Care and Emotional Labour / Soins et travail émotionnel
Important work that needs to be taken seriously by individuals and organizations / Un travail important qui doit être pris au sérieux par les individus et les organisations
La version française de ce texte figure ci-dessous
A series of texts on “emotional labour”, by Loreen Berdahl and Christie Schultz, published in University Affairs/Affaires universitaires – the go-to Canadian newsletter for academic career news, advice and job postings – got me thinking about what it means to be a good colleague, besides the standard performance metrics listed in our CVs (for professors, its research, teaching, service and outreach).
Aside from just being collegial and doing our fair share, there are a host of “soft skills” that we deploy and care that we provide to students and colleagues which, while important and even critical for the good functioning of our institutions, is undervalued. It doesn’t appear in our CVs nor is it evaluated for promotion; the energy required and fatigue that may result are invisible; and this labour is not always distributed equitably among the members of an organization.
For Berdahl and Schultz, emotional labour involves
the management of emotions done as part of one’s role [… is] an important component of academic work. Many people working in academia perform emotional labour daily through activities such as emotional caretaking of students and colleagues, mentoring activities, and emotionally-charged service roles and activities. This work benefits institutions and individuals alike, but it takes a toll on those conducting this labour in terms of time and energy, as well as potential negative health impacts.
In their three articles, Berdahl and Schultz explore the importance of acknowledging emotional work and it’s connection to exhaustion and burnout, the need to develop skills in caring, and propose ways to integrate these as part of leadership. They anchor their analysis in a feminist care ethics – which speaks to me given my training with feminist bioethicists – and point to the need to attend to both context (where, why and how this labour occurs) and inequality (who provides and who benefits from care).
At my university, like many others, we’ve implemented various programs to help students who’re dealing with learning challenges, including those related to mental health, such as anxiety, depression, etc. These important services, often staffed by colleagues who volunteer to be sentinels, are a demonstration of an institution seeking to care for its members. These roles are clear, and the work is documented, a “line on the CV”, and so valorized. What may be invisible, however, is the emotional toll that such caring can have on the carer; and this mandate is aimed at only one group, students.
As department director, much of my work involves management (organizing meetings, assigning teaching responsibilities, presiding hiring committees), but there is also a heavy dose of human resources work: coaching (junior, mid-career and senior) colleagues on career progression; helping people who’re doing too much to prioritize and learn to say No; and occasionally doing conflict resolution. These are all an implicit part of the job of director and can be more or less emotionally taxing. And they complement the other emotional work I do as a professor in my relations with students and colleagues.
Particularly demanding are those situations that are emotionally charged, and where keeping a neutral stance is impossible or even inappropriate. For me, these have included, amongst others:
Dealing with arrogant colleagues who’re convinced that they’re (always) right and rarely (never) take “No” for an answer. I have to bite back my initial response and not simply tell them to “grow up!” or “stop being so self-centred”. I listen to their argument, complaint or grievance and keep my cool (an act of will), and I real-time problem solve by trying to identify spaces for compromise or processes that can be deployed to re-centre their concern around collective, departmental interests.
Helping students find scholarships or contracts to finance their studies. There’s the formal work of writing reference letters, which is easily planned-for, but also the shared emotional investment in hoping for success and the deception of failure (although obviously to different degrees). Trying to stay optimistic and to think about other strategies to help my students flourish takes mental energy.
Supporting colleagues who are unhappy with their current work responsibilities. Active and empathetic listening and directed questioning help them identify the source of their discomfort or dissatisfaction, and then we think through strategies to manage these problems, something that is particularly challenging in the context of toxic workplace relations.
Being present for colleagues living through personal life challenges. Colleagues who lose a loved one or are dealing with personal/family problems (e.g., illness, separation), need support. This can be as simple as reaching out occasionally by email or chat to see how they’re doing, to show that I am concerned for their well-being; a quick touching-base without being invasive.
Promoting the interests of students or colleagues. Being the department cheerleader is a fun part of the job of director (and professor), and something that fits well with my personality. But it also requires emotional energy, to enthusiastically promote the excellence of colleagues (and students) in different forums (e.g., for promotions, grants, awards) and to think strategically to help them expand their networks and identify promising opportunities for professional growth and success.
There are limits to what we can do as colleagues (or professors). We are not therapists, and even if we have that skill, it is not our role to provide therapy to our colleagues or students. But there are things we can do. We can find organizational resources that provide targeted or personalized support, and we can be present and just listen, showing that we care.
Caring about our students and colleagues is a core part of what makes for a collegial environment. It differentiates a healthy workplace where members enjoy what they do together, from a hostile or simply cold environment, where everyone does their own thing in their own corner. This emotional work is important, but it’s also “labour” that necessitates time and energy, both of which are limited resources. It’s thus important to acknowledge and valorise this work to our colleagues, to our superiors, and to ourselves.
