The Right Collaborations / Les bonnes collaborations
How to survive academic group work / Comment survivre au travail de groupe universitaire
La version française de ce texte figure ci-dessous
There’s a myth we like to tell about the life of a university professor: a lone wolf pacing in their office, surrounded by towers of books, pausing occasionally to scribble something profound in the margins of a notebook. It’s a flattering image of the scholar as modern-day monastic, alone but illuminated, contemplating the world in all its complexity.
In reality, most of us spend our days in endless meetings that could have been replaced by a few brief emails, team-writing book-length grant applications for projects that will never be funded, and negotiating authorship order on papers that will most likely be rejected. The modern academic isn’t a lone wolf at all; we’re pack animals with strong opinions and shared drives.
Even the most independent scholar is, in truth, embedded in a dense web of collaborations with students, colleagues, committees, and the bureaucratic machine that feeds on PDFs. Collaboration is not the exception but the default operating mode of the contemporary university. So the question is not whether we collaborate, it’s how we survive doing so.
Collaboration: the romantic version
Early in my career, I thought collaboration involved a bunch of bright, motivated people pooling their talents for the greater good. I imagined shared purpose, lively debates, and the occasional intellectual breakthrough or creative project emerging from an interdisciplinary, late-night Zoom session. Instead, I learned that working together often means 42 reply-to-all messages debating which version of the “final draft” is actually final.
Still, collaboration is necessary, and when it works, it’s magic.
Over the years, I’ve worked on interdisciplinary teams exploring rehabilitation ethics, military medicine, conflicts of interest, and the ethics of research-creation. I’ve also been part of community-based projects blending art and bioethics, like the one led by my PhD student Virginie Manus, which promotes autonomy among older adults through individual and collective engagement in creative practices — dance, song, poetry.
My role in that project is simple: I’m the institutional figurehead. I lend the credibility of my title, sign the forms, and then get out of the way while Virginie and her team of artists and community organizers actually do the work. It’s the best kind of collaboration — the kind where you’re proud to be involved, yet aware that your main contribution is not interfering.
The myth of delegation
One of the grand myths of academic leadership is that delegation is a sign of strength. “Empower your team,” they say. “Trust your colleagues,” they add, as if trust were something you can summon with a memo.
What they don’t tell you is that delegation often means relinquishing control while retaining full responsibility, a delicate dance somewhere between faith and panic. It works only when you know your team: who thrives under pressure, who needs reminders, and who’s quietly rewriting the entire document at 2 am because they can’t help themselves.
Delegation also forces an uncomfortable reckoning with your own ego. You have to decide: do I want this done my way, or do I want it done at all? The two are rarely compatible. In theory, delegation builds capacity and fosters autonomy. In practice, it exposes how little autonomy any of us actually have — our work is tangled up in systems, schedules, and the quirks of other human beings.
Which brings me to one of academia’s less appreciated truths: independence is largely a fiction. Academic life is one long lesson in relational autonomy — our freedom to act depends on and is conditioned by the relationships that make action possible. Every successful project, every publication, every “independent” thought is scaffolded by collaboration, mentorship, and trust.
And trust, of course, is the currency of our trade. We trust that our co-author won’t vanish mid-draft, that our student will cite the right version of our article, and that the main funding agency won’t suddenly “restructure” the program halfway through writing the grant application. Collaboration, in other words, is a high-stakes act of faith, one that demands both humility and hope, preferably in equal measure.
When collaboration goes wrong
Not every joint project is a fairy tale. Many begin with enthusiasm and end in litigation.
A colleague once described a “cooperative” project that became a master class in gendered division of labour: the women managed recruitment, communication, and logistics, while the men handled analysis and publication. Everyone was busy, everyone contributed, but only some got the credit.
Academia rewards visible outputs — papers, grants, keynote invitations — not the hidden labour that makes those outputs possible. Invisible work is the dark matter of academia: unseen, essential, and everywhere. It keeps the place functioning but never earns a citation — organizing meetings, recruiting participants, drafting ethics applications, editing everyone else’s prose until it sounds like a single coherent voice rather than five competing manifestos.
Without it, nothing holds together, yet it rarely appears on a CV. Meanwhile, writing a paper, no matter how trivial, is treated like an act of divine creation. We measure worth in publications, not in the relationships or processes that make them possible.
The result is a quiet economy of inequity: some people get credit, others get exhaustion. The more you “help,” the less you advance. It’s a grim paradox — the most collaborative people often pay the highest price for being so, while those who dodge service work in favour of “high-impact outputs” rise fastest.
