtes pas seulement une voix à l’avant de la salle, mais que vous êtes présent, attentif et en contrôle.

• Le jeu du volume : lorsque les étudiants au fond de la salle parlent fort, j’élève la voix, non pas pour crier, mais pour rendre les conversations parallèles impossibles. C’est une frontière sonore, et ils comprennent rapidement le message.

• Le regard silencieux : Parfois, j’arrête complètement de parler. Je me contente de les regarder, d’attendre et de laisser le silence et la pression du groupe faire le travail. C’est inconfortable, surtout pour eux. Lorsqu’ils s’arrêtent, je reprends, souvent avec un commentaire sarcastique qui fait rire la classe à leurs dépens. Ils recommencent rarement.

• La promenade : Que ce soit dans une salle de séminaire ou un auditorium, j’évite de rester ancré à l’avant. Je me promène dans l’auditoire, je réponds aux questions, je regarde les gens dans les yeux et je me déplace avec intention. Cela modifie immédiatement la dynamique et les gens se comportent différemment lorsqu’ils savent que vous êtes attentif et accessible.

• Le projecteur : Lorsque les étudiants discutent ou ne sont pas attentifs, je les interpelle parfois gentiment, mais publiquement. « Qu’y a-t-il de si intéressant là-bas? » leur demandé-je. « Partagez-le avec la classe — en quoi cela concerne-t-il le sujet d’aujourd’hui? » C’est un peu embarrassant, mais efficace. Cela change l’attention et réaffirme les normes sans aggraver la tension.

• Le contrat préventif : Dans les cours qui traitent de sujets sensibles ou controversés, je commence désormais par une conversation sur l’étiquette à respecter en classe. À quoi ressemble un engagement respectueux? Quelle est la différence entre un désaccord et de l’agressivité? Cela n’empêchera pas tout, mais cela établit des attentes auxquelles on peut se référer si les choses commencent à se dégrader.

Je n’ai jamais eu à renvoyer un étudiant, mais je connais des collègues qui l’ont fait, et je comprends pourquoi. Lorsqu’un étudiant refuse de se comporter de manière respectueuse malgré des efforts répétés pour recalibrer la situation, lui demander de partir peut être un moyen nécessaire de réaffirmer son autorité.

Dans la plupart des cas, ils ne reviennent pas; s’ils le font, c’est généralement après s’être excusé et avoir adopté un comportement plus discret pendant le reste du trimestre.

Ce qu’il ne faut pas faire, c’est crier. Même si cela semble justifié sur le moment, crier détourne l’attention de la perturbation pour la porter sur votre réaction, et montre que vous avez perdu le contrôle. Ce n’est pas ce que vous souhaitez.

La confrontation en tête-à-tête

Il arrive parfois qu’un étudiant tente de dominer la discussion, en interrompant les autres, en parlant plus fort qu’eux ou en les coupant la parole. Dans ces moments-là, j’ai appris à confronter directement ce comportement. Parfois je mets fin à la discussion avec fermeté. Ensuite, j’invite l’étudiant à un entretien en tête-à-tête.

Le plus souvent, la situation est moins tendue. Je parle à l’étudiant en privé et lui explique mes attentes : la participation est la bienvenue, mais pas au détriment des autres. Je fixe des limites claires et indique explicitement qu’un engagement respectueux est non négociable. Parfois, la chose la plus constructive que vous puissiez dire est simplement « Ce n’est pas acceptable ».

Un étudiant, après une telle conversation, m’a en fait remercié. « Personne ne m’avait jamais dit cela auparavant », m’a-t-il dit. « Je pensais que j’étais simplement passionné. » Il l’était, mais la passion sans conscience peut facilement se transformer en un sentiment de droit et en un comportement irrespectueux.

Parfois, cependant, un étudiant contestera activement votre autorité, et votre réponse devra alors être plus ferme.

Je me souviens d’un étudiant qui, malgré mes explications à trois reprises à la classe et à lui personnellement sur les attentes pour un petit devoir, a tout de même rendu un travail complètement différent. Le devoir ne comptait que pour 10 % de la note, et je lui ai donné une mauvaise note. Il était furieux. Après le cours, il m’a confronté, affirmant qu’il avait consulté ses camarades de classe et conclu que mes instructions n’étaient pas suffisamment claires. Il a ensuite proposé une courbe de notation pour toute la classe.

Je lui ai calmement rappelé que les consignes avaient été expliquées à plusieurs reprises et que la plupart de ses camarades avaient compris et satisfait aux exigences, obtenant ainsi des notes appropriées. Il n’y avait aucune raison de revoir les notes.

Toujours insatisfait, il a insisté sur le fait qu’il était un étudiant brillant dans tous ses autres cours et que, venant d’une famille à faible revenu, il avait besoin d’excellentes notes pour obtenir des bourses. À ce moment-là, j’ai perdu mon sang-froid. Je lui ai dit : « Cette classe, ce n’est pas une démocratie. Ici, je suis Dieu — et votre rôle est de me satisfaire. » Il est resté bouche bée. Je me suis retourné et je suis parti.

Assumer l’espace

« Vous êtes le professeur. S’approprier l’espace. » Cela semble simple, mais ce n’est pas le cas. S’approprier l’espace ne signifie pas dominer, mais être présent, conscient et intentionnel. Cela signifie créer une salle de classe où les étudiants se sentent considérés et reconnus, où le respect est réciproque. Et bien que cela soit plus facile dans un séminaire et plus difficile dans un amphithéâtre, le principe reste le même, quels que soit la taille ou le format.

Un étudiant m’a dit un jour : « Vous marchez comme si vous saviez que nous vous observons. » J’ai ri, mais cela m’a fait réfléchir. Enseigner est une performance, non pas dans le sens où l’on fait semblant, mais dans le sens où l’on est un acteur solo sur scène, toujours visible et sous le regard attentif du public. La façon dont vous vous comportez est donc importante.

Il ne s’agit pas seulement de gestion de classe, mais aussi d’éthique, de pédagogie et de l’environnement d’apprentissage que vous choisissez de créer. Souhaitez-vous un espace où les étudiants vous craignent, ou un espace qu’ils respectent suffisamment pour ne pas le perturber? Souhaitez-vous exercer votre autorité ou l’incarner? Souhaitez-vous mettre fin aux perturbations ou les comprendre et y répondre avec clarté, attention et présence?

Vous êtes le professeur. Prenez possession de l’espace. Plus important encore, assumez la responsabilité qui va avec. Car en fin de compte, il ne s’agit pas de contrôle, mais d’être le genre de présence qui rend les perturbations inutiles.

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One of the recurring themes of this blog has been the importance of mentorship. I’ve regularly shared tips and tricks with a view to helping students and junior colleagues learn the often-implicit rules of academia so that they can have a fair chance at success. While I’ve tried to be general enough to cover different circumstances, I’ve also been explicit that my advice is based on own experience and so may not apply in other contexts — that “your methods may vary”.

This blog is just one of many platforms offering academic career guidance, alongside a plethora of newsletters, podcasts, and social media discussions. What is different, I hope, is that I avoid recourse to simple recipes or tricks. Life is complex, and complex situations rarely if ever lend themselves to simple solutions.

But what happens when the advice you receive is contradictory? How do you know who’s right or who to listen to?

That’s exactly the question that I was asked by a former PhD student. He’d just started a postdoc at a Canadian university and was aiming for an academic career; and he was overwhelmed, not by the workload, but by the sheer volume of often conflicting advice that was coming at him from all directions.

Too many cooks in the academic kitchen

Advice in academia is rarely neutral. It’s shaped by personal experience, disciplinary norms, institutional culture, and generational shifts. What worked for one person may not work for another. The norms and expectations for what counts as productivity or career progression in one discipline or field can be totally different from that of another. And what was true ten years ago may no longer apply today.

Add to this that experts — especially senior professors, but also those who’ve found a way to succeed in a highly competitive environment — often speak with authority, convinced that “their way” of succeeding is “the way”. Their advice, however well-intentioned, can easily become prescriptive (“do this”) and exclusionary (“definitely don’t do that!”). Further, it risks reinforcing narrow definitions of success while overlooking the diversity of paths, constraints, and values that shape our personal and professional lives.

This narrow focus on “the right way to do things” is particularly problematic for early-career scholars, international students, and those working outside traditional academic norms (e.g., part-time, older students), all of whom may have less opportunity (or lack the confidence) to seek alternative perspectives. Further, they may feel pressured to conform to the dominant narrative in their work environment, even when they recognize that it’s not a good fit with their lived experience or career goals.

Two areas where conflicting advice are especially common, in my experience, and which were the source of concern for my former student, have to do with publishing and job applications.

Publications: When to write, what to share

Some advisors insist that students should only publish articles after their study is complete. Others say not until the thesis is written and submitted. Still others encourage publishing from the very beginning of the Masters or PhD program, arguing that these should always be written in article format rather than as a traditional monograph.

I fall squarely in this last camp and encourage my students to write in article format because it’s more efficient, in my view, than waiting until after they’ve finished their thesis. I also strongly encourage students to start publishing early, because it’s a way to build experience and confidence in writing, and they already have interesting ideas to share — and it’s amazing for their CVs. I’ve jokingly said to colleagues that we need to start writing with our students while they’re still in kindergarten if we want them to have a chance at getting scholarships…

But I also fully acknowledge that this type of productivity may be particular to an applied humanities field like bioethics, where we don’t have to wait for the completion of an empirical study to have something to publish. I regularly encourage our bioethics students to publish commentaries, book reviews and case studies, and to transform their course essays into articles because “An A or A+ essay is the start of a publication! Rework and submit!”

This is possible in my field but not in others, something that I keep reminding myself.

