It's OK to say "No" / C'est correct de dire "non"
Learn to manage commitments / Apprendre à gérer ses engagements
La version française de ce texte figure ci-dessous
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When starting your academic career, it’s incredibly easy to get sucked into a mountain of additional work without realizing it, because you’ve been asked nicely (and it’s flattering!), and because you may underestimate what’s actually involved. As a new professor, you’re busy figuring out your academic environment (acronyms, administration, departmental politics, etc.), preparing your courses, submitting grant applications, and working on writing projects. You do not have free time… And you may not know how or when to say “No”.
One of the hardest lessons I’ve found as an academic – and it’s an ongoing challenge! – is learning how to decline invitations to collaborate in research or to take on other responsibilities.
It’s easy to refuse some invitations when they’re not interesting to you, are outside your area of expertise, or are evidently far too demanding in terms of time and energy. For these, I kindly decline and systematically refer to colleagues or students who would be better placed than me to contribute and who might be interested.
Much harder are the interesting invitations to, for example:
write a book chapter or article for a special issue
join a research team and be named on major grant applications
participate in grant or scholarship review committees, to learn how it’s done “from the inside”
sit on academic committees…because your head of department asked so nicely!
Of course, we have to say “Yes” to some of these invitations; they’re part of our academic responsibilities. And many will be intellectually and professionally very rewarding! But if you accept too many requests, very soon you’re working 80-hour weeks and spending an inordinate amount of time doing things that you don’t enjoy, and which may actually be detrimental to both your career and to your mental health.
I know of professors who had their tenure or promotion refused because they were too invested in one area and neglected others – their academic performance in all the areas expected of a professor (i.e., teaching, research, service, outreach) was considered deficient. A devastating result, these situations were likely not solely the fault of the individual professor…colleagues may have been complicit in making unreasonable demands or not supporting the person in making the right choices.
Colleagues and department heads must actively help their junior (and senior) colleagues learn to say “No” where appropriate. The success of each is a shared responsibility and this is why, for example, many departments and faculties are systematically implementing mentoring committees for all new hires. We invest substantial time and energy in recruiting colleagues, so to then not help them flourish and succeed in their careers is wasteful, and it is contemptible.
Unfortunately, not everyone benefits from collegiality and mentoring. So, it’s important to also look out for yourself, recognizing that saying “No” is not only acceptable, but makes you a good colleague.
One way to help decide when to say “No” when presented with interesting opportunities is to ask yourself the following questions:
Is it within your area of expertise, and if not, will it enable you to build new skills or knowledge that are pertinent for your career?
Is it likely to lead to rewarding collaborations or expand your networks?
Does it provide access to information or resources that may be beneficial for your students or colleagues?
Will it provide you with opportunities to explore different responsibilities or career paths (e.g., leadership roles)?
And most importantly:
Do you have time to take on this new responsibility, and if not, can you free-up time by delegating work or getting out of existing commitments?
Those colleagues who say “Yes” to everything – and we’ve probably all met these people – invariable do not deliver because they’re over-committed. Not only do they risk burnout, but they also disappoint themselves and others by not doing that which they’d promised, with the result that others have to pick up after them. These colleagues then develop a reputation for being unreliable, with the evident negative implications in terms of future opportunities and collaborations.
By contrast, those colleagues who learn to say “No” when they’re already fully committed are valued because they’re honest and reliable. We know that they only say “Yes” when they either have the time to do the work or are willing and able to make this space by stepping back from other commitments. When they say “No”, we know they’re doing so with reason, and when they say “Yes”, we know that they’ll deliver on their promises.
To conclude, saying “No” to a grant application (i.e., the deadline is too close), a writing project (i.e., already behind with existing writing), or administrative responsibilities (i.e., the work is too demanding) doesn’t mean that you’re missing out on important opportunities, not doing your part, or being a bad colleague. There will always be other interesting opportunities and places to invest and to support the department…
Learning to say “No” provides the means to say “Yes” when appropriate, that is, when you have the time and energy to fulfill your commitments and make the most of the experience. In so doing, you show that you are a good and reliable colleague.
Version audio
Au début de votre carrière universitaire, il est incroyablement facile de vous laisser entraîner dans une montagne de travail supplémentaire sans vous en rendre compte, parce qu’on vous l’a gentiment demandé (et que c’est flatteur!) et parce que vous sous-estimez peut-être ce que cela implique réellement. En tant que nouveau professeur, vous êtes occupé à découvrir votre environnement universitaire (acronymes, administration, politique départementale, etc.), à préparer vos cours, à soumettre des demandes de subvention et à travailler sur des projets d’écriture. Vous n’avez pas de temps libre... Et vous ne savez peut-être pas comment ou quand dire “non”.
L’une des leçons les plus difficiles que j’ai apprises en tant qu’universitaire – et c’est encore un défi! – est d’apprendre à décliner les invitations à collaborer à la recherche ou à assumer d’autres responsabilités.
