Knowing When to Give Up / Savoir quand abandonner
Cutting your losses is not a failure, it can be the rational thing to do / Réduire ses pertes n’est pas un échec, c’est parfois la chose rationnelle à faire
La version française de ce texte figure ci-dessous
In the popular press, there are countless stories about entrepreneurs or professionals who overcome incredible personal, social or economic challenges and, against all odds, succeed in their chosen projects or careers. Often framed around the tenacious underdog, such stories pass the message that “if you keep trying and never give up, you’ll win.”
There is clearly much truth to this message. We cannot learn a subject or a language nor hope to master a skill or build a business if we do not invest substantial time, energy and labour. This will naturally involve numerous setbacks that we have to accept as part of the process, regardless of how unpleasant. In fact, it’s one of the lessons that parents try to teach their children; learning involves making mistakes and the path to success is through repeated failure. Very often, it’s perseverance that counts more than natural talent, so “if you put your mind to it, you can do anything!”
As an eternal optimist, parent of an adolescent, and a university professor, these are messages that I’ve internalized in my own personal journey and externalized, whether to my son or to my students, or in the mentoring of junior colleagues. The problem, though, is that this message can easily be treated as a universal, that we should “always” keep trying or push through the difficulties, whatever their form, and that we’ll “inevitably” succeed. To give up is to admit failure, even to be a failure.
This is obviously false, but nonetheless a mentality that can be hard to shake. To do so requires admitting that we can’t do everything; and it means learning to identify when we should decline a potentially interesting opportunity.
Regardless of my best efforts, there are many things for which I’m constitutionally ill-equipped, so no matter how hard I try, I will never develop even the most basic skill, never mind be able to dream of mastery. There will also be professional projects where, despite significant desire and effort, the chances of success will be slim (e.g., grant applications). Persisting in the face of repeated failure can be a waste of time and energy that would be better spent on more rewarding activities. And there’s the rub. Some of these activities or projects are worth attempting while others aren’t, and the difficulty is knowing which.
As my family can attest, despite the fact that I love music and always have it playing in the background (I cannot concentrate without music), I will never be able to hold a tune — what I hear is not what I can reproduce. I thus refrain from singing to not offend my wife and son, both of whom have perfect pitch, or disturb the cats. Similarly, while having played sports all my life, including 8 years of competitive swimming as an adolescent, I do not have the physique nor the drive to be a “winner”. This in no way removes the pleasure I derive from music or sports (especially martial arts), but it moderates the extent to which I invest in trying to excel in either.
Academically, my experience in high school and then at university taught me that while I enjoyed learning about science and technology, my strengths lay in the conceptual domains of the humanities and social sciences and not with experimental science or engineering. This was likely connected to my dyslexia and aphantasia; I don’t visualize and need to think “out loud”, whether in conversation or writing. Bioethics was thus ideal for me, providing a space where I could use my strengths to focus on conceptually analyzing the implications of topics in science and technology, but without having to deeply understand the science or visualize the functioning of a technology.
These examples may seem banal, but they point to the sort of rational self-awareness and honesty needed to determine when and to what extent you should invest in a particular activity, be it knowledge acquisition, skill development or professional opportunities. But in my experience, it’s much easier to identify personal strengths and weakness — e.g., in music, sports, certain forms of knowledge acquisition — than it is to determine the likelihood of success of professional projects or work commitments that require significant investment.
As a junior professor, I got recruited into a two research teams with largescale multi-year projects, both which at the start looked to be interesting and professionally rewarding but turned out to be a total waste of my time. Instead of leading to collaborative publications that would have enhanced my CV (no papers were ever written) and access to research funds for my students (I naively didn’t ask for money up front), I ended up participating in lots of administrative meetings and sat on committees to give scholarships to students, none of whom were mine. Being associated with these teams and grants were good “lines on the CV”, but in retrospect they were far more costly than they were worth.