During the postdoc, if an academic career is the objective, the priority is normally wrapping up any unpublished PhD manuscripts, starting new research projects, as well as networking and submitting job applications. Ultimately though, what counts in many fields is peer-reviewed articles published in leading journals, with the expectation of at least half a dozen or more during the PhD and 4-5 per year during the postdoc. But for other fields, the priority may be transforming the PhD into a book, which is a major writing project in itself — something that in my world would not be that valued because “it’s just a rehashed version of the PhD that no one’s going to read.”

In some fields, writing multiple short commentaries is a way to test ideas or pieces of a project with colleagues, as well as being an excellent way to network and gain increased visibility for one’s research. But this could also be problematic: while some might affirm that “If you’ve got an idea, share it! Get feedback, build collaborations, make it better,” other colleagues might have a more protectionist view: “Don’t talk about your ideas until they’re published as someone might steal them!”

These aren’t just stylistic differences or personal preferences, they reflect deeper philosophies about scholarship, intellectual property, and collaboration. And for early-career researchers, receiving such differing feedback from trusted colleagues and mentors can be paralyzing.

Job applications: What, when, where

The same difference of opinions applies to job applications. What jobs to apply for, which opportunities are good or bad, and when is the right moment are all questions that can have a variety of answers.

Some colleagues advise students to avoid applying for lecturer positions during their PhD and instead to focus on research and publication; others argue that getting teaching experience is critical to being competitive for academic positions, and it’s much better to be the lecturer and responsible for a course than to simply be the teaching assistant. I tend to argue for the latter position, but with the proviso that this not impinge upon the student’s time to publish articles and finish the thesis. And even then, it will depend on their existing teaching experience, publication record and their career goals — jobs in academia, consulting or the civil service don’t require the same experience or competencies.

Then there’s the question of timing. Some say: “Wait until the end of your postdoc to apply for faculty positions” while others encourage their students to “Start applying straight out of the PhD — you never know what the competition will be like, you may have a chance!” I know colleagues who were hired right after their PhD. By contrast in my department, we’ve not hired anyone in the last decade who didn’t have at least a postdoc.

My advice would be in between these two visions and reflects my own experience: I started applying at the end of the PhD, not because I thought I had a chance, but because it forced me to start building a strong application package for what was a highly competitive environment. Each of the 5 interviews — from more than 25 applications — helped me learn more about what I was looking for in a job and in what environment I would be happy, and it taught me how to best prepare and interview for a position.

Where to apply is also an issue. In Canada, for the longest time the recommendation of many colleagues was to apply for faculty positions in the US, because that’s where many of the most prestigious universities and departments were located. A bigger country, there was more research funding and many more opportunities to build a successful academic career. Others vehemently disagreed, citing the intense competition (many hundreds of applicants per job posting), limited-term contracts (9 months, non-renewable), extremely heavy teaching loads (5-6 courses per year), and little time for research (which often has to be bought out with grants or other external funding). In their view, many US jobs were career dead-ends. And given the current political climate in the US, this second viewpoint is gaining ground.

Navigating conflicting advice

So, how do you make sense of it all?

1. Recognize that there’s no single path
Be wary of anyone who says, “You must do X.” Academia is not a uni-directional conveyor belt, it’s a meandering and many branching path, and sometimes it’s even a maze. What worked for them may not work for you, and that’s normal. Don’t expect any one person to have all the answers.

2. Ask for context
When someone gives you advice, ask: “What was your situation when you made that decision? What field are you in? What other perspectives are there about this?” These and other questions will help you understand whether or the extent to which their advice applies to your reality. Context matters, both theirs and yours.

3. Build a mentoring committee
Instead of relying on one mentor, such as your supervisor, build a small group of advisors who can bring diverse perspectives to the table. Consider including people from different disciplines, stages of career, institutions and even outside academia. This gives you a broader view and can help you triangulate recommendations.

4. Trust your gut
Ultimately, you know your goals, your strengths, and your constraints better than anyone else. Use advice as input into your reflection, but don’t take it as “the truth” — if it doesn’t ring true for you, seek other perspectives. Combine advice with your own research and lived experience, and importantly, listen to your intuition.

5. Experiment and iterate
Try different things, at different moments. Publish in different journals and explore different forms of communication. Apply for a job that you’re unsure about but which looks interesting. Submit a paper early to get your ideas out there and receive critical feedback. Share an exploratory project at a conference and see if it generates interest. Academia rewards persistence, adaptability and innovation much more than perfection.

Advice is a not a map, it’s a toolbox

Advice reflects the person giving it — their values, their fears, their successes and their failures. It can be a map to show you a possible path, but it’s not the only one. That’s why it’s so important to gather multiple perspectives, not to find “the right answer,” but to build a toolkit of strategies that you can adapt to your own journey.

The best advice I received during my university studies and then my early academic career came from people completely outside my domain. From my father, a geology professor, who pushed me to question the norms of productivity in the humanities and social sciences, and to think differently about individual vs collaborative research. From friends and family who got me asking questions about appropriate work-life balance. And from more senior colleagues who helped me explore different research domains and career paths.

Mentors are invaluable and their advice can be crucial in your finding the path that is best for you. But no one else is living your life, pursuing your goals, or facing your constraints. The challenge is thus to listen critically, select that advice which resonates, and remain attentive to your own context.

In academia, as in life, there’s rarely one right way. But there is your way.

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L’un des thèmes récurrents de ce blogue est l’importance du mentorat. J’ai régulièrement partagé des conseils et des astuces dans le but d’aider les étudiants et les jeunes collègues à apprendre les règles souvent implicites du monde universitaire afin qu’ils aient une chance équitable de réussir. Bien que j’aie essayé d’être suffisamment général pour couvrir différentes situations, j’ai également précisé que mes conseils étaient basés sur ma propre expérience et qu’ils pouvaient donc ne pas s’appliquer dans d’autres contextes, que « vos méthodes peuvent varier ».

Ce blogue n’est qu’une des nombreuses plateformes proposant des conseils sur les carrières universitaires, parmi une multitude d’infolettres, de balados et de discussions sur les réseaux sociaux. Ce qui le différencie, j’espère, c’est que j’évite de recourir à des recettes ou des astuces toutes faites. La vie est complexe, et les situations complexes se prêtent rarement, voire jamais, à des solutions simples.

Mais que se passe-t-il lorsque les conseils que vous recevez sont contradictoires? Comment savoir qui a raison ou qui écouter?

C’est exactement la question que m’a posée un ancien doctorant. Il venait de commencer un postdoctorat dans une université canadienne et visait une carrière universitaire; il était submergé, non pas par la charge de travail, mais par le volume considérable de conseils souvent contradictoires qui lui parvenaient de toutes parts.

Trop de cuisiniers dans la cuisine universitaire

Les conseils dans le milieu universitaire sont rarement neutres. Ils sont façonnés par l’expérience personnelle, les normes disciplinaires, la culture institutionnelle et les changements générationnels. Ce qui a fonctionné pour une personne peut ne pas fonctionner pour une autre. Les normes et les attentes en matière de productivité ou de progression de carrière dans une discipline ou un domaine peuvent être totalement différentes de celles d’une autre. Et ce qui était vrai il y a dix ans ne l’est peut-être plus aujourd’hui.

À cela s’ajoute le fait que les experts — en particulier les professeurs seniors, mais aussi ceux qui ont trouvé le moyen de réussir dans un environnement hautement concurrentiel — s’expriment souvent avec autorité, convaincus que « leur façon » de réussir est « la seule façon ». Leurs conseils, aussi bien intentionnés soient-ils, peuvent facilement devenir normatifs (« faites ceci ») et exclusifs (« ne faites surtout pas cela! »). De plus, cela risque de renforcer des définitions étroites de la réussite tout en négligeant la diversité des parcours, des contraintes et des valeurs qui façonnent notre vie personnelle et professionnelle.

Cette focalisation étroite sur « la bonne façon de faire les choses » est particulièrement problématique pour les chercheurs en début de carrière, les étudiants internationaux et ceux qui travaillent en dehors des normes académiques traditionnelles (ex. : les étudiants à temps partiel ou plus âgés), qui peuvent tous avoir moins d’opportunités (ou manquer de confiance) pour rechercher d’autres perspectives. De plus, ils peuvent se sentir obligés de se conformer au discours dominant dans leur environnement de travail, même s’ils reconnaissent que celui-ci ne correspond pas à leur expérience vécue ou à leurs objectifs de carrière.

D’après mon expérience, deux domaines dans lesquels les conseils contradictoires sont particulièrement fréquents et qui étaient source d’inquiétude pour mon ancien étudiant concernent la publication et les candidatures à des emplois.

Publications : quand écrire, quoi partager

Certains conseillers insistent pour que les étudiants ne publient des articles qu’une fois leurs études terminées. D’autres disent qu’il ne faut pas le faire avant que la thèse soit rédigée et soumise. D’autres encore encouragent la publication dès le début du programme de maîtrise ou de doctorat, arguant que ces travaux devraient toujours être rédigés sous forme d’article plutôt que sous forme de monographie traditionnelle.

Je me range clairement dans ce dernier camp et j’encourage mes étudiants à rédiger sous forme d’articles, car cela me semble plus efficace que d’attendre qu’ils aient terminé leur mémoire ou thèse. J’encourage également vivement les étudiants à commencer à publier tôt, car c’est un moyen d’acquérir de l’expérience et de la confiance en eux dans le domaine de l’écriture, et ils ont déjà des idées intéressantes à partager — sans compter que c’est formidable pour leur CV. J’ai dit en plaisantant à mes collègues que nous devrions commencer à écrire avec nos étudiants dès la maternelle si nous voulons qu’ils aient une chance d’obtenir des bourses...

