Unfounded Accusations / Accusations sans fondement

The cost to relationships, careers and mental health can be substantial / Le coût pour les relations, les carrières et la santé mentale peut être considérable

Photo by Mahdi Bafande on Unsplash

La version française de ce texte figure ci-dessous

How as a member of an organization (e.g., student, professor or member of the administrative personnel) and as an institution should we deal with credible but unfounded complaints or accusations?

I’m thinking here of major differences of opinion or disagreements that can lead to accusations of professional negligence or even misconduct. These may have to do, for example, with expectations of the level of supervision and support provided in the writing or correction of a thesis or the drafting and submission of articles for publication (and the eventual ordering of authors); the timeliness with which certain activities will be conducted, and thus their (appropriate) priority; or the use of funds to pay for particular services or travel. These situations often, although not exclusively, turn on real or apparent conflicts of interest. And if they’re not quickly addressed, they can be destructive to trust, collegiality and individual and institutional reputations.

But I’m also thinking of more extreme cases where allegations of harassment or misconduct are fabricated to discredit a person, whether student, professor or member of the administrative staff.

These situations clearly go well beyond the negative comments received in student evaluations, peer-reviews or annual performance evaluations because they may themselves constitute intimidation or harassment. The cases that I’ve witnessed, and those I’ve read in academic magazines like University Affairs are disturbing for their nature, severity and impact… and because they were unfounded.

As a PhD student, one of my professors had been falsely accused of sexual harassment while working at a previous university, something that was both psychologically exhausting and demoralizing. Even though he was exonerated, a lingering stigma continued to pervade his department and faculty; he ultimately left for a position at another university where he could be free from this very unpleasant history.

In my discussions with this professor, and subsequently with my parents – I come from an academic family – I learned that as a young male professor I had to be very aware of the risk of accusations of sexual harassment from my students.

At the beginning of my career, I was often not much older than the graduate students in our program and under my supervision. Given our close working relationships, which ranged from 2 years for a masters to 5 years for a PhD, it’s understandable that sometimes the borders between the professional and the personal might become blurry, that the friendly gesture could be misinterpreted as something more. To be clear, I’ve always had a very clear view about romantic relationships between professors and students: they’re totally unacceptable. The conflicts of interest are unmanageable, the risk of abuse evident, and the harms to all those involved – in particular the student but also the professor, other students and the department/faculty – are far too grave.

So no, I’ve never been tempted by an “office romance”. But I’ve also learned to take precautions to avoid misunderstandings or false accusations. Despite having a voice that carries, I would systematically hold individual student meetings with my door open. Once I married and had a child, I made sure to have family photos readily visible in my office. And I while regularly talked about my wife and son in conversations with my students, to share stories about life in academia and work-life balance, I was also intentional through implicit messaging that my openness and friendly nature had its limits, that these would never extend to romantic feelings for anyone but my wife. I sought to prevent possible misunderstandings and to mitigate the risk of false accusations.

When accusations are made regarding any form of misbehaviour, they must be treated with all due diligence and managed by the appropriate institutional process. Universities, like other large institutions, have human resources departments who can be mobilized to deal with severe conflicts when senior managers are unable to resolve matters. And they also have specific disciplinary committees to deal with issues such as plagiarism, harassment and misconduct.

Critical to the good functioning of these structures is a neutral investigatory process, the protection of confidentiality, and attention to natural justice; all parties involved should be heard, evidence presented and evaluated, and both the accuser and the accused treated fairly and have their rights respected. Other structures, such as an Ombudsman office or Complaints Commission can provide important means for members of an institution to have their complaints addressed, particularly when there are significant power differentials that might otherwise lead to institutional bias favouring some members, i.e., those in positions of authority.

For these structures to be trusted, they have to be rigorous and impartial and when accusations are determined to be founded, the institution must hold the accused accountable and implement appropriate disciplinary measures and not just pay lip service. If accusations are determined to be unfounded, the case is closed, and the accused person exonerated. And the institution must be careful to ensure that confidentiality is maintained. If an accuser (or others) publicly spreads false rumours or insinuates that a person has behaved inappropriately, these acts should be treated as misconduct and be subject to disciplinary action.

In my experience, many accusations do not reach this level of disciplinary action. They’re more low-level, and thus can be more pernicious and difficult because not addressed within a formal administrative system with checks and balances.

As a professor, I had the disagreeable experience of being unfairly accused of lacking in integrity. These accusations on the part of toxic colleagues had a particularly nasty bite, like a bunch in the gut, because ethics and integrity are both part of my research expertise, as well as my personal and professional identities. Aside from defending myself and then avoiding these colleagues, there was not much I could do without provoking a serious escalation. I was also in a context where I lacked trustworthy senior managers to whom I could turn to for support. So, I protected myself and waited out these colleagues, who eventually left the faculty.