For those of us who participate in emotional labour, self-care is important. For me, this involves disconnecting from work and spending time in positive spaces that help me recharge – my family, my hobbies, and this blog, which is deeply cathartic. It means not reading emails in the evening or on weekends, and even when I know there are problems that I have to deal with, consciously letting them go as they can wait until Monday. And it involves continual reflexivity to “own my own shit” and be responsible only for that for which I’m actually responsible, and let others assume that which is theirs.
Like so many things in life, recognizing that this emotional labour is important but also draining requires finding balance, but one that will be dynamic, always shifting.
Emotional labour is omnipresent in organizations and it’s important for their success. It’s the glue that transforms a group of individuals working side-by-side into a collective who advance both individual and shared interests and so create a whole that’s greater than the sum of its parts. We must acknowledge this work, take ownership of it as part of our professional responsibilities, and set reasonable limits – to care for another, one also has to care for oneself.
Une série de textes sur le « travail émotionnel », de Loreen Berdahl et Christie Schultz, publiés dans University Affairs/Affaires universitaires – le bulletin canadien de référence pour les nouvelles, les conseils et les offres d’emploi en matière de carrière universitaire – m’a fait réfléchir à ce que signifie être un bon collègue, en plus des critères de performance standard énumérés dans nos CV (pour les professeurs, il s’agit de la recherche, de l’enseignement, du service et du rayonnement).
Outre le fait d’être collégial et de faire sa part, il existe une multitude de « compétences non techniques » que nous déployons et d’attentions que nous portons aux étudiants et aux collègues qui, bien qu’importantes et même essentielles au bon fonctionnement de nos institutions, sont sous-évaluées. Elles n’apparaissent pas dans nos CV et ne sont pas évaluées pour les promotions; l’énergie requise et la fatigue qui peut en résulter sont invisibles; et ce travail n’est pas toujours réparti équitablement entre les membres d’une organisation.
Pour Berdahl et Schultz, le travail émotionnel implique
la gestion des émotions dans le cadre de son rôle [... est] une composante importante du travail universitaire. De nombreuses personnes travaillant dans le milieu universitaire effectuent quotidiennement un travail émotionnel par le biais d’activités, telles que la prise en charge émotionnelle d’étudiants et de collègues, les activités de mentorat et les rôles et activités de service chargés d’émotion. Ce travail est bénéfique pour les institutions comme pour les individus, mais il pèse sur ceux qui l’accomplissent en termes de temps et d’énergie, sans compter les effets négatifs potentiels sur la santé.
Dans leurs trois articles, Berdahl et Schultz examinent l’importance de reconnaître le travail émotionnel et son lien avec l’épuisement et le burn-out, la nécessité de développer des compétences en matière de soins, et proposent des moyens d’intégrer ces compétences dans le cadre du leadership. Elles ancrent leur analyse dans une éthique féministe de care – ce qui me parle étant donné ma formation auprès de bioéthiciens féministes – et soulignent la nécessité de tenir compte à la fois du contexte (où, pourquoi et comment ce travail se produit) et de l’inégalité (qui fournit les soins et qui en bénéficie).
Dans mon université, comme dans beaucoup d’autres, nous avons mis en place divers programmes pour aider les étudiants qui ont des difficultés d’apprentissage, y compris celles liées à la santé mentale, telles que l’anxiété, la dépression, etc. Ces services importants, souvent assurés par des collègues qui se portent volontaires pour être des sentinelles, sont la preuve qu’une institution cherche à prendre soin de ses membres. Ces rôles sont clairs et le travail est documenté, une « ligne sur le CV », et donc valorisé. Ce qui peut être invisible, cependant, est la charge émotionnelle qu’une telle prise en charge peut avoir sur la personne qui s’en occupe; et ce mandat est destiné à un seul groupe, les étudiants.
En tant que directeur de département, une grande partie de mon travail consiste à gérer (organiser des réunions, attribuer des responsabilités d’enseignement, présider des comités d’embauche), mais il y a aussi une forte dose de travail de ressources humaines : accompagner des collègues (juniors, mi-carrière et seniors) dans leur progression de carrière; aider les personnes qui en font trop à établir des priorités et à apprendre à dire non; et, à l’occasion, résoudre des conflits. Ces tâches font implicitement partie du travail de directeur et peuvent être plus ou moins exigeantes sur le plan émotionnel. Et elles complètent l’autre travail émotionnel que je fais en tant que professeur dans mes relations avec les étudiants et les collègues.