Unless we name it, we’ll keep reproducing the same hierarchies under the banner of “teamwork.” So before you join a project, ask yourself: Who’s doing the glamorous work, and who’s cleaning up afterwards? If you’re always in the latter role, it might be time to renegotiate your place at the table, or better yet, find a new table.
Over time, patterns emerge, not just in how work is divided, but in who shows up and how. Every team has its chemistry, but certain personalities reappear with unsettling regularity. Once you’ve survived enough “collaborative” projects, you begin to recognize the types: the ones who carry the load, the ones who perform helpfulness, and the ones who mysteriously appear only when there’s credit to claim.
The three types of collaborators
After thirty years in the game, I’ve identified three archetypes of collaborators:
The Delightful Disaster — charming, brilliant, endlessly late. You love talking ideas with them over drinks at the conference mixer, but every nascent project turns into an epic of missed deadlines and existential apologies.
The Efficient Sociopath — ruthless, punctual, emotionally unavailable. Their files are immaculate, their timelines precise, their deliverables delivered — and their empathy nonexistent. Working with them is productive but soul-crushing, like having a co-author who rewrites your sentences yet refuses to engage with your ideas.
The Miracle — rare, balanced, trustworthy, funny. The person who sends the updated draft before you ask, thanks you for your edits, and doesn’t secretly resent you. They’re a godsend on any project, the work for which will be innovative, delivered on time, and — astonishingly — actually enjoyable.
Good collaborations don’t just happen; they’re carefully built. They rely on trust, clarity, and the rare willingness to be honest about what each person truly needs. The right partnership isn’t just about efficiency, it’s about sustainability. So if you find a Miracle collaborator, protect them at all costs, as they’re few in number. Academia will try to steal them away, drown them in committees, or lure them into administration. Don’t let it happen. Nurture the collaboration into friendship, and your efforts will be repaid tenfold.
The art of saying no and walking away
Not all collaborations are meant to last. Some fizzle naturally, others implode spectacularly, and a few need to be gently euthanized for the collective good.
I’ve had collaborations that began brilliantly, only to collapse because the other person turned out to be difficult, toxic, or simply incompatible. Competence does not equal compatibility. You can respect brilliance and still know you’d rather eat glass than share a grant with them. Trust your instincts — if your gut says, “this collaboration will end in therapy,” listen. If your gut isn’t yet well trained, seek advice from trusted colleagues or family.
I’ve left three major team grants in my career, each with a mixture of relief, guilt, and liberation. I stayed longer than I should have because I didn’t want to disappoint the team, only to realize that staying was letting them down, as I became increasingly unable to contribute effectively.
Resist the temptation to join sprawling multi-million-dollar “intersectoral, multidisciplinary, multi-everything” projects. They may look glamorous on paper, and they’re great for the ego, but in practice they’re like academic polygamy: theoretically enriching, logistically disastrous.
The truth is that some collaborations drain more energy than they produce. Sometimes, the healthiest move is a graceful exit followed by a strong cup of coffee and a deep exhale.
How to build the right ones
The best collaborations I’ve had share three features: mutual respect, shared goals, and transparent communication.
That sounds obvious, but in practice it requires uncomfortable conversations — early and often. Before a project begins, articulate what you actually want — your motivations, limits, and capacity — and ask collaborators to do the same. This isn’t just about logistics, it’s about building trust; and it can reveal alignment and misalignment before conflicts arise.
Good collaboration requires humility: the willingness to admit that your way isn’t the only way, that your timeline isn’t sacred, and that sometimes, someone else’s idea is better. It requires generosity and sharing credit freely, even when your ego whispers otherwise. And it requires care. Academia talks endlessly about excellence, but not nearly enough about kindness. The best collaborations make space for imperfection — illness, burnout, family obligations, and the messy realities of human life. Behind every citation is someone trying to survive the semester.
In the end
Collaboration isn’t about productivity, it’s about relationships. It’s a slow, sometimes clumsy negotiation of trust, values, and vision. The right collaborations challenge without depleting. They sharpen your thinking and soften your edges. When they work, they’re exhilarating proof that collective intelligence is more than a slogan. When they fail, they’re reminders of the fragility of best intentions.
In an ideal world, every team member would have the chance to take on visible, career-advancing work — writing, presenting, leading. In reality, that requires intentionality. Notice who’s always taking notes and ask whether they might like the mic instead. Name inequities out loud — silence is complicity. For senior academics like me, it means stepping aside sometimes to let students and junior colleagues lead, make decisions, and shine. The older I get, the more I realize my role isn’t to dominate the space, but to create it for others.