As Director, I have been the point of contact for people coming to accuse certain teachers, students or administrative staff of misconduct. Fortunately, I was able to resolve most of these situations at my level, without having to appeal to a formal disciplinary committee; but others I forwarded to the appropriate disciplinary mechanism within the university. Recourse to a formal disciplinary process brings with it substantial emotional and temporal costs for all involved. The response thus has to be proportionate to the severity of the accusation.

In the cases in which I was involved as director, the complaints invariably turned on misperceptions of different responsibilities (e.g., authorship) or misunderstanding of the reasons behind certain decisions (e.g., grading, hiring). These situations were managed through investigation and listening to the different perspectives, mediation, and on a few occasions, a pragmatic recommendation to abandon the collaboration and cut one’s losses.

When a disagreement escalates to accusations of misconduct, it has to be quickly addressed. While unpleasant to deal with, ignoring the situation only makes things worse. Accusations have lasting negative consequences for all those involved. Not taking them seriously or not treating them with due process can undermine collegiality and trust and even contribute to the creation of toxic work environments.

It takes personal and collective courage, supported by good policies and robust procedures, to fairly address complaints and ensure that accusations are treated appropriately. Interpersonal conflict is likely an inevitable part of human relations. So we have to accept that these situations will occur and plan accordingly for their management.

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Comment, en tant que membre d’une organisation (ex. : étudiant, professeur ou membre du personnel administratif) et en tant qu’institution, devons-nous traiter les plaintes ou les accusations crédibles, mais infondées?

Je pense ici aux divergences d’opinions ou aux désaccords majeurs qui peuvent conduire à des accusations de négligence, voire de faute professionnelle. Il peut s’agir, par exemple, d’attentes concernant le niveau de supervision et de soutien apporté à la rédaction ou à la correction d’une thèse, ou encore à la rédaction et à la soumission d’articles pour publication (et à l’ordre éventuel des auteurs); de la rapidité avec laquelle certaines activités seront menées, et donc de leur priorité (appropriée); ou de l’utilisation de fonds pour payer des services ou des voyages particuliers. Ces situations sont souvent, mais pas exclusivement, liées à des conflits d’intérêts réels ou apparents. Et si elles ne sont pas rapidement traitées, elles peuvent être destructrices pour la confiance, la collégialité et la réputation des individus et des institutions.

Mais je pense aussi à des cas plus extrêmes où des allégations de harcèlement ou de mauvaise conduite sont fabriquées de toutes pièces pour discréditer une personne, qu’il s’agisse d’un étudiant, d’un professeur ou d’un membre du personnel administratif.

Ces situations vont bien au-delà des commentaires négatifs reçus dans les évaluations des étudiants, les évaluations par les pairs ou les évaluations annuelles de performance, car elles peuvent elles-mêmes constituer de l’intimidation ou le harcèlement. Les cas dont j’ai été témoin et ceux que j’ai lus dans des revues universitaires comme Affaires universitaires sont troublants par leur nature, leur gravité et leur impact... et parce qu’ils n’étaient pas fondés.

Lorsque j’étais doctorant, un de mes professeurs avait été accusé à tort de harcèlement sexuel alors qu’il travaillait dans une université précédente, ce qui était à la fois psychologiquement épuisant et démoralisant. Même s’il a été disculpé, une stigmatisation persistante a continué d’envahir son département et sa faculté; il a fini par partir pour un poste dans une autre université où il pouvait se libérer de cette histoire très désagréable.

En discutant avec ce professeur, puis avec mes parents – je viens d’une famille d’universitaires – j’ai appris qu’en tant que jeune professeur homme, je devais être très conscient du risque d’accusations de harcèlement sexuel de la part de mes étudiantes.

Au début de ma carrière, j’étais souvent à peine plus âgé que les étudiants des cycles supérieurs de notre programme et sous ma supervision. Étant donné l’étroitesse de nos relations de travail, qui allaient de deux ans pour une maîtrise à cinq ans pour un doctorat, il est compréhensible que les frontières entre le professionnel et le personnel deviennent parfois floues, que le geste amical puisse être interprété comme quelque chose de plus. Pour être clair, j’ai toujours eu un avis très tranché sur les relations amoureuses entre professeurs et étudiants : elles sont totalement inacceptables. Les conflits d’intérêts sont ingérables, le risque d’abus évident et les préjudices causés à toutes les personnes impliquées – en particulier l’étudiant, mais aussi le professeur, les autres étudiants et le département/la faculté – sont bien trop graves.

Alors non, je n’ai jamais été tenté par une “histoire d’amour de bureau”. Mais j’ai aussi appris à prendre des précautions pour éviter les malentendus ou les fausses accusations. Malgré une voix qui porte, j’organisais systématiquement des réunions individuelles avec les étudiantes en laissant ma porte ouverte. Lorsque je me suis marié et que j’ai eu un enfant, j’ai veillé à ce que les photos de famille soient bien visibles dans mon bureau. Et si je parlais régulièrement de ma femme et de mon fils dans mes conversations avec mes étudiantes, pour partager des anecdotes sur la vie universitaire et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, je veillais également, par des messages implicites, à ce que mon ouverture d’esprit et ma nature amicale aient leurs limites et à ce qu’elles ne s’étendent jamais à des sentiments romantiques pour quelqu’un d’autre que ma femme. J’ai cherché à prévenir d’éventuels malentendus et à atténuer le risque de fausses accusations.