Mais je reconnais aussi pleinement que ce type de productivité peut être propre à un domaine des sciences humaines appliquées, comme la bioéthique, où nous n’avons pas à attendre la fin d’une étude empirique pour avoir quelque chose à publier. J’encourage régulièrement nos étudiants en bioéthique à publier des commentaires, des comptes rendus et des études de cas, et à transformer leurs essais en articles, car « un essai noté A ou A+ est le début d’une publication! Retravaillez-la et soumettez-la! »

C’est possible dans mon domaine, mais pas dans d’autres, ce que je ne cesse de me rappeler.

Pendant le postdoctorat, si l’objectif est une carrière universitaire, la priorité est généralement de terminer les manuscrits de doctorat non publiés, de lancer de nouveaux projets de recherche, ainsi que de créer un réseau et de postuler à des emplois. En fin de compte, ce qui compte dans de nombreux domaines, ce sont les articles évalués par des pairs et publiés dans des revues de premier plan, avec une attente d’au moins une demi-douzaine ou plus pendant le doctorat et 4 à 5 par an pendant le postdoctorat. Mais dans d’autres domaines, la priorité peut être de transformer le doctorat en un livre, ce qui est en soi un projet d’écriture majeur — quelque chose qui, dans mon monde, ne serait pas très valorisé, car « ce n’est qu’une version remaniée du doctorat que personne ne lira ».

Dans certains domaines, la rédaction de plusieurs commentaires courts est un moyen de tester des idées ou des éléments d’un projet avec des collègues, ainsi qu’un excellent moyen de réseauter et d’accroître la visibilité de ses recherches. Mais cela peut aussi poser problème : alors que certains affirment « Si vous avez une idée, partagez-la! Obtenez des commentaires, établissez des collaborations, améliorez-la », d’autres collègues peuvent avoir une vision plus protectionniste : « Ne parlez pas de vos idées avant qu’elles ne soient publiées, car quelqu’un pourrait vous les voler! »

Il ne s’agit pas seulement de différences stylistiques ou de préférences personnelles, mais de philosophies plus profondes sur la recherche universitaire, la propriété intellectuelle et la collaboration. Et pour les chercheurs en début de carrière, recevoir des commentaires aussi divergents de la part de collègues et de mentors de confiance peut être paralysant.

Candidatures à un emploi : quoi, quand, où

La même divergence d’opinions s’applique aux candidatures à un emploi. À quels emplois postuler, quelles opportunités sont-elles bonnes ou mauvaises, et quel est le bon moment? Toutes ces questions peuvent avoir des réponses variées.

Certains collègues conseillent aux étudiants d’éviter de postuler à des postes de chargé de cours pendant leur doctorat et de se concentrer plutôt sur la recherche et la publication; d’autres affirment qu’il est essentiel d’acquérir une expérience dans l’enseignement pour être compétitif pour des postes universitaires, et qu’il vaut mieux être chargé de cours et responsable d’un cours que simple auxiliaire d’enseignement. J’ai tendance à défendre cette dernière position, mais à condition que cela n’empiète pas sur le temps dont dispose l’étudiant pour publier des articles et terminer sa thèse. Et même dans ce cas, cela dépendra de son expérience en matière d’enseignement, de ses publications et de ses objectifs de carrière : les emplois dans le milieu universitaire, le conseil ou la fonction publique ne requièrent pas la même expérience ni les mêmes compétences.

Se pose ensuite la question du timing. Certains disent : « Attendez la fin de votre postdoctorat pour postuler à des postes de professeur », tandis que d’autres encouragent leurs étudiants à « Postuler dès la fin de leur doctorat — on ne sait jamais à quoi ressemblera la concurrence, vous avez peut-être une chance! » Je connais des collègues qui ont été embauchés juste après leur doctorat. En revanche, dans mon département, nous n’avons embauché personne au cours de la dernière décennie qui n’ait pas eu au moins un postdoctorat.

Mon conseil se situe entre ces deux visions et reflète ma propre expérience : j’ai commencé à postuler à la fin de mon doctorat, non pas parce que je pensais avoir une chance, mais parce que cela m’a obligé à commencer à constituer un dossier de candidature solide pour un environnement très concurrentiel. Chacun des cinq entretiens – sur plus de 25 candidatures – m’a aidé à mieux comprendre ce que je recherchais dans un emploi et dans quel environnement je serais heureux, et m’a appris à me préparer au mieux et à passer un entretien pour un poste.

Le lieu où postuler est également un enjeu. Au Canada, pendant très longtemps, de nombreux collègues recommandaient de postuler à des postes universitaires aux États-Unis, car c’est là que se trouvaient la plupart des universités et des départements les plus prestigieux. Ce pays étant plus vaste, il offrait davantage de financement pour la recherche et beaucoup plus d’opportunités de mener une carrière académique fructueuse. D’autres étaient en total désaccord, invoquant la concurrence intense (plusieurs centaines de candidats par offre d’emploi), les contrats à durée déterminée (9 mois, non renouvelables), la charge d’enseignement extrêmement lourde (5 à 6 cours par an) et le peu de temps consacré à la recherche (qui doit souvent être financée par des subventions ou d’autres fonds externes). Selon eux, de nombreux emplois aux États-Unis étaient des impasses professionnelles. Et compte tenu du climat politique actuel aux États-Unis, ce deuxième point de vue gagne du terrain.

Naviguer entre des conseils contradictoires

Alors, comment donner un sens à tout cela?

1. Reconnaissez qu’il n’y a pas de voie unique
Méfiez-vous de ceux qui vous disent : « Vous devez faire X ». Le monde universitaire n’est pas un tapis roulant unidirectionnel, c’est un chemin sinueux et ramifié, parfois même un labyrinthe. Ce qui a fonctionné pour eux ne fonctionnera peut-être pas pour vous, et c’est normal. Ne vous attendez pas à ce qu’une seule personne ait toutes les réponses.

2. Demandez le contexte
Lorsque quelqu’un vous donne un conseil, demandez : « Quelle était votre situation lorsque vous avez pris cette décision? Dans quel domaine travaillez-vous? Quels sont les autres points de vue sur cette question? » Ces questions, parmi d’autres, vous aideront à comprendre si et dans quelle mesure leurs conseils s’appliquent à votre réalité. Le contexte est important, tant le leur que le vôtre.

3. Constituez un comité de mentorat
Au lieu de vous fier à un seul mentor, tel que votre superviseur, constituez un petit groupe de conseillers qui peuvent apporter des points de vue diversifiés. Envisagez d’inclure des personnes issues de différentes disciplines, à différents stades de leur carrière, de différentes institutions et même extérieures au monde universitaire. Cela vous donnera une vision plus large et vous aidera à recouper les recommandations.

4. Faites confiance à votre instinct
En fin de compte, vous connaissez mieux que quiconque vos objectifs, vos points forts et vos limites. Utilisez les conseils comme matière à réflexion, mais ne les considérez pas comme « la vérité » : s’ils ne vous semblent pas pertinents, cherchez d’autres perspectives. Combinez les conseils avec vos propres recherches et votre expérience vécue, et surtout, écoutez votre intuition.

5. Expérimentez et itérez
Essayez différentes choses, à différents moments. Publiez dans différentes revues et explorez différentes formes de communication. Postulez à un emploi qui vous semble intéressant, même si vous n’êtes pas sûr de vous. Soumettez un article tôt afin de faire connaître vos idées et de recevoir des commentaires critiques. Partagez un projet exploratoire lors d’une conférence et voyez s’il suscite de l’intérêt. Le monde universitaire récompense beaucoup plus la persévérance, l’adaptabilité et l’innovation que la perfection.

Les conseils ne sont pas une carte, mais une boîte à outils

Les conseils reflètent la personne qui les donne : ses valeurs, ses craintes, ses succès et ses échecs. Ils peuvent être une carte qui vous montre un chemin possible, mais ce n’est pas le seul. C’est pourquoi il est si important de recueillir plusieurs points de vue, non pas pour trouver « la bonne réponse », mais pour constituer une boîte à outils de stratégies que vous pourrez adapter à votre propre parcours.

Les meilleurs conseils que j’ai reçus pendant mes études universitaires, puis au début de ma carrière universitaire, provenaient de personnes totalement étrangères à mon domaine. De mon père, professeur de géologie, qui m’a poussé à remettre en question les normes de productivité dans les sciences humaines et sociales, et à penser différemment la recherche individuelle par rapport à la recherche collaborative. De mes amis et de ma famille, qui m’ont amené à m’interroger sur l’équilibre approprié entre vie professionnelle et vie privée. Et de collègues plus expérimentés, qui m’ont aidé à explorer différents domaines de recherche et parcours professionnels.

Les mentors sont précieux et leurs conseils peuvent être cruciaux pour vous aider à trouver la voie qui vous convient le mieux. Mais personne d’autre ne vit votre vie, ne poursuit vos objectifs ou ne fait face à vos contraintes. Le défi consiste donc à écouter de manière critique, à sélectionner les conseils qui vous parlent et à rester attentif à votre propre contexte.

Dans le monde universitaire, comme dans la vie, il y a rarement une seule bonne voie. Mais il y a votre voie.

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When I tell people I’m a bioethicist, the usual response is a puzzled look. Then comes “Ah, you must be very smart!” The words bio and ethics sound abstract enough on their own; put them together and they seem downright intimidating. So what is bioethics, really — and why does it matter? Even its definition is contested: some trace it to the Georgetown group’s focus on medical ethics and clinical practice, while others follow Van Rensselaer Potter’s broader vision of bioethics as a bridge between biology and human values.

Rather than start with theory or definitions, I begin with examples, because that’s where most people first encounter bioethics in real life. Gene editing, assisted dying, pandemics and vaccines, AI — each raises hard questions about what’s right or wrong, fair or unfair, and how we act when values collide. Bioethics helps us think through those questions, and then do something practical about them. It’s also about people and systems: the values behind decisions, the pressures that make them difficult, and the practical imagination needed to move through uncertainty.