So here’s to the right collaborations: the ones built on respect, clarity, humour, and just enough chaos to keep things interesting. And to the wrong ones, thank you for the stories and the lessons learned.
Il existe un mythe que nous aimons raconter sur la vie d’un professeur d’université : un loup solitaire qui arpente son bureau, entouré de piles de livres, s’arrêtant de temps en temps pour griffonner quelque chose de profond dans les marges d’un cahier. C’est une image flatteuse du savant, tel un moine des temps modernes, seul, mais illuminé, contemplant le monde dans toute sa complexité.
En réalité, la plupart d’entre nous passent nos journées dans des réunions interminables qui auraient pu être remplacées par quelques brefs courriels, à rédiger en équipe des demandes de subvention aussi longues que des livres pour des projets qui ne seront jamais financés, et à négocier l’ordre des auteurs sur des articles qui seront très probablement rejetés. L’universitaire moderne n’est pas du tout un loup solitaire; nous sommes des animaux grégaires avec des opinions bien arrêtées et des motivations communes.
Même le chercheur le plus indépendant est, en vérité, intégré dans un réseau dense de collaborations avec des étudiants, des collègues, des comités et la machine bureaucratique qui se nourrit de PDF. La collaboration n’est pas l’exception, mais le mode de fonctionnement par défaut de l’université contemporaine. La question n’est donc pas de savoir si nous collaborons, mais comment nous survivons en le faisant.
La collaboration, version romantique
Au début de ma carrière, je pensais que la collaboration impliquait un groupe de personnes brillantes et motivées mettant en commun leurs talents pour le bien commun. J’imaginais une finalité partagée, des débats animés, et même, à l’occasion, une percée intellectuelle ou un projet créatif émergeant d’une séance Zoom interdisciplinaire tard en soirée. Au lieu de cela, j’ai appris que la collaboration signifie souvent 42 messages « répondre à tous » pour débattre de la version « finale » du projet final.
Pourtant, la collaboration est nécessaire, et lorsqu’elle fonctionne, c’est magique.
Au fil des ans, j’ai travaillé au sein d’équipes interdisciplinaires explorant l’éthique de la réadaptation, la médecine militaire, les conflits d’intérêts et l’éthique de la recherche-création. J’ai également participé à des projets communautaires mêlant art et bioéthique, comme celui mené par Virginie Manus, ma doctorante, qui promeut l’autonomie des personnes âgées grâce à un engagement individuel et collectif dans des pratiques créatives — danse, chant, poésie.
Mon rôle dans ce projet est simple : je suis la figure de proue institutionnelle. J’apporte la crédibilité de mon titre, je signe les formulaires, puis je me retire pour laisser Virginie et son équipe d’artistes et d’organisateurs communautaires faire le travail. C’est le meilleur type de collaboration — celui où l’on est fier de participer, tout en sachant que sa principale contribution est de ne pas interférer.
Le mythe de la délégation
L’un des grands mythes du leadership universitaire est que la délégation est un signe de force. « Donnez du pouvoir à votre équipe », disent-ils. « Faites confiance à vos collègues », ajoutent-ils, comme si la confiance était quelque chose que l’on pouvait invoquer par une note de service.
Ce qu’ils ne vous disent pas, c’est que la délégation signifie souvent renoncer au contrôle tout en conservant l’entière responsabilité, une danse délicate entre la foi et la panique. Cela ne fonctionne que lorsque vous connaissez votre équipe : qui s’épanouit sous la pression, qui a besoin de rappels et qui réécrit discrètement l’ensemble du document à 2 heures du matin parce qu’il ne peut s’en empêcher.
La délégation vous oblige également à faire un bilan inconfortable de votre propre ego. Vous devez décider : est-ce que je veux que cela soit fait à ma façon, ou est-ce que je veux simplement que cela soit fait? Les deux sont rarement compatibles. En théorie, la délégation renforce les capacités et favorise l’autonomie. En pratique, elle révèle le peu d’autonomie dont nous disposons réellement — notre travail est empêtré dans des systèmes, des calendriers et les caprices d’autres êtres humains.
Ce qui m’amène à l’une des vérités les moins appréciées du monde universitaire : l’indépendance est en grande partie une fiction. La vie universitaire est une longue leçon d’autonomie relationnelle — notre liberté d’agir dépend et est conditionnée par les relations qui rendent l’action possible. Chaque projet réussi, chaque publication, chaque pensée « indépendante » s’appuie sur la collaboration, le mentorat et la confiance.