In both cases, it took me years to build up the courage to quit. I had to admit first that the costs far exceeded the benefits (a rational calculus), which while evident, seemed to be outweighed by the guilt of abandoning projects in which I’d agreed to be an active member. It took a mental effort to prioritize my own professional interests and recognize that it was legitimate to withdraw and not see a project to completion. Harder still was accepting that joining these groups was an error in judgment; I should have refused the invitations at the start and used my time and energy on my own projects — but I didn’t know. These experiences helped me recognize the need for mentoring and the importance of seeking out senior colleagues for advice, instead of trying to do everything on my own.
Later in my career, I accepted to join a team grant that was interesting, even if on a topic that was no longer a priority area of mine. In this case, I pulled out after two years because I was overloaded with other projects and commitments, and it was also at a time when I was getting close to burnout. Something had to give. I explained to my colleagues that I was withdrawing not because of them, but because I could not commit to the project in the way that both I and they expected of me. In light of my previous experiences, I was much more sanguine about stepping away, so did not hesitate nor feel guilty (or at least not too much) in looking out for my own interests.
Easier to deal with were writing partnerships that didn’t work because, while interesting, the chemistry wasn’t there, our writing styles were too different, or the paper was not accepted but neither of the co-authors had the desire to push the manuscript further. The same for grant applications in which with colleagues we invested months of work but then didn’t get funded. In these situations, I asked myself whether I had the energy for another attempt, and if there was still a reasonable chance of success in light of the evaluations we’d received. Giving up on a project that can’t seem to get funded because it isn’t sufficiently “topical” is the smart thing to do. There will be other funding opportunities and other projects.
Harder is stepping away from a project in which you’ve invested many years of effort. At the beginning of my career when I was actively researching conflicts of interest (COI) in the university context, I had the opportunity to translate my team’s research into concrete deliverables, a dream situation for an applied ethicist. We developed videos and training tools, and even drafted an innovative COI policy and associated procedures that would replace those of the university, which were turgid and legalistic. The policy was not accepted for political reasons and the administration subsequently lost interest in the topic. So while I continued working on COI, real institutional culture change was not possible.
A decade later, I’m once again seeing an openness to addressing this topic structurally and have been invited by my university’s senior administration to consult. Sometimes putting a project on hold is about recognizing that the timing is not right. If we’re able to wait, the context may change and new opportunities may arise; then we can breathe life back into a project that is dear to us, and hopefully see it come to fruition. All is not lost, just delayed.
Sometimes we will invest heavily in a long-term project (e.g., an innovation, business or training program), believing in its importance and ultimate success, but then have to accept that the conditions are not right and never will be. Despite being pertinent and even valuable to the institution, if it’s never given the financial resources and administrative support to flourish (e.g., for political or ideological reasons), its sustainability will be jeopardized. Barely surviving while always on the brink of collapse is a recipe for the disengagement and burnout of those who are responsible for the project.
These situations and others are examples where it’s very easy to keep going because we’ve invested so much already, and quitting is perceived as waste of all our time and energy. This is a good example of the sunk cost fallacy, a bias that keeps people working on a project because they’ve “invested” so much already. At a point of diminishing returns, it is not a “waste” or irrational to quit. The investment is already gone, the time and energy already spent and never to be regained.
But having worked hard on a project, even one that ultimately failed, is also invariably a place for learning and professional growth. And when a project lasted many years, there would also have been various deliverables and successes along the way that, when seen as meaningful, made the effort “worth it”.
Learning that something — a skill, a job, a project — is or isn’t for you will invariably take trial and error, and a reasonable amount of time and energy will be worth investing to make such a determination. More challenging are those personal or professional projects that start off successfully, with measured progress that justifies the investment, and that make them seem “worth it”. At some point, though, these benefits may plateau, with the project becoming too costly in terms of time, energy, motivation, etc. Cutting your losses and walking away is thus the rational thing to do.
Striving hard is a necessary but insufficient condition for success; self-reflection and a cost-benefit analysis of the project are also required. Sometimes giving up is the rational thing to do, and this is not failure but the step toward future success.