An evolving field

Bioethics took shape in the 1970s, animated by debates about medical paternalism, life‑support machines, and research ethics. Questions about who should live or die, and who gets to decide, became front‑page news. Early pioneers were philosophers, theologians, lawyers, nurses and physicians who came together to tackle dilemmas that no single discipline could resolve. They challenged the idea that doctors should make decisions alone, and they fought for the rights of patients and research participants. That moment brought forward familiar principles — respect for persons, beneficence, non‑maleficence, and justice — but, crucially, also new practices: informed consent, patient‑centred care, and oversight of research.

Today bioethics spans bedside decisions in clinical care, organizational policies in hospitals and universities, public health and global justice, environmental ethics and One Health, and the ethics of information technologies and AI. It addresses micro‑level issues (the conversation at a patient’s bedside), meso‑level challenges (resource allocation within a clinic or program), and macro‑level questions about health systems and governance.

By design it is interdisciplinary: philosophers clarify concepts; lawyers parse rights and regulations; social scientists situate problems in lived contexts; clinicians bring practical wisdom; technologists and data scientists illuminate how systems shape choices and outcomes. That diversity makes bioethics vibrant — and yes, sometimes chaotic. We borrow tools from many disciplines, adapt them, and experiment with new ways of thinking because our problems are complex and constantly changing.

What keeps bioethics interesting is that it never stands still. We look backward to learn from history — how did we get here? — and forward to anticipate new challenges. We speculate about possible futures, from gene editing to climate migration, and ask what those futures mean for justice, autonomy, and human dignity. And we do this work collaboratively, because no single person or discipline has all the answers.

What bioethicists do

Bioethics is both an academic domain and a professional practice.

In universities, professors teach and research ethical issues in health and science. We examine how values are embedded in technologies, policies, and institutions; we scrutinize arguments and evidence; and we debate what “ought” to follow from what “is” — and whether the “is” is something we must accept. We publish, teach, supervise, and keep raising uncomfortable questions. When asked “what’s the answer or solution?” we invariably reply, “It depends.”

In hospitals and health systems, ethics counsellors help teams navigate difficult decisions in real time. They facilitate conversations about consent, capacity, confidentiality, end‑of‑life care, resource allocation, and conflicts of interest. They design and deliver staff training, develop policy guidance, and provide on‑call support when situations get complicated. Research ethics counsellors extend this work to the research environment: they help teams strengthen protocols at the design stage, build safeguards into projects, and ensure studies meet the highest norms of responsible and respectful research — protecting participants and improving science.

At the policy level, bioethicists advise governments and international bodies on issues that shape laws, standards, and institutional practice. Bodies like the Nuffield Council on Bioethics in the UK, the CEST and CSBE in Québec, and UNESCO’s international forums are all spaces for in-depth interdisciplinary reflection that shapes norms and, eventually, laws and regulations.

Rarely, however, are bioethicists the decision‑makers. More often, we’re counsellors, translators, and mediators — helping others make informed, defensible choices when there are no perfect answers. We work in the grey zones, where values conflict and uncertainty reigns. Our job is not to impose solutions but to clarify problems, explore options, and support dialogue that maintains trust and accountability.

Morality vs ethics

When I teach ethics to non‑specialists, I don’t start with moral theory. Instead, I begin with a distinction that’s deceptively simple.

Morality is what we learn from family, culture, religion, schooling, and socialisation — the taken‑for‑granted norms that tell us what’s right or wrong. These norms shape our gut reactions: the sense that something feels wrong, even if we can’t explain why. They are powerful because they are familiar; they are comforting because they are shared; and they can be unexamined because they are ordinary.

Ethics is analytic. It asks why we think something is good or bad, and whether those assumptions hold up in a given situation. It’s the process of unpacking values, examining arguments, testing for consistency, and building justifications that others can understand and critique. Ethics is what we do when our well‑worn moral intuitions collide with someone else’s equally sincere view, or when a situation has no obvious precedent.

Applied ethics — of which bioethics is one branch — takes that analysis into the real world, where decisions must be made amid uncertainty, competing interests, time pressure, and imperfect systems. We do not just talk philosophy; we anchor conceptual thinking in lived realities. More than just naming problems, we propose solutions that are workable, that function within existing constraints, and that hopefully lead to meaningful change.

How we do bioethics

Much of our work is about language — not just words, but the worlds those words represent. Clinicians may speak in risks and benefits, administrators in budgets and workflows, lawyers in rights and obligations, technologists in systems, models and metrics, and patients and families in stories and needs. Bioethicists learn to listen in all these languages and then translate across them.

We help teams see that many apparent conflicts are really differences in framing. One person says “autonomy”, another says “safety”, a third says “trust”; they might be naming different aspects of the same moral landscape. By building shared vocabulary and clarifying assumptions, we can de‑escalate tensions. We bring to the surface underlying interests — the things people care about beneath their positions — and look for overlaps that make compromise possible. We attend to process because how we decide matters almost as much as what we decide; fair, transparent processes build legitimacy, even when outcomes disappoint.

This applied work is almost never perfect. The textbook answer is alluring, but human life is too messy for that. Families grieve, policies are often blunt instruments, budgets constrain choices, and time may be short. Yet imperfect decisions can still be ethically strong if they are reasoned, communicated, revisable, and grounded in respect.

A practical short‑hand I use when teaching bioethics problem solving, and when I’m consulting, is to explain that ethics often starts with a gut feeling: something doesn’t seem right. From there, we move through three steps:

1. Identification: We listen to our intuition, take it seriously, and then name the problem clearly. What is at stake? Is it a question of consent, fairness, safety, or trust? Is it a conflict between individual choice and collective responsibility? Is it about power — who has it, and how it’s being used?

2. Evaluation: We analyse the situation. What interests and values are involved, and for whom? Which stakeholders are affected and how? What facts matter? What uncertainties remain? What risks are present, and who bears them? Which principles or policies apply, and with what limits? Above all, are our taken‑for‑granted values actually applicable, and what happens if another stakeholder has a different view?

3. Management: We develop options and propose workable solutions. These are rarely perfect; they are crafted for context. We try to minimise harm, respect rights, distribute burdens fairly, and maintain trust. We plan for communication, follow‑up, and learning.

In practice, movement from intuition to analysis and then to action is rarely linear. We may not get beyond the first or second steps, depending on the context, our role and what’s needed by those with whom we’re working.

Who does bioethics?

Students often ask whether they need to be philosophers to do bioethics. The answer is no. Bioethics is a meeting place for many disciplines and experiences. Some colleagues help us think conceptually, others navigate law and regulation, and others bring practical wisdom from clinical care or the research environment. Social scientists illuminate culture and institutions; policy and public health scholars widen the lens to systems and populations; data scientists reveal how digital tools shape — and sometimes distort — choices. Patients and community advocates remind us how decisions are felt in everyday life.

This diversity is both a strength and a challenge. It means learning each other’s languages, translating concepts, and negotiating differences. It means embracing interdisciplinarity, even when it’s uncomfortable. And it means recognizing that expertise comes in many forms. Ethical reflection is not the monopoly of any one profession or discipline, but a shared practice enriched by multiple vantage points.

Early in my career, I worried that being an interdisciplinary generalist made me “less than” my disciplinary colleagues. I wasn’t a philosopher, nor a social scientist, though I drew heavily on both traditions. Over time, I realized that this was not a weakness but a defining feature of bioethics — or at least how I see bioethics as a field and do bioethics in my research and practice. We are connectors who are comfortable moving between worlds. And we ask questions that others may overlook because we’re not bound by disciplinary silos. This intellectual flexibility is essential in a world where problems don’t fit neatly into categories. Climate change, pandemics and AI are not just scientific or technical challenges. They are ethical challenges that demand integrated responses. Bioethics thrives in this space because it is, at its core, about navigating complexity.

Beyond theory: practice and policy

Bioethics lives in universities, but it also lives in committees, corridors, and communities. Ethics services support clinicians in real time. Research ethics boards review studies before participants are recruited. Institutional policies translate broad values into local practices. National commissions deliberate on morally charged topics and produce recommendations that can shape law. International bodies convene debates on shared concerns and articulate global standards.

Sometimes people assume that ethics is just about saying “no”. In practice, it’s often about helping people say “yes” responsibly. Ethics can enable innovation by clarifying conditions under which risks are justified, by identifying safeguards and accountability, and by ensuring that benefits and burdens are distributed fairly. It can also deliberately slow things down when speed threatens to eclipse reflection, when excitement threatens to ignore those most affected, or when convenience threatens to erode trust. Both moves — speeding up and slowing down — are part of good governance.

Learning and accountability

Bioethics has its own form of quality improvement. We revisit decisions, ask what worked and what didn’t, and change practice. We create feedback loops: debriefs after difficult cases, audits of policy effects, consultations that inform training. We document our reasoning not to defend ourselves (though that can happen), but to build institutional memory. We recognize moral distress and support those who carry heavy burdens — clinicians, families, administrators, researchers — because doing the right thing can hurt and ignoring that hurt is itself an ethical failure.

Accountability matters. When governments, industry, and decision-makers deploy a new technology or public intervention, they must be able to explain how it was chosen, who benefits, who bears risk, and how they will monitor and remedy harms. Part of our role, as bioethicists, is thus to challenge these actors to be transparent about their reasoning and call them out if their actions don’t line up. When we’re working with decision-makers to set policies that constrain choice, we must ensure that these are justified and provide avenues for review. If mistakes are made, and they will be, then we should own them, repair what we can, and learn so we can do better in the future.