Et la confiance, bien sûr, est la monnaie de notre métier. Nous avons confiance que notre coauteur ne disparaîtra pas au milieu de la rédaction, que notre étudiant citera la bonne version de notre article et que le principal organisme de financement ne « restructurera » pas soudainement le programme à mi-chemin de la rédaction de la demande de subvention. En d’autres termes, la collaboration est un acte de foi à haut risque, qui exige à la fois de l’humilité et de l’espoir, de préférence à parts égales.
Quand la collaboration tourne mal
Toutes les collaborations ne sont pas des contes de fées. Beaucoup commencent avec enthousiasme et se terminent par un litige.
Un collègue a un jour décrit un projet « coopératif » qui s’est transformé en une véritable leçon de division du travail entre les sexes : les femmes s’occupaient du recrutement, de la communication et de la logistique, tandis que les hommes se chargeaient de l’analyse et de la publication. Tout le monde était occupé, tout le monde contribuait, mais seuls certains ont été récompensés.
Le monde universitaire récompense les résultats visibles — articles, subventions, invitations à des congrès — et non le travail invisible qui rend ces résultats possibles. Le travail invisible est la matière noire du monde universitaire : invisible, essentiel et omniprésent. Il permet au milieu universitaire de fonctionner, mais n’est jamais cité — organiser des réunions, recruter des participants, rédiger des demandes d’éthique, éditer les textes de tout le monde jusqu’à ce qu’ils forment un ensemble cohérent plutôt que cinq manifestes concurrents.
Sans lui, rien ne tient debout, mais il apparaît rarement sur un CV. En revanche, rédiger un article, aussi insignifiant soit-il, est considéré comme un acte de création divine. Nous mesurons la valeur en termes de publications, et non en termes de relations ou de processus qui les rendent possibles.
Il en résulte une économie silencieuse d’inégalité : certaines personnes obtiennent du crédit, d’autres sont épuisées. Plus vous « aidez », moins vous avancez. C’est un paradoxe sinistre — les personnes les plus collaboratives paient souvent le prix fort pour cela, tandis que celles qui évitent le travail de service au profit de « résultats à fort impact » progressent le plus rapidement.
Si nous ne le nommons pas, nous continuerons à reproduire les mêmes hiérarchies sous la bannière du « travail d’équipe ». Alors, avant de rejoindre un projet, posez-vous la question suivante : qui fait le travail prestigieux et qui nettoie après? Si vous êtes toujours dans ce dernier rôle, il est peut-être temps de renégocier votre place à la table, ou, mieux encore, de trouver une nouvelle table.
Au fil du temps, des dynamiques se dessinent, non seulement dans la répartition du travail, mais aussi dans la manière dont chacun se présente et s’implique. Chaque équipe a sa propre alchimie, mais certaines personnalités reviennent avec une régularité déconcertante. Une fois que vous avez survécu à suffisamment de projets « collaboratifs », vous commencez à reconnaître les différents types : ceux qui portent le poids du travail, ceux qui se montrent serviables et ceux qui apparaissent mystérieusement uniquement lorsqu’il y a des lauriers à récolter.
Les trois types de collaborateurs
Après trente ans dans le métier, j’ai identifié trois archétypes de collaborateurs :
Le délicieux désastre — charmant, brillant, éternellement en retard. Vous adorez discuter d’idées avec lui autour d’un verre lors des réceptions, mais chaque projet naissant se transforme en une épopée de délais manqués et d’excuses existentielles.
Le sociopathe efficace — impitoyable, ponctuel, émotionnellement indisponible. Ses dossiers sont impeccables, ses délais précis, ses livrables livrés — et son empathie inexistante. Travailler avec lui est productif, mais démoralisant, comme avoir un coauteur qui réécrit vos phrases, mais refuse de s’intéresser à vos idées.
Le miracle — rare, équilibré, digne de confiance, drôle. La personne qui vous envoie la version mise à jour avant même que vous ne la demandiez, qui vous remercie pour vos corrections et qui ne vous en veut pas secrètement. C’est une aubaine pour tout projet : le travail sera innovant, livré à temps et, étonnamment, réellement agréable.
Les bonnes collaborations ne se font pas toutes seules, elles se construisent avec soin. Elles reposent sur la confiance, la clarté et la rare volonté d’être honnête sur ce dont chaque personne a vraiment besoin. Un bon partenariat ne repose pas seulement sur l’efficacité, mais aussi sur la durabilité. Si vous trouvez un collaborateur miracle, protégez-le à tout prix, car il est rare. Le monde universitaire tentera de vous le voler, de le noyer dans des comités ou de l’attirer dans l’administration. Ne laissez pas cela se produire. Cultivez la collaboration pour qu’elle se transforme en amitié, et vos efforts seront récompensés au centuple.