Dans la presse populaire, on trouve d’innombrables histoires d’entrepreneurs ou de professionnels qui surmontent d’incroyables défis personnels, sociaux ou économiques et qui, contre toute attente, réussissent dans les projets ou les carrières qu’ils ont choisis. Ces histoires, qui mettent souvent en scène un concurrent tenace, véhiculent le message suivant : « Si vous continuez à essayer et n’abandonnez jamais, vous gagnerez ».
Il y a manifestement beaucoup de vérité dans ce message. Nous ne pouvons pas apprendre une matière ou une langue, ni espérer maîtriser une compétence ou créer une entreprise si nous n’y consacrons pas beaucoup de temps, d’énergie et de travail. Cela implique naturellement de nombreux échecs que nous devons accepter comme faisant partie du processus, même s’ils sont désagréables. C’est d’ailleurs l’une des leçons que les parents essaient d’inculquer à leurs enfants : apprendre implique de faire des erreurs et le chemin de la réussite passe par des échecs répétés. Très souvent, c’est la persévérance qui compte, plus encore que le talent naturel, alors « si vous y mettez du vôtre, vous pouvez tout faire! »
En tant qu’éternel optimiste, parent d’un adolescent et professeur d’université, ce sont des messages que j’ai intériorisés dans mon parcours personnel et extériorisés, que ce soit auprès de mon fils ou de mes étudiants, ou dans le cadre du mentorat de collègues juniors. Le problème, cependant, c’est que ce message peut facilement être considéré comme un universel, selon lequel nous devrions « toujours » continuer à essayer ou à surmonter les difficultés, quelle que soit leur forme, et que nous réussirons « inévitablement ». Abandonner, c’est admettre l’échec, c’est même être un raté.
C’est évidemment faux, mais c’est une mentalité dont il peut être difficile de se défaire. Pour cela, il faut admettre que l’on ne peut pas tout faire; il faut aussi apprendre à identifier le moment où l’on doit refuser une opportunité potentiellement intéressante.
Peu importe mes efforts, il y a beaucoup de domaines pour lesquels je suis intrinsèquement mal outillé, de sorte que, quels que soient mes efforts, je ne serai jamais capable de développer la plus élémentaire des compétences, et encore moins de rêver de maîtrise. Il y aura aussi des projets professionnels pour lesquels, malgré une volonté et des efforts importants, les chances de réussite seront minces (ex. : les demandes de subventions). S’obstiner face à des échecs répétés peut être une perte de temps et d’énergie qui serait mieux employée à des activités plus gratifiantes. Et c’est là que le bât blesse. Certaines de ces activités ou certains de ces projets valent la peine d’être entrepris, d’autres non, et la difficulté sont de savoir lesquels.
Comme ma famille peut en témoigner, malgré le fait que j’adore la musique et que je l’écoute toujours en arrière-plan (je ne peux pas me concentrer sans musique), je ne serai jamais capable de chanter juste — ce que j’entends n’est pas ce que je peux reproduire. Je m’abstiens donc de chanter pour ne pas offenser ma femme et mon fils, qui ont tous deux une très bonne oreille, et pour ne pas déranger les chats. De même, bien qu’ayant fait du sport toute ma vie, dont 8 ans de natation de compétition à l’adolescence, je n’ai ni le physique ni la volonté d’être un « gagnant ». Cela n’enlève rien au plaisir que je tire de la musique ou du sport (en particulier des arts martiaux), mais cela modère la mesure dans laquelle je m’investis pour essayer d’exceller dans l’un ou l’autre de ces domaines.
Sur le plan académique, mon expérience à l’école secondaire puis à l’université m’a appris que, si j’aimais apprendre les sciences et les technologies, mes points forts se situaient dans les domaines conceptuels des sciences humaines et sociales, et non dans les sciences expérimentales ou l’ingénierie. Cela était probablement lié à ma dyslexie et à mon aphantasie; je ne visualise pas et j’ai besoin de penser « à voix haute », que ce soit dans une conversation ou à l’écrit. La bioéthique était donc idéale pour moi, car elle m’offrait un espace où je pouvais utiliser mes points forts pour me concentrer sur l’analyse conceptuelle des implications de sujets scientifiques et technologiques, sans avoir à comprendre en profondeur la science ou à visualiser le fonctionnement d’une technologie.