Looking ahead

Bioethics will continue to evolve. New technologies, resource constraints, and emerging social phenomena will raise new questions. These will be embedded within and shaped by developments in AI, neurotechnology, climate change, synthetic biology, or data‑driven healthcare. None will be solved by technical fixes; they demand ethical imagination and collaborative governance.

For those entering the field — or simply curious — my advice is this: start with questions, not answers. Be willing to listen, to learn, and to change your mind. Embrace discomfort, because that’s where nuanced ethical reflection happens. Practice humility; bioethics is a shared endeavour and our judgments are provisional.

Bioethics isn’t about perfection; it’s about working in uncertainty and doing what we can to make things better.

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Lorsque je mentionne aux gens que je suis bioéthicien, la réaction habituelle est un regard perplexe. Puis vient la remarque : « Ah, vous devez être très intelligent! » Les mots « bio » et « éthique » semblent déjà assez abstraits pris séparément; mis ensemble, ils peuvent paraître intimidants. Alors, qu’est-ce que la bioéthique, réellement, et pourquoi est-elle importante? Même sa définition est contestée : certains la font remonter à l’intérêt du groupe de Georgetown pour l’éthique médicale et la pratique clinique, tandis que d’autres suivent la vision plus large de Van Rensselaer Potter, qui considère la bioéthique comme un pont entre la biologie et les valeurs humaines.

Plutôt que de commencer par la théorie ou les définitions, je commence par des exemples, car c’est là que la plupart des gens rencontrent pour la première fois la bioéthique dans la vie réelle. Modification génétique, aide à mourir, pandémies et vaccins, intelligence artificielle — chacun de ces sujets soulève des questions difficiles sur ce qui est bien ou mal, juste ou injuste, et sur la manière dont nous agissons lorsque des valeurs s’opposent. La bioéthique nous aide à réfléchir à ces questions, puis à prendre des mesures concrètes à leur sujet. Elle concerne également les personnes et les systèmes : les valeurs qui sous-tendent les décisions, les pressions qui les rendent difficiles et l’imagination pratique nécessaire pour traverser l’incertitude.

Un domaine en pleine évolution

La bioéthique a pris forme dans les années 1970, animée par des débats sur le paternalisme médical, les machines de maintien en vie et l’éthique de la recherche. Les questions de savoir qui doit vivre ou mourir, et qui a le droit de décider, ont fait la une des journaux. Les premiers pionniers étaient des philosophes, des théologiens, des avocats, des infirmières et des médecins qui se sont réunis pour s’attaquer à des dilemmes qu’aucune discipline ne pouvait résoudre à elle seule. Ils ont remis en question l’idée que les médecins devaient prendre seuls les décisions et se sont battus pour les droits des patients et des participants à la recherche. Ce moment a fait émerger des principes familiers — respect des personnes, bienfaisance, non-malfaisance et justice — mais aussi, et surtout, de nouvelles pratiques : le consentement éclairé, les soins centrés sur le patient et la supervision de la recherche.

Aujourd’hui, la bioéthique couvre les décisions prises au chevet des patients dans les soins cliniques, les politiques organisationnelles dans les hôpitaux et les universités, la santé publique et la justice mondiale, l’éthique environnementale et Une seule santé, ainsi que l’éthique des technologies de l’information et de l’IA. Elle aborde des questions à un niveau micro (la conversation au chevet d’un patient), des défis à un niveau méso (l’allocation des ressources au sein d’une clinique ou d’un programme) et des questions à un niveau macro concernant les systèmes de santé et la gouvernance.

De par sa conception, elle est interdisciplinaire : les philosophes clarifient les concepts, les juristes analysent les droits et les réglementations, les spécialistes en sciences sociales situent les problèmes dans des contextes réels, les cliniciens apportent leur sagesse pratique, les technologues et les scientifiques des données mettent en lumière la manière dont les systèmes influencent les choix et les résultats. Cette diversité rend la bioéthique dynamique, et parfois chaotique. Nous empruntons des outils à de nombreuses disciplines, nous les adaptons et nous expérimentons de nouvelles façons de penser, car nos problèmes sont complexes et en constante évolution.

Ce qui rend la bioéthique intéressante, c’est qu’elle ne reste jamais immobile. Nous regardons en arrière pour tirer les leçons de l’histoire (comment en sommes-nous arrivés là?) et en avant pour anticiper les nouveaux défis. Nous spéculons sur les futurs possibles, de l’édition génétique à la migration climatique, et nous nous interrogeons sur ce que ces futurs signifient pour la justice, l’autonomie et la dignité humaine. Et nous faisons ce travail en collaboration, car aucune personne ni aucune discipline ne détient à elle seule toutes les réponses.

Ce que font les bioéthiciens

La bioéthique est à la fois un domaine universitaire et une pratique professionnelle.

Dans les universités, les professeurs enseignent et font des recherches sur les questions éthiques dans les domaines de la santé et des sciences. Nous examinons comment les valeurs sont intégrées dans les technologies, les politiques et les institutions; nous analysons les arguments et les preuves; et nous débattons de ce qui « devrait » découler de ce qui « est » — et si ce qui « est » est quelque chose que nous devons accepter. Nous publions, enseignons, supervisons et continuons à soulever des questions délicates. Lorsqu’on nous demande « quelle est la réponse ou la solution? », nous répondons invariablement « cela dépend ».

Dans les hôpitaux et les systèmes de santé, les conseillers en éthique aident les équipes à prendre des décisions difficiles en temps réel. Ils facilitent les conversations sur le consentement, la capacité, la confidentialité, les soins de fin de vie, l’allocation des ressources et les conflits d’intérêts. Ils conçoivent et dispensent des formations pour le personnel, élaborent des orientations politiques et fournissent une assistance sur appel lorsque les situations se compliquent. Les conseillers en éthique de la recherche étendent ce travail à l’environnement de la recherche : ils aident les équipes à renforcer les protocoles dès la phase de conception, à intégrer des mesures de protection dans les projets et à garantir que les études répondent aux normes les plus élevées en matière de recherche responsable et respectueuse, protégeant ainsi les participants et améliorant la science.

Au niveau politique, les bioéthiciens conseillent les gouvernements et les organismes internationaux sur les questions qui façonnent les lois, les normes et les pratiques institutionnelles. Des organismes tels que le Nuffield Council on Bioethics au Royaume-Uni, le CEST et le CSBE au Québec, ainsi que les forums internationaux de l’UNESCO sont autant d’espaces de réflexion interdisciplinaire approfondie qui façonnent les normes et, à terme, les lois et les réglementations.

Cependant, les bioéthiciens sont rarement les décideurs. Le plus souvent, nous sommes des conseillers, des traducteurs et des médiateurs, aidant les autres à faire des choix éclairés et défendables lorsqu’il n’y a pas de réponses parfaites. Nous travaillons dans des zones grises, où les valeurs s’affrontent et où l’incertitude règne. Notre travail ne consiste pas à imposer des solutions, mais à clarifier les problèmes, à explorer les options et à soutenir un dialogue qui maintient la confiance et la responsabilité.

Morale vs éthique

Lorsque j’enseigne l’éthique à des non-spécialistes, je ne commence pas par la théorie morale. Je commence plutôt par une distinction qui est d’une simplicité trompeuse.

La moralité est ce que nous apprenons de notre famille, de notre culture, de notre religion, de notre scolarité et de notre socialisation — les normes que nous tenons pour acquises et qui nous indiquent ce qui est bien ou mal. Ces normes façonnent nos réactions instinctives : le sentiment que quelque chose ne va pas, même si nous ne pouvons pas expliquer pourquoi. Elles sont puissantes parce qu’elles nous sont familières; elles sont réconfortantes parce qu’elles sont partagées; et elles peuvent ne pas être remises en question parce qu’elles sont ordinaires.

L’éthique est analytique. Elle nous demande pourquoi nous pensons que quelque chose est bien ou mal, et si ces hypothèses tiennent la route dans une situation donnée. C’est le processus qui consiste à décortiquer les valeurs, à examiner les arguments, à tester la cohérence et à construire des justifications que les autres peuvent comprendre et critiquer. L’éthique est ce que nous faisons lorsque nos intuitions morales bien ancrées entrent en conflit avec le point de vue tout aussi sincère de quelqu’un d’autre, ou lorsqu’une situation n’a pas de précédent évident.

L’éthique appliquée, dont la bioéthique est une branche, transpose cette analyse dans le monde réel, où les décisions doivent être prises dans un contexte d’incertitude, d’intérêts concurrents, de contraintes de temps et de systèmes imparfaits. Nous ne nous contentons pas de discuter de philosophie, nous ancrons la réflexion conceptuelle dans les réalités vécues. Au-delà de la simple identification des problèmes, nous proposons des solutions réalisables, qui fonctionnent dans le cadre des contraintes existantes et qui, espérons-le, conduiront à des changements significatifs.

Comment nous abordons la bioéthique

Une grande partie de notre travail concerne le langage, non seulement les mots, mais aussi les mondes que ces mots représentent. Les cliniciens peuvent parler en termes de risques et d’avantages, les administrateurs en termes de budgets et de flux de travail, les avocats en termes de droits et d’obligations, les technologues en termes de systèmes, de modèles et de mesures, et les patients et leurs familles en termes d’histoires et de besoins. Les bioéthiciens apprennent à écouter tous ces langages, puis à les traduire.

Nous aidons les équipes à comprendre que de nombreux conflits apparents sont en réalité des différences de perspective. Une personne parle d’« autonomie », une autre de « sécurité », une troisième de « confiance »; elles désignent peut-être différents aspects du même paysage moral. En construisant un vocabulaire commun et en clarifiant les hypothèses, nous pouvons apaiser les tensions. Nous mettons en évidence les intérêts sous-jacents — ce qui importe aux gens au-delà de leurs positions — et recherchons les points communs qui rendent le compromis possible. Nous accordons une grande importance au processus, car la manière dont nous prenons nos décisions est presque aussi importante que les décisions elles-mêmes; des processus équitables et transparents renforcent la légitimité, même lorsque les résultats sont décevants.