Lorsque des accusations sont formulées à propos d’un comportement inapproprié, quel qu’il soit, elles doivent être traitées avec toute la diligence requise et gérées par le processus institutionnel pertinent. Les universités, comme d’autres grandes institutions, disposent de services de ressources humaines qui peuvent être mobilisés pour traiter les conflits graves lorsque les cadres supérieurs ne sont pas en mesure de résoudre les problèmes. Elles disposent également de comités disciplinaires spécifiques pour traiter des questions telles que le plagiat, le harcèlement et les fautes professionnelles.

Le bon fonctionnement de ces structures repose sur une procédure d’enquête neutre, la protection de la confidentialité et le respect de la justice naturelle; toutes les parties concernées doivent être entendues, les preuves doivent être présentées et évaluées, le plaignant et la personne visée doivent être traités équitablement et leurs droits doivent être respectés. D’autres structures, telles qu’un bureau d’ombudsman ou une commission des plaintes, peuvent constituer des moyens importants pour les membres d’une institution de faire entendre leurs plaintes et de les traiter équitablement, en particulier lorsqu’il existe d’importantes différences de pouvoir qui pourraient autrement conduire à un parti pris institutionnel favorisant certains membres, c’est-à-dire ceux qui sont en position d’autorité.

Pour que ces structures soient fiables, elles doivent être rigoureuses et impartiales et, lorsque les accusations sont jugées fondées, l’institution doit demander des comptes à la personne visée et mettre en œuvre des mesures disciplinaires appropriées, et ne pas se contenter de belles paroles. Si les accusations sont jugées infondées, l’affaire est close et la personne visée est disculpée. Et l’institution doit veiller à ce que la confidentialité soit préservée. Si un accusateur (ou d’autres personnes) répand publiquement de fausses rumeurs ou insinue qu’une personne s’est comportée de manière inappropriée, ces actes doivent être considérés comme une faute et faire l’objet d’une action disciplinaire.

D’après mon expérience, de nombreuses accusations n’atteignent pas ce niveau d’action disciplinaire. Elles se situent à un niveau plus bas et peuvent donc être plus pernicieuses et difficiles parce qu’elles ne sont pas traitées dans le cadre d’un système administratif formel avec des contrôles et des contrepoids.

En tant que professeur, j’ai fait l’expérience désagréable d’être injustement accusé de manquer d’intégrité. Ces accusations de la part de collègues toxiques ont eu un effet particulièrement désagréable, comme un coup de poing dans le ventre, parce que l’éthique et l’intégrité font partie à la fois de mon expertise de recherche et de mon identité personnelle et professionnelle. À part me défendre et éviter ces collègues, je ne pouvais pas faire grand-chose sans provoquer une grave escalade. Je me trouvais également dans un contexte où je ne disposais pas de cadres supérieurs dignes de confiance vers lesquels je pouvais me tourner pour obtenir du soutien. Je me suis donc protégé et j’ai attendu que ces collègues quittent la faculté.

En tant que directeur, j’ai été le point de contact que des personnes viennent accuser certains professeurs, étudiants ou personnel administratif de mauvaise conduite. Heureusement, j’ai pu résoudre la plupart de ces situations à mon niveau, sans avoir à faire appel à un comité disciplinaire formel; mais j’ai transmis les autres au mécanisme disciplinaire approprié au sein de l’université. Le recours à une procédure disciplinaire formelle entraîne des coûts émotionnels et temporels considérables pour toutes les parties concernées. La réponse doit donc être proportionnelle à la gravité de l’accusation.

Dans les cas où j’ai été impliqué en tant que directeur, les plaintes portaient invariablement sur des perceptions erronées de différentes responsabilités (ex. : la paternité d’un ouvrage) ou sur une mauvaise compréhension des raisons de certaines décisions (ex. : la notation, l’embauche). Ces situations ont été gérées par l’investigation et l’écoute des différents points de vue, la médiation et, dans quelques cas, une recommandation pragmatique d’abandonner la collaboration et de réduire les pertes.

Lorsqu’un désaccord dégénère en accusations de mauvaise conduite, il doit être traité rapidement. Bien qu’il soit désagréable d’y faire face, ignorer la situation ne fait qu’empirer les choses. Les accusations ont des conséquences négatives durables pour toutes les personnes concernées. Ne pas les prendre au sérieux ou ne pas les traiter en bonne et due forme peut saper la collégialité et la confiance, voire contribuer à la création d’environnements de travail toxiques.

Il faut du courage personnel et collectif, soutenu par de bonnes politiques et des procédures solides, pour traiter équitablement les plaintes et veiller à ce que les accusations soient traitées de manière appropriée. Les conflits interpersonnels sont probablement un élément inévitable des relations humaines. Nous devons donc accepter que ces situations se produisent et planifier leur gestion en conséquence.