Ces exemples peuvent sembler banals, mais ils illustrent le type de conscience de soi rationnelle et d’honnêteté nécessaire pour déterminer quand et dans quelle mesure vous devez investir dans une activité particulière, qu’il s’agisse de l’acquisition de connaissances, du développement de compétences ou d’opportunités professionnelles. Mais d’après mon expérience, il est beaucoup plus facile d’identifier ses forces et ses faiblesses personnelles — ex.: en musique, en sport, dans certaines formes d’acquisition de connaissances — que de déterminer les chances de succès de projets professionnels ou d’engagements de travail qui exigent un investissement important.
En tant que jeune professeur, j’ai été recruté par deux équipes de recherche pour des projets pluriannuels de grande envergure qui, au départ, semblaient intéressants et enrichissants sur le plan professionnel, mais qui se sont révélés être une perte de temps totale. Au lieu de déboucher sur des publications en collaboration qui auraient enrichi mon CV (aucun article n’a jamais été rédigé) et sur l’accès à des fonds de recherche pour mes étudiants (naïvement, je n’ai pas demandé d’argent au départ), j’ai fini par participer à de nombreuses réunions administratives et j’ai siégé dans des comités chargés d’attribuer des bourses à des étudiants, dont aucun n’était le mien. Le fait d’avoir été associé à ces équipes et à ces subventions était une bonne « ligne sur le CV », mais rétrospectivement, cela a coûté beaucoup plus cher que ce que cela valait.
Dans les deux cas, il m’a fallu des années pour trouver le courage d’arrêter. J’ai d’abord dû admettre que les coûts dépassaient de loin les bénéfices (un calcul rationnel), qui, bien qu’évidents, semblaient être contrebalancés par la culpabilité d’abandonner des projets dans lesquels j’avais accepté d’être un membre actif. Il m’a fallu un effort mental pour donner la priorité à mes propres intérêts professionnels et reconnaître qu’il était légitime de se retirer et de ne pas mener un projet à son terme. J’aurais dû refuser les invitations dès le départ et consacrer mon temps et mon énergie à mes propres projets, mais je ne le savais pas. Ces expériences m’ont aidé à reconnaître le besoin de mentorat et l’importance de demander conseil à des collègues plus expérimentés, au lieu d’essayer de tout faire tout seul.
Plus tard dans ma carrière, j’ai accepté de participer à une subvention d’équipe qui était intéressante, même si elle portait sur un sujet qui ne faisait plus partie de mes priorités. Dans ce cas, je me suis retiré après deux ans parce que j’étais surchargé par d’autres projets et engagements, et c’était aussi à un moment où j’étais proche de l’épuisement professionnel. Il fallait faire une pause. J’ai expliqué à mes collègues que je me retirais non pas à cause d’eux, mais parce que je ne pouvais pas m’engager dans le projet comme nous l’attendions de moi. À la lumière de mes expériences précédentes, j’étais beaucoup plus serein à l’idée de me retirer, et je n’ai donc pas hésité à défendre mes propres intérêts et je ne me suis pas senti coupable (ou du moins pas trop).
Il était plus facile de gérer les partenariats d’écriture qui n’ont pas fonctionné parce que, bien qu’intéressants, l’alchimie n’était pas là, que nos styles d’écriture étaient trop différents, ou que l’article n’a pas été accepté, mais qu’aucun des coauteurs n’avait le désir de pousser le manuscrit plus loin. Il en va de même pour les demandes de subvention dans lesquelles, avec des collègues, nous avons investi des mois de travail, mais qui n’ont pas été financées. Dans ces situations, je me suis demandé si j’avais l’énergie nécessaire pour une nouvelle tentative et s’il y avait encore une chance raisonnable de succès, à la lumière des évaluations que nous avions reçues. Abandonner un projet qui ne semble pas pouvoir être financé parce qu’il n’est pas suffisamment « d’actualité » est la chose la plus intelligente à faire. Il y aura d’autres possibilités de financement et d’autres projets.