Ce travail appliqué n’est presque jamais parfait. La réponse théorique est séduisante, mais la vie humaine est trop complexe pour cela. Les familles sont en deuil, les politiques sont souvent des instruments peu efficaces, les budgets limitent les choix et le temps peut être compté. Pourtant, des décisions imparfaites peuvent tout de même être éthiquement solides si elles sont raisonnées, communiquées, révisables et fondées sur le respect.

Une méthode pratique que j’utilise lorsque j’enseigne la résolution de problèmes en bioéthique et lorsque je suis consultant consiste à expliquer que l’éthique commence souvent par une intuition : quelque chose ne semble pas correct. À partir de là, nous passons par trois étapes :

1. Identification : nous écoutons notre intuition, la prenons au sérieux, puis nommons clairement le problème. Quels sont les enjeux? S’agit-il d’une question de consentement, d’équité, de sécurité ou de confiance? S’agit-il d’un conflit entre le choix individuel et la responsabilité collective? S’agit-il de pouvoir : qui le détient et comment est-il utilisé?

2. Évaluation : nous analysons la situation. Quels sont les intérêts et les valeurs en jeu, et pour qui? Quelles sont les parties prenantes concernées et de quelle manière? Quels sont les faits importants? Quelles incertitudes subsistent? Quels sont les risques et qui les supporte? Quels principes ou politiques s’appliquent, et avec quelles limites? Surtout, nos valeurs considérées comme acquises sont-elles réellement applicables, et que se passe-t-il si une autre partie prenante a un point de vue différent?

3. Gestion : Nous élaborons des options et proposons des solutions viables. Celles-ci sont rarement parfaites; elles sont conçues en fonction du contexte. Nous essayons de minimiser les préjudices, de respecter les droits, de répartir équitablement les charges et de maintenir la confiance. Nous planifions la communication, le suivi et l’apprentissage.

Dans la pratique, le passage de l’intuition à l’analyse, puis à l’action, est rarement linéaire. Nous pouvons ne pas dépasser la première ou la deuxième étape, selon le contexte, notre rôle et les besoins de ceux avec qui nous travaillons.

Qui pratique la bioéthique?

Les étudiants demandent souvent s’ils doivent être philosophes pour pratiquer la bioéthique. La réponse est non. La bioéthique est un lieu de rencontre entre de nombreuses disciplines et expériences. Certains collègues nous aident à réfléchir de manière conceptuelle, d’autres à naviguer dans les lois et les réglementations, et d’autres encore apportent leur sagesse pratique issue des soins cliniques ou de la recherche. Les spécialistes en sciences sociales éclairent la culture et les institutions; les chercheurs en politique et en santé publique élargissent le champ de vision aux systèmes et aux populations; les scientifiques des données révèlent comment les outils numériques façonnent — et parfois déforment — les choix. Les patients et les défenseurs communautaires nous rappellent comment les décisions sont ressenties dans la vie quotidienne.

Cette diversité est à la fois une force et un défi. Elle implique d’apprendre le langage de chacun, de traduire des concepts et de négocier les différences. Elle implique d’accepter l’interdisciplinarité, même lorsqu’elle est inconfortable. Et elle implique de reconnaître que l’expertise peut prendre de nombreuses formes. La réflexion éthique n’est pas l’apanage d’une profession ou d’une discipline en particulier, mais une pratique partagée enrichie par de multiples points de vue.

Au début de ma carrière, je craignais que le fait d’être un généraliste interdisciplinaire me rende « inférieur » à mes collègues spécialisés. Je n’étais ni philosophe ni spécialiste en sciences sociales, même si je m’inspirais largement de ces deux traditions. Avec le temps, j’ai réalisé que ce n’était pas une faiblesse, mais une caractéristique déterminante de la bioéthique — ou du moins comment je perçois la bioéthique en tant que domaine et comment j’applique la bioéthique dans mes recherches et ma pratique. Nous sommes des connecteurs qui évoluons aisément entre les mondes. Et nous posons des questions que d’autres pourraient négliger, car nous ne sommes pas limités par les cloisonnements disciplinaires. Cette flexibilité intellectuelle est essentielle dans un monde où les problèmes ne rentrent pas parfaitement dans des catégories. Les changements climatiques, les pandémies et l’IA ne sont pas seulement des défis scientifiques ou techniques. Ce sont des défis éthiques qui exigent des réponses intégrées. La bioéthique prospère dans cet espace, car elle consiste essentiellement à naviguer dans la complexité.

Au-delà de la théorie : pratique et politique

La bioéthique est présente dans les universités, mais aussi dans les comités, les couloirs et les communautés. Les services d’éthique soutiennent les cliniciens en temps réel. Les comités d’éthique de la recherche examinent les études avant le recrutement des participants. Les politiques institutionnelles traduisent les valeurs générales en pratiques locales. Les commissions nationales délibèrent sur des sujets à connotation morale et formulent des recommandations qui peuvent influencer la législation. Les organismes internationaux organisent des débats sur des préoccupations communes et définissent des normes mondiales.

Parfois, les gens pensent que l’éthique consiste simplement à dire « non ». Dans la pratique, il s’agit souvent d’aider les gens à dire « oui » de manière responsable. L’éthique peut favoriser l’innovation en clarifiant les conditions dans lesquelles les risques sont justifiés, en identifiant les garanties et les responsabilités, et en veillant à ce que les avantages et les inconvénients soient répartis équitablement. Elle peut également ralentir délibérément les choses lorsque la rapidité menace d’éclipser la réflexion, lorsque l’enthousiasme menace d’ignorer les personnes les plus touchées ou lorsque la commodité menace d’éroder la confiance. Ces deux mouvements — accélérer et ralentir — font partie d’une bonne gouvernance.

Apprentissage et responsabilité

La bioéthique a sa propre forme d’amélioration de la qualité. Nous réexaminons les décisions, nous nous demandons ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et nous modifions les pratiques. Nous créons des boucles de rétroaction : débriefings après des cas difficiles, audits des effets des politiques, consultations qui éclairent la formation. Nous documentons notre raisonnement non pas pour nous défendre (même si cela peut arriver), mais pour construire une mémoire institutionnelle. Nous reconnaissons la détresse morale et soutenons ceux qui portent de lourds fardeaux — cliniciens, familles, administrateurs, chercheurs —, car faire ce qui est juste peut faire mal et ignorer cette douleur est en soi un échec éthique.

La responsabilité est importante. Lorsque les gouvernements, l’industrie et les décideurs déploient une nouvelle technologie ou une intervention publique, ils doivent être en mesure d’expliquer comment elle a été choisie, qui en bénéficie, qui en supporte les risques et comment ils comptent surveiller et remédier aux dommages éventuels. Une partie de notre rôle, en tant que bioéthiciens, consiste donc à mettre ces acteurs au défi d’être transparents quant à leur raisonnement et à les interpeller si leurs actions ne sont pas cohérentes. Lorsque nous travaillons avec des décideurs pour établir des politiques qui limitent le choix, nous devons nous assurer que celles-ci sont justifiées et prévoir des voies de révision. Si des erreurs sont commises, et elles le seront, nous devons les assumer, réparer ce que nous pouvons et en tirer des leçons afin de faire mieux à l’avenir.

Perspectives d’avenir

La bioéthique continuera d’évoluer. Les nouvelles technologies, les contraintes en matière de ressources et les phénomènes sociaux émergents soulèveront de nouvelles questions. Celles-ci s’inscriront dans le cadre des développements en matière d’IA, de neurotechnologie, de changement climatique, de biologie synthétique ou de soins de santé basés sur les données, et seront façonnées par ceux-ci. Aucune ne pourra être résolue par des solutions techniques; elles exigent une imagination éthique et une gouvernance collaborative.

Pour ceux qui se lancent dans ce domaine, ou qui sont simplement curieux, mon conseil est le suivant : commencez par poser des questions, pas par donner des réponses. Soyez prêts à écouter, à apprendre et à changer d’avis. Acceptez le malaise, car c’est là que naît une réflexion éthique nuancée. Faites preuve d’humilité; la bioéthique est un effort commun et nos jugements sont provisoires.

La bioéthique ne vise pas la perfection; elle consiste à travailler dans l’incertitude et à faire tout notre possible pour améliorer les choses.

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One of the more frustrating aspects of academic life is the tendency of some colleagues to venture well outside their areas of expertise and opine on topics about which they know very little, if anything. This habit is not just annoying but professionally irresponsible and profoundly disrespectful towards those colleagues (that is, most of us) who actually are experts. And yet it happens constantly — in faculty meetings, at conferences, on media panels — where opinions are delivered with that peculiar brand of confidence usually reserved for cult leaders, TED Talk evangelists, and self-anointed LinkedIn “thought leaders.”

There’s a particular breed of academic who, armed with a PhD and an inflated sense of superiority, seems to believe that they know everything about anything. They speak with authority on subjects they’ve never studied, publish commentaries on topics they’ve never researched, and dominate conversations with an impressive self-assurance that is dislocated from any actual knowledge or nuance. “I read half a Wikipedia article on quantum mechanics last night — I’ll be submitting a grant proposal in the morning.”

These colleagues are “Know It Alls” who confuse academic credentials with omniscience and mistake genuine expertise for a license to pronounce on all things. Their real research program lies in the performative arts of certainty.

The limits of expertise

What’s striking about this type of uninformed arrogance is that being a university professor and expert in one’s field should come with humility, a word that, for some, appears to have been redacted from their academic lexicon. To become academics, we trained to ask questions, test hypotheses, read widely, acknowledge uncertainty, and recognize the limits of our knowledge. The deeper we go into a subject, the more we realize how little we actually know. It’s a humbling process, unless of course you’re impervious to humility.