L’art de dire non et de s’éloigner
Toutes les collaborations ne sont pas destinées à durer. Certaines s’éteignent naturellement, d’autres implosent de manière spectaculaire, et quelques-unes doivent être gentiment euthanasiées pour le bien collectif.
J’ai connu des collaborations qui ont brillamment commencé, mais qui se sont effondrées parce que l’autre personne s’est avérée difficile, toxique ou tout simplement incompatible. La compétence n’est pas synonyme de compatibilité. Vous pouvez respecter le génie d’une personne tout en sachant que vous préféreriez manger du verre plutôt que de partager une subvention avec elle. Faites confiance à votre instinct : si votre intuition vous dit que « cette collaboration se terminera en thérapie », écoutez-le. Si votre intuition n’est pas encore bien développée, demandez conseil à des collègues ou à des membres de votre famille en qui vous avez confiance.
Au cours de ma carrière, j’ai quitté trois subventions d’équipe importantes, chacune avec un mélange de soulagement, de culpabilité et de libération. Je suis resté plus longtemps que je n’aurais dû parce que je ne voulais pas décevoir l’équipe, pour finalement réaliser que rester les décevait, car je devenais de plus en plus incapable de contribuer efficacement.
Résistez à la tentation de rejoindre des projets « intersectoriels, multidisciplinaires, multi-tout » de plusieurs millions de dollars. Ils peuvent sembler prestigieux sur le papier et sont excellents pour l’ego, mais, dans la pratique, ils s’apparentent à la polygamie académique : enrichissants en théorie, désastreux sur le plan logistique.
La vérité est que certaines collaborations consomment plus d’énergie qu’elles n’en produisent. Parfois, la décision la plus saine est de se retirer avec élégance, puis de boire un café bien fort et de pousser un profond soupir.
Comment établir les bonnes collaborations
Les meilleures collaborations que j’ai eues ont trois points communs : le respect mutuel, des objectifs communs et une communication transparente.
Cela semble évident, mais dans la pratique, cela nécessite des conversations difficiles, dès le début et souvent. Avant de commencer un projet, exprimez clairement ce que vous voulez réellement (vos motivations, vos limites et vos capacités) et demandez à vos collaborateurs de faire de même. Il ne s’agit pas seulement de logistique, mais aussi d’établir une relation de confiance. Cela permet de révéler les points d’accord et de désaccord avant que des conflits ne surgissent.
Une bonne collaboration nécessite de l’humilité : la volonté d’admettre que votre façon de faire n’est pas la seule possible, que votre calendrier n’est pas sacré et que, parfois, l’idée de quelqu’un d’autre est meilleure. Elle exige de la générosité et le partage libre du mérite, même lorsque votre ego vous souffle le contraire. Et elle exige de l’attention aux personnes. Le monde universitaire parle sans cesse d’excellence, mais pas assez de bienveillance. Les meilleures collaborations laissent place à l’imperfection : la maladie, l’épuisement professionnel, les obligations familiales et les réalités chaotiques de la vie humaine. Derrière chaque citation se cache quelqu’un qui tente de survivre au trimestre.
En fin de compte
La collaboration n’est pas une question de productivité, mais de relations. C’est une négociation lente, parfois maladroite, de confiance, de valeurs et de vision. Les bonnes collaborations sont stimulantes sans être épuisantes. Elles affinent votre réflexion et adoucissent vos angles. Lorsqu’elles fonctionnent, elles sont la preuve exaltante que l’intelligence collective est plus qu’un slogan. Lorsqu’elles échouent, elles nous rappellent la fragilité des meilleures intentions.
Dans un monde idéal, chaque membre de l’équipe aurait la possibilité d’assumer des tâches visibles et propices à l’avancement de sa carrière — rédiger, présenter, diriger. En réalité, cela nécessite une intentionnalité. Remarquez qui prend toujours des notes et demandez-lui s’il préférerait plutôt prendre la parole. Dénoncez les inégalités à haute voix — le silence est complice. Pour les universitaires seniors comme moi, cela signifie parfois qu’il faut s’effacer pour laisser les étudiants et les collègues juniors diriger, prendre des décisions et briller. Plus je vieillis, plus je me rends compte que mon rôle n’est pas de dominer l’espace, mais de le créer pour les autres.
Alors, trinquons aux bonnes collaborations : celles qui reposent sur le respect, la clarté, l’humour et juste assez de chaos pour que les choses restent intéressantes. Et aux mauvaises, merci pour les histoires et les leçons apprises.