Il est facile de refuser certaines invitations lorsqu’elles ne vous intéressent pas, qu’elles sortent de votre domaine d’expertise ou qu’elles sont clairement trop exigeantes en termes de temps et d’énergie. Dans ces cas-là, je décline gentiment et je renvoie systématiquement à des collègues ou à des étudiants qui seraient mieux placés que moi pour contribuer et qui pourraient être intéressés.
Beaucoup plus difficiles sont les invitations intéressantes à, par exemple :
rédiger un chapitre de livre ou un article pour un numéro spécial
rejoindre une équipe de recherche et figurer sur des demandes de subventions importantes
participer à des comités d’évaluation de subventions ou de bourses, afin d’apprendre « de l’intérieur » comment les choses se passent
siéger sur des comités universitaires... parce que votre directeur de département vous l’a demandé si gentiment!
Bien sûr, nous devons répondre “oui” à certaines de ces invitations ; elles font partie de nos responsabilités universitaires. Et beaucoup d’entre elles seront intellectuellement et professionnellement très gratifiantes! Mais si vous acceptez trop de demandes, vous travaillerez bientôt 80 heures par semaine et passerez un temps excessif à faire des choses que vous n’aimez pas et qui peuvent être préjudiciables à votre carrière et à votre santé mentale.
Je connais des professeurs dont la permanence ou la promotion a été refusée parce qu’ils s’investissaient trop dans un domaine et négligeaient les autres – leurs performances académiques dans tous les domaines attendus d’un professeur (c’est-à-dire l’enseignement, la recherche, le service, le rayonnement) ont été jugées insuffisantes. Conséquence désastreuse, ces situations ne sont probablement pas le seul fait du professeur lui-même... des collègues ont pu être complices en formulant des exigences déraisonnables ou en n’aidant pas la personne à faire les bons choix.
Les collègues et les directions départementales doivent aider activement leurs collègues juniors (et seniors) à apprendre à dire “non” lorsque c’est nécessaire. La réussite de chacun est une responsabilité partagée et c’est pourquoi, par exemple, de nombreux départements et facultés mettent systématiquement en place des comités de mentorat pour toutes les nouvelles embauches. Nous investissons beaucoup de temps et d’énergie pour recruter des collègues, alors ne pas les aider à s’épanouir et à réussir leur carrière, c’est du gaspillage et c’est méprisable.
Malheureusement, la collégialité et le mentorat ne profitent pas à tout le monde. Il est donc important de prendre soin de vous et de reconnaître que dire “non” est non seulement acceptable, mais que cela fait de vous un bon collègue.
Pour vous aider à décider quand dire “non” lorsque des opportunités intéressantes se présentent, posez-vous les questions suivantes :
Cela relève-t-il de votre domaine d’expertise et, si ce n’est pas le cas, cela vous permettra-t-il d’acquérir de nouvelles compétences ou connaissances utiles à votre carrière?
Est-elle susceptible de déboucher sur des collaborations enrichissantes ou d’élargir vos réseaux?
Cela permet-il d’accéder à des informations ou à des ressources susceptibles d’être utiles à vos étudiants ou à vos collègues?
Cela vous donnera-t-il l’occasion d’explorer différentes responsabilités ou voies de carrière (ex. : des rôles de direction)?
Et surtout :
Avez-vous le temps d’assumer cette nouvelle responsabilité et, si ce n’est pas le cas, pouvez-vous libérer du temps en déléguant du travail ou en vous dégageant d’engagements existants?
Les collègues qui disent “oui” à tout – et nous avons probablement tous rencontré ces personnes – sont invariablement incapables de tenir leurs promesses parce qu’ils sont trop engagés. Non seulement ils risquent l’épuisement professionnel, mais ils se déçoivent eux-mêmes et déçoivent les autres en ne faisant pas ce qu’ils avaient promis, ce qui oblige les autres à prendre le relais. Ces collègues acquièrent alors la réputation d’être peu fiables, ce qui a des conséquences négatives évidentes en termes d’opportunités et de collaborations futures.
En revanche, les collègues qui apprennent à dire “non” lorsqu’ils sont déjà pleinement engagés sont appréciés parce qu’ils sont honnêtes et fiables. Nous savons qu’ils ne disent “oui” que lorsqu’ils ont le temps de faire le travail ou qu’ils ont la volonté et la capacité de faire cet espace en prenant du recul par rapport à d’autres engagements. Lorsqu’ils disent “non”, nous savons qu’ils le font avec raison, et lorsqu’ils disent “oui”, nous savons qu’ils tiendront leurs promesses.
En conclusion, dire “non” à une demande de subvention (la date limite est trop proche), à un projet de rédaction (vous avez déjà pris du retard) ou à des responsabilités administratives (le travail est trop exigeant) ne signifie pas que vous ratez des occasions importantes, que vous ne faites pas votre part du travail ou que vous êtes un mauvais collègue. Il y aura toujours d’autres opportunités intéressantes et d’autres endroits où s’investir et soutenir le département...
Apprendre à dire “non” vous donne les moyens de dire “oui” au moment opportun, c’est-à-dire lorsque vous avez le temps et l’énergie de remplir vos engagements et de tirer le meilleur parti de l’expérience. Ce faisant, vous montrez que vous êtes un collègue bon et fiable.