Being an expert means recognizing when you’ve reached the edge of what you know, and where someone else’s expertise begins. That’s the intellectual posture of someone who’s genuinely advancing knowledge. They know what they know and what they don’t — and they behave accordingly.

But for some, the opposite holds true: the more senior they become, the more they feel entitled to pontificate on any subject under the sun. Interdisciplinary meetings become their natural habitat, a fertile ground for sweeping generalizations, half-digested ideas, and misplaced authority. You can spot them easily: they begin every sentence with “As someone who’s published extensively…” followed by a statement that’s demonstrably false.

Take bioethics, for example. It’s a field at the intersection of philosophy, the social sciences, and the health sciences, among others. Rich, nuanced, and interdisciplinary, it’s perpetually misunderstood and frequently the subject of sweeping, usually critical, generalizations: “Bioethics is just a fancy way of saying do good and don’t be evil.” “Ethics? That’s just common sense, no need for a whole discipline.”

As if a vibrant and dynamic domain could be reduced to a moral fortune cookie.

Yet misunderstanding alone isn’t the problem. Equally troubling is the overconfidence with which some claim bioethical authority. Health professionals, philosophers, and social scientists alike often assume that a brief exposure or a related background instantly confers expertise: “Bioethics is basically derived from philosophy, so as a philosopher I can do bioethics.” “I took a medical ethics workshop once — same thing, right?” “I’ve submitted research projects for ethics review, so I’m an expert in research ethics.”

My training in philosophy, anthropology, and health law does not make me a philosopher, anthropologist, or legal scholar. The corollary is also true. Alas, this subtlety is often lost on those who believe that reading a few papers constitutes cross-disciplinary fluency.

Similarly, I’ve seen colleagues with zero background in Indigenous studies confidently weigh in on centuries of complex cultural and historical issues, as if their PhD magically conferred ancestral wisdom. “I have a generic land acknowledgement in my email signature. That’s basically praxis.” “I gave a guest lecture on Indigenous issues once — been decolonizing ever since.” “My heart’s in the right place, so that counts as Indigenous consultation, right?”

My wife, an anthropologist with over 30 years of experience working with Indigenous communities, has endured these monologues countless times — cycling through disbelief, disgust, and the five stages of academic grief. It’s remarkable how effortlessly some colleagues mistake good intentions, a handful of superficial encounters, and a touch of virtue-signalling for “deep understanding.” Honestly, if that counted as expertise, we’d need a separate wing in the university just to house all the self-proclaimed authorities handing out advice like candy.

The performance of knowing

Part of the problem is that academia rewards performance. The ability to sound right is more lucrative than the ability to be right. Confidence is mistaken for competence. Those who hesitate or qualify their statements — in other words, those who are actually thoughtful — are seen as weak.

This creates a perverse incentive structure. The Know It All thrives not because they’re right, but because they sound right. They use rhetorical swagger and institutional status to claim moral authority, even when their arguments are as thin as a CV padded with “forthcoming” articles. “As I once wrote in a paper I never published but often reference (see: Me, unpublished)”

Many of them eventually write books on subjects in which they have no real expertise — sweeping manifestos or pop-academic tomes that sound authoritative precisely because they aren’t bogged down by an attention to detail or analytic rigour. And because they’re often excellent at self-promotion, these books are treated as proof of brilliance rather than evidence of cluelessness. These professors are invited to festivals, praised as “public intellectuals,” and occasionally awarded prizes for their eloquent misunderstanding of complex topics. “I’m not a climatologist, but I just published The Climate Crisis Explained in 100 Easy Tweets — and I’ve been invited to give a keynote at the next COP forum.” “I didn’t work in anthropology, but my bestseller Sapiens for the 21st-Century Soul proves I understand all human societies — and it won the ‘Most Insightful Pop-Science Book’ award!”

It’s astonishing how effortlessly a few pages of self-published certainty, a flashy cover, and a knack for self-promotion can transform someone into a public intellectual of mark.

Because they’re often charismatic and well-established in their careers, their opinions spread faster than misinformation at a wellness retreat. They speak because they can, not because they should — which, coincidentally, is also the unofficial motto of academic social media. The problem is especially dangerous in public discourse: when academics comment on everything from vaccine policy to international relations without the requisite expertise, they contribute to misinformation and erode public trust. The public, hearing confident nonsense, reasonably assumes that all experts are like this. They’re not. But the damage is done.

The Know It All, of course, will not see it that way. If called out, they’ll double down, accusing others of “disciplinary silos” or “gatekeeping.” They’ll insist that “everyone’s entitled to an opinion,” as if opinion and expertise were perfectly interchangeable currencies. And when all else fails, they’ll retreat to that timeless refuge of academic self-delusion: claiming “interdisciplinary synthesis” while subtly suggesting the rest of us are just too narrow-minded to keep up.

Humility as a scholarly virtue

What’s needed is a return to humility. Not the performative kind that ends with “but” — the real thing, the kind that allows us to recognize limits, to listen, and to learn. Humility fosters collaboration, respect, and intellectual honesty. It’s also free and looks great on everyone.

Being a scholar means being curious, not omniscient. It means asking questions, not issuing decrees. It means knowing when to speak and when to shut up — a skill that should be taught in every graduate program.

And yes, humility can be uncomfortable. It requires admitting that others know more than you, sometimes even a lot more. But it’s also liberating, because it reduces the responsibility to always be expert. “You’re a professor, surely you know the answer?” [to a question in a field you’ve never studied]. “Nope, but I do have a TED talk on it!”

It also allows for intellectual companionship instead of competition, for dialogue instead of diatribe. “I admit I don’t understand your methodology, but here’s a 15-slide PowerPoint explaining why it’s all wrong.” “I haven’t touched neuroscience, but I have watched Inception twice, so my brain theory is solid — let me explain it to you over coffee.”

This humility is especially crucial in academia, where no one person can know everything. Respecting boundaries, deferring to colleagues, and accepting correction — these are virtues, not character flaws. And the best collaborations emerge from mutual recognition, not mutual interruption. “I could be mistaken, but here’s a social media thread explaining why you are definitely wrong.”

Expertise gives us confidence; humility keeps it from curdling into certainty. And unlike the self-proclaimed polymathy, humility doesn’t need a book deal or a trending hashtag.

Final reflections

The Know It All is a familiar figure in academic life. Brilliant, sometimes well-meaning, always exhausting. Their confidence is rarely matched by their competence, and their presence can stifle the curiosity that scholarship depends on. “I may not know what I’m talking about, but I’ll say it loudly and with conviction.”

We all have blind spots; we all have areas where we’re not experts. Acknowledging this is not failure, it’s integrity. It’s what allows us to grow, collaborate, and actually learn something new and hopefully advance knowledge. So let’s resist the temptation to opine on everything. Instead, let’s cultivate humility, listen more, and remember that knowing a lot about one thing does not make us experts in everything else. Because in the end, the goal isn’t to be right about everything, it’s to be wrong more slowly and with better footnotes.

Or, to put it in academic terms: further research is needed.

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L’un des aspects les plus agaçants de la vie universitaire est la propension de certains collègues à s’aventurer hors de leur domaine de spécialité et à exprimer leur opinion sur des sujets qu’ils maîtrisent à peine, voire pas du tout. Cette habitude n’est pas seulement agaçante, elle est aussi irresponsable sur le plan professionnel et profondément irrespectueuse envers les collègues (c’est-à-dire la plupart d’entre nous) qui sont réellement des experts. Et pourtant, cela se produit constamment — lors des réunions de faculté, des congrès, des tables rondes médiatiques — où les opinions sont exprimées avec cette assurance particulière habituellement réservée aux chefs de sectes, aux évangélistes des conférences TED et aux « leaders d’opinion » autoproclamés sur LinkedIn.

Il existe une catégorie particulière d’universitaires qui, forts de leur doctorat et d’un sentiment de supériorité exagéré, semblent croire qu’ils savent tout sur tout. Ils s’expriment avec autorité sur des sujets qu’ils n’ont jamais étudiés, publient des commentaires sur des thèmes qu’ils n’ont jamais approfondis et dominent les conversations avec une assurance impressionnante, déconnectée de toute connaissance ou nuance réelle. « J’ai lu la moitié d’un article Wikipédia sur la mécanique quantique hier soir — je vais soumettre une demande de subvention demain matin. »

Ces collègues sont des « toutologues » qui confondent les diplômes universitaires avec l’omniscience et prennent l’expertise véritable pour un permis de se prononcer sur tout. Leur vrai programme de recherche réside dans les arts performatifs de la certitude.

Les limites de l’expertise

Ce qui frappe dans ce type d’arrogance ignorante, c’est qu’être professeur d’université et expert dans son domaine devrait s’accompagner d’humilité, un mot qui, pour certains, semble avoir été supprimé de leur lexique académique. Pour devenir universitaires, nous avons été formés à poser des questions, à tester des hypothèses, à lire beaucoup, à reconnaître l’incertitude et à reconnaître les limites de nos connaissances. Plus nous approfondissons un sujet, plus nous réalisons à quel point nos connaissances sont limitées. C’est un processus qui incite à l’humilité, à moins bien sûr que vous ne soyez imperméable à l’humilité.

Être un expert signifie reconnaître quand vous avez atteint les limites de vos connaissances et où commence l’expertise de quelqu’un d’autre. C’est l’attitude intellectuelle de quelqu’un qui fait véritablement progresser les connaissances. Il sait ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas, et il se comporte en conséquence.