Il est plus difficile de se retirer d’un projet dans lequel vous avez investi de nombreuses années d’efforts. Au début de ma carrière, alors que j’effectuais des recherches actives sur les conflits d’intérêts (CI) dans le contexte universitaire, j’ai eu l’occasion de traduire les recherches de mon équipe en livrables concrets, une situation rêvée pour un éthicien appliqué. Nous avons développé des vidéos et des outils de formation, et même rédigé une politique innovante en matière de CI et les procédures associées qui remplaceraient celles de l’université, qui étaient turgescentes et légalistes. La politique n’a pas été acceptée pour des raisons politiques et l’administration s’est ensuite désintéressée du sujet. J’ai donc continué à travailler sur les CI, mais il n’a pas été possible de changer véritablement la culture institutionnelle.
Dix ans plus tard, je constate à nouveau une ouverture d’esprit pour aborder ce sujet de manière structurelle et j’ai été invité par la direction de mon université pour une consultation. Parfois, mettre un projet en suspens, c’est reconnaître que le moment n’est pas opportun. Si nous sommes capables d’attendre, le contexte peut changer et de nouvelles opportunités peuvent se présenter; nous pouvons alors redonner vie à un projet qui nous tient à cœur et, avec un peu de chance, le voir aboutir. Tout n’est pas perdu, juste retardé.
Parfois, nous investissons massivement dans un projet à long terme (ex. : une innovation, une entreprise ou un programme de formation), croyant en son importance et en sa réussite finale, mais nous devons ensuite accepter que les conditions ne sont pas réunies et qu’elles ne le seront jamais. Bien qu’il soit pertinent et même précieux pour l’institution, s’il ne reçoit jamais les ressources financières et le soutien administratif nécessaires pour s’épanouir (pour des raisons politiques ou idéologiques, par exemple), sa viabilité sera compromise. Survivre à peine tout en étant toujours sur le point de s’effondrer est une recette pour le désengagement et l’épuisement des personnes responsables du projet.
Ces situations et d’autres sont des exemples où il est très facile de continuer parce que nous avons déjà beaucoup investi et que l’abandon est perçu comme une perte de temps et d’énergie. Il s’agit d’un bon exemple de l’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost fallacy), un préjugé qui pousse les gens à continuer à travailler sur un projet parce qu’ils y ont déjà beaucoup « investi ». À un point de rendement décroissant, ce n’est pas un « gaspillage » ou une décision irrationnelle que d’abandonner. L’investissement a déjà disparu, le temps et l’énergie ont déjà été dépensés et ne pourront jamais être récupérés.
Mais le fait d’avoir travaillé dur sur un projet, même s’il a finalement échoué, est aussi invariablement un lieu d’apprentissage et de développement professionnel. Et lorsqu’un projet a duré plusieurs années, il a également donné lieu à divers résultats et réussites qui, lorsqu’ils sont considérés comme significatifs, font que l’effort « en valait la peine ».
Apprendre que quelque chose — une compétence, un travail, un projet — est ou n’est pas pour vous nécessitera invariablement des essais et des erreurs, et une quantité raisonnable de temps et d’énergie vaudra la peine d’être investie pour prendre une telle décision. Les projets personnels ou professionnels qui démarrent avec succès, avec des progrès mesurés qui justifient l’investissement, et qui font qu’ils semblent « en valoir la peine », sont plus difficiles à réaliser. À un moment donné, cependant, ces avantages peuvent s’estomper, le projet devenant trop coûteux en temps, en énergie, en motivation, etc. Réduire ses pertes et s’en aller est donc la chose rationnelle à faire.
Se donner à fond est une condition nécessaire, mais insuffisante pour réussir; il faut aussi faire preuve d’introspection et procéder à une analyse coûts-bénéfices du projet. Parfois, il est rationnel de renoncer, ce qui n’est pas un échec, mais une étape vers un succès futur.