Les situations particulièrement exigeantes sont celles qui sont chargées d’émotions et dans lesquelles il est impossible, voire inapproprié, de garder une position neutre. Pour moi, ces situations ont été les suivantes, entre autres :
Traiter avec des collègues arrogants qui sont convaincus d’avoir (toujours) raison et qui n’acceptent que rarement (jamais) une réponse négative. Je dois réfréner ma réponse initiale et ne pas me contenter de leur dire « grandissez! » ou « arrêtez d’être aussi égocentrique ». J’écoute leur argument, leur plainte ou leur grief et je garde mon sang-froid (un acte de volonté), et je résous le problème en temps réel en essayant d’identifier des espaces de compromis ou des processus qui peuvent être déployés pour recentrer leur préoccupation autour d’intérêts collectifs, départementaux.
Aider les étudiants à trouver des bourses ou des contrats pour financer leurs études. Il y a le travail formel de rédaction des lettres de support, qui est facilement planifié, mais aussi l’investissement émotionnel partagé dans l’espoir du succès et la déception de l’échec (bien qu’évidemment à des degrés différents). Essayer de rester optimiste et de réfléchir à d’autres stratégies pour aider mes étudiants à s’épanouir demande de l’énergie mentale.
Soutenir les collègues qui ne sont pas satisfaits de leurs responsabilités professionnelles actuelles. Une écoute active et empathique et un questionnement orienté les aident à identifier la source de leur malaise ou de leur insatisfaction, puis nous réfléchissons à des stratégies pour gérer ces problèmes, ce qui est particulièrement difficile dans le contexte de relations toxiques sur le lieu de travail.
Être présent pour les collègues qui traversent des épreuves personnelles. Les collègues qui perdent un être cher ou qui sont confrontés à des problèmes personnels ou familiaux (ex. : maladie, séparation) ont besoin de soutien. Il peut s’agir simplement de prendre contact occasionnellement par courriel ou par clavardage pour savoir comment ils vont, afin de montrer que je me préoccupe de leur bien-être; une prise de contact rapide sans être envahissante.
Promouvoir les intérêts des étudiants ou des collègues. Être le supporteur du département est une partie amusante du travail de directeur (et de professeur), qui correspond bien à ma personnalité. Mais cela demande aussi de l’énergie émotionnelle, pour promouvoir avec enthousiasme l’excellence des collègues (et des étudiants) dans différents forums (ex. : pour les promotions, subventions, prix) et pour penser stratégiquement afin de les aider à étendre leurs réseaux et à identifier des opportunités prometteuses de croissance et de réussite professionnelle.
Il y a des limites à ce que nous pouvons faire en tant que collègues (ou professeurs). Nous ne sommes pas des thérapeutes, et même si nous possédons cette compétence, notre rôle n’est pas d’offrir une thérapie à nos collègues ou à nos étudiants. Mais il y a des choses que nous pouvons faire. Nous pouvons trouver des ressources organisationnelles qui peuvent fournir un soutien ciblé ou personnalisé, et nous pouvons être présents et simplement écouter, en montrant que nous nous soucions d’eux.
L’attention portée à nos étudiants et à nos collègues est un élément essentiel d’un environnement collégial. Elle différencie un lieu de travail sain, où les membres apprécient ce qu’ils font ensemble, d’un environnement hostile ou simplement froid, où chacun fait ce qu’il veut dans son coin. Ce travail émotionnel est important, mais il s’agit aussi d’un « travail » qui nécessite du temps et de l’énergie, deux ressources limitées. Il est donc important de reconnaître et de valoriser ce travail auprès de nos collègues, de nos supérieurs et de nous-mêmes.
Pour tous ceux d’entre nous qui participent au travail émotionnel, il est important de prendre soin de soi. Pour moi, cela implique de me déconnecter du travail et de passer du temps dans des espaces positifs qui m’aident à me ressourcer – ma famille, mes loisirs et ce blogue, qui est profondément cathartique. Cela signifie ne pas lire les courriels le soir ou le week-end, et, même lorsque je sais que je dois régler des problèmes, les laisser consciemment de côté, car ils peuvent attendre jusqu’au lundi. Et cela implique une réflexivité permanente pour assumer ma propre responsabilité, d’être responsable seulement de ce dont je suis réellement responsable, et laisser les autres assumer ce qui leur revient.
Comme pour beaucoup de choses dans la vie, reconnaître que ce travail émotionnel est important, mais aussi épuisant, nécessite de trouver un équilibre, mais un équilibre qui sera dynamique, toujours en mouvement.
Le travail émotionnel est omniprésent dans les organisations et il est important pour leur succès. C’est le ciment qui transforme un groupe d’individus travaillant côte à côte en un collectif qui fait avancer les intérêts individuels et communs et crée ainsi un ensemble plus grand que la somme de ses parties. Nous devons reconnaître ce travail, nous l’approprier dans le cadre de nos responsabilités professionnelles, mais aussi fixer des limites raisonnables : pour prendre soin de l’autre, il faut aussi prendre soin de soi.