Mais pour certains, c’est l’inverse qui se produit : plus ils sont haut placés, plus ils se sentent en droit de pontifier sur tous les sujets possibles et imaginables. Les réunions interdisciplinaires deviennent leur habitat naturel, un terrain fertile pour les généralisations abusives, les idées à moitié digérées et l’autorité mal placée. On les repère facilement : ils commencent chaque phrase par « En tant que personne ayant publié de nombreux ouvrages... », suivi d’une affirmation manifestement fausse.

Prenons l’exemple de la bioéthique. Il s’agit d’un domaine à la croisée de la philosophie, des sciences sociales et des sciences de la santé, entre autres. Riche, nuancé et interdisciplinaire, il est perpétuellement mal compris et fait souvent l’objet de généralisations radicales, généralement critiques : « La bioéthique n’est qu’une façon sophistiquée de dire “faites le bien et ne faites pas le mal” ». « L’éthique? Cela va de soi ; on n’a pas besoin d’une discipline entière pour cela. »

Comme si un domaine vibrant et dynamique pouvait se résumer à un biscuit chinois de la morale.

Mais le problème ne réside pas uniquement dans l’incompréhension. Tout aussi troublante est la confiance excessive avec laquelle certains revendiquent une autorité en matière de bioéthique. Les professionnels de la santé, les philosophes et les spécialistes en sciences sociales supposent souvent qu’une brève exposition ou une formation connexe confère instantanément une expertise : « La bioéthique découle essentiellement de la philosophie, donc en tant que philosophe, je peux faire de la bioéthique. » « J’ai suivi un atelier sur l’éthique médicale une fois — c’est la même chose, non? » « J’ai soumis des projets de recherche à un comité d’éthique, je suis donc un expert en éthique de la recherche. »

Ma formation en philosophie, en anthropologie et en droit de la santé ne fait pas de moi un philosophe, un anthropologue ou un juriste. Le corollaire est également vrai. Hélas, cette subtilité échappe souvent à ceux qui croient que la lecture de quelques articles constitue une maîtrise interdisciplinaire.

De même, j’ai vu des collègues sans aucune formation en études autochtones se prononcer avec assurance sur des questions culturelles et historiques complexes vieilles de plusieurs siècles, comme si leur doctorat leur conférait comme par magie une sagesse ancestrale. « J’ai une reconnaissance générique du territoire dans ma signature électronique. C’est essentiellement de la praxis. » « J’ai donné une conférence sur les questions autochtones une fois — je suis en train de décoloniser depuis. » « Mon cœur est au bon endroit, donc cela compte comme une consultation autochtone, n’est-ce pas? »

Ma femme, anthropologue avec plus de 30 ans d’expérience auprès des communautés autochtones, a enduré ces monologues d’innombrables fois, passant par l’incrédulité, le dégoût et les cinq étapes du deuil académique. Il est remarquable de voir avec quelle facilité certains collègues confondent les bonnes intentions, quelques rencontres superficielles et une touche de vertu ostentatoire avec une « compréhension profonde ». Honnêtement, si cela comptait comme de l’expertise, nous aurions besoin d’une aile séparée dans l’université juste pour accueillir toutes les autorités autoproclamées qui distribuent des conseils comme des bonbons.

La performance du savoir

Une partie du problème réside dans le fait que le monde universitaire récompense la performance. La capacité à avoir l’air d’avoir raison est plus lucrative que la capacité d’avoir raison. La confiance est confondue avec la compétence. Ceux qui hésitent ou nuancent leurs déclarations — en d’autres termes, ceux qui sont réellement réfléchis — sont considérés comme faibles.

Cela crée une structure d’incitation perverse. Les toutologues prospèrent non pas parce qu’ils ont raison, mais parce qu’ils semblent avoir raison. Ils utilisent leur arrogance rhétorique et leur statut institutionnel pour revendiquer une autorité morale, même lorsque leurs arguments sont aussi minces qu’un CV rempli d’articles « à paraître ». « Comme je l’ai déjà écrit dans un article que je n’ai jamais publié, mais auquel je fais souvent référence (voir : Moi, non publié) ».

Beaucoup d’entre eux finissent par écrire des livres sur des sujets dont ils ne sont pas vraiment experts — des manifestes grandiloquents ou des ouvrages pseudo-académiques qui semblent faire autorité précisément parce qu’ils ne sont pas encombrés par le souci du détail ou la rigueur analytique. Et comme ils sont souvent excellents en matière d’autopromotion, ces livres sont considérés comme la preuve de leur génie plutôt que comme la preuve de leur ignorance. Ces professeurs sont invités à des festivals, loués comme des « intellectuels publics » et parfois récompensés pour leur incompréhension éloquente de sujets complexes. « Je ne suis pas climatologue, mais je viens de publier La crise climatique expliquée en 100 tweets faciles et j’ai été invité à prononcer une conférence plénière au prochain forum COP. » « Je n’ai pas travaillé en anthropologie, mais mon best-seller Sapiens pour l’âme du XXIᵉ siècle prouve que je comprends toutes les sociétés humaines — et il a remporté le prix du “Livre de vulgarisation le plus pénétrant de l’année”! »

Il est étonnant de voir à quel point quelques pages de certitudes auto-publiées, une couverture tape-à-l’œil et un talent pour l’autopromotion peuvent transformer quelqu’un en un intellectuel public de renom.

Comme ils sont souvent charismatiques et bien établis dans leur carrière, leurs opinions se répandent plus vite que les fausses informations dans un centre de bien-être. Ils s’expriment parce qu’ils le peuvent, et non parce qu’ils le devraient — ce qui, par coïncidence, est également la devise officieuse des réseaux sociaux universitaires. Le problème est particulièrement dangereux dans le discours public : lorsque des universitaires commentent tout, de la politique vaccinale aux relations internationales, sans avoir l’expertise requise, ils contribuent à la désinformation et érodent la confiance du public. Le public, qui entend des absurdités prononcées avec assurance, suppose raisonnablement que tous les experts sont comme ça. Ce n’est pas le cas. Mais le mal est fait.

Les toutologues, bien sûr, ne le verront pas de cet œil. Si on le leur fait remarquer, ils redoubleront d’efforts, accusant les autres de « cloisonnement disciplinaire » ou de « contrôle d’accès ». Ils insisteront sur le fait que « tout le monde a droit à son opinion », comme si l’opinion et l’expertise étaient des monnaies parfaitement interchangeables. Et lorsque tout le reste échoue, ils se réfugieront dans cet éternel refuge de l’aveuglement académique : revendiquer la « synthèse interdisciplinaire » tout en suggérant subtilement que nous sommes tous trop étroits d’esprit pour suivre.

L’humilité comme vertu académique

Ce qu’il faut, c’est un retour à l’humilité. Pas celle qui se termine par « mais », mais la vraie, celle qui nous permet de reconnaître nos limites, d’écouter et d’apprendre. L’humilité favorise la collaboration, le respect et l’honnêteté intellectuelle. Elle est également gratuite et sied à tout le monde.

Être universitaire, c’est être curieux, pas omniscient. C’est poser des questions, pas émettre des décrets. C’est savoir quand parler et quand se taire, une compétence qui devrait être enseignée dans tous les programmes d’études supérieures.

Et oui, l’humilité peut être inconfortable. Elle exige qu’on admette que les autres en savent parfois beaucoup plus que vous. Mais elle est aussi libératrice, car elle réduit la responsabilité d’être toujours expert. « Vous êtes professeur, vous connaissez sûrement la réponse? » [à une question dans un domaine que vous n’avez jamais étudié]. « Non, mais j’ai effectivement une conférence TED à ce sujet! »

Elle permet également la camaraderie intellectuelle plutôt que la compétition, le dialogue plutôt que la diatribe. « J’admets que je ne comprends pas votre méthodologie, mais voici un PowerPoint de 15 diapositives expliquant pourquoi elle est erronée. » « Je n’ai jamais touché aux neurosciences, mais j’ai vu Inception deux fois, donc ma théorie sur le cerveau est solide — laissez-moi vous l’expliquer autour d’un café. »

Cette humilité est particulièrement cruciale dans le milieu universitaire, où personne ne peut tout savoir. Respecter les limites, s’en remettre à ses collègues et accepter les corrections sont des vertus, pas des défauts de caractère. Et les meilleures collaborations naissent de la reconnaissance mutuelle, pas de l’interruption mutuelle. « Je peux me tromper, mais voici un fil de discussion sur les réseaux sociaux expliquant pourquoi vous avez définitivement tort. »

L’expertise nous donne confiance; l’humilité l’empêche de se transformer en certitude. Et, contrairement à l’érudition autoproclamée, l’humilité n’a pas besoin d’un contrat d’édition ou d’un mot-clic tendance.

Réflexions finales

Le toutologue est une figure familière de la vie universitaire. Brillant, parfois bien intentionné, toujours épuisant. Sa confiance est rarement à la hauteur de ses compétences, et sa présence peut étouffer la curiosité dont dépend la recherche universitaire. « Je ne sais peut-être pas de quoi je parle, mais je le dirai haut et fort et avec conviction. »

Nous avons tous des angles morts, nous avons tous des domaines dans lesquels nous ne sommes pas experts. Reconnaître cela n’est pas un échec, c’est de l’intégrité. C’est ce qui nous permet de grandir, de collaborer, d’apprendre réellement quelque chose de nouveau et, espérons-le, de faire progresser les connaissances. Résistons donc à la tentation de donner notre avis sur tout. Cultivons plutôt l’humilité, écoutons davantage et rappelons-nous que le fait d’en savoir beaucoup sur un sujet ne fait pas de nous des experts dans tous les autres domaines. Car en fin de compte, l’objectif n’est pas d’avoir raison sur tout, mais d’avoir tort plus lentement et avec de meilleures notes de bas de page.

Ou, pour le dire en termes académiques : des recherches supplémentaires sont nécessaires.

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