When Students and Professors Misbehave / Quand les étudiants et les professeurs se comportent mal

Managing misconduct requires implementing good procedures / Pour gérer les manquements, il faut mettre en place de bonnes procédures

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La version française de ce texte figure ci-dessous

As an applied ethicist and a perennial optimist, though one who likes to think he’s a realist and a pragmatist, much of my academic career has been involved with building policies and procedures, and in providing education and training to promote ethical behaviour and prevent misconduct. I firmly believe that people, by and large, will do good if given the opportunity. In my role as an ethicist and university professor, I am committed to encouraging, educating and supporting people in choosing to do what is ethical – and that means analysing situations and justifying why certain behaviours are acceptable or not.

But I’m not naive – I also know that some people will behave unethically, despite our best efforts to the contrary, and these people must be held responsible for their actions.

Misconduct by students or professors can occur for a variety of reasons, including self-interest and a blatant disregard for ethical norms or the interests of others. More frequently, I would suggest, this will be due to broader contextual factors or pressures (academic, social, political, financial, cultural, etc.) that lead people to make choices that they would not otherwise make. Such contributing factors do not excuse unethical behaviour, but their identification and evaluation can help us understand why this occurs so that we can then explore effective means for prevention or mitigation.

At the interface between the promotion of good behaviour and the prevention of misconduct, a particular focus of mine has been the identification and management of conflicts of interest. Whether it is helping people understand that conflicts of interest are endemic in academia and not misconduct unless they’re ignored or mismanaged, or highlighting the importance of recognizing the problems for decision-making caused by implicit biases, a key message has been that if they’re not treated as serious and addressed appropriately, conflicts of interest will be profoundly destructive, biasing decisions and thereby undermining trust in both individuals and institutions.

In my experience, many but not all of the situations that become cases of misconduct are linked to conflicts of interest of one form or another (e.g., personal, financial, institution). But I also fully acknowledge that this may be an “interest bias” on my part due to an over-attention and focus on conflicts of interest as opposed to other motivators, such as hubris, arrogance, or a sense of self-entitlement, amongst others.

Further, despite my conviction (bias?) in the power of education to inform and empower people to act ethically, I also recognize their limits. Not all people are amenable to or willing to be educated to behave according to professional or institutional regulations, or to follow broadly accepted academic norms of responsible conduct of research.

When people contravene these norms or regulations, disciplinary measures must be deployed to both punish the unacceptable behaviour and to send a message to the individual and the community that such conduct is unacceptable. Individuals accused of misconduct must, however, benefit from a presumption of innocence; and the investigation and adjudication processes must (and be shown to) be independent and impartial, with utmost attention given to ensuring confidentiality.

Two structural examples of how misconduct can be addressed within academic (and other) institutions take the form of standing disciplinary committees when there is sufficient volume of cases, and ad hoc committees to deal with individual and less frequent cases.

Standing Disciplinary Committees

My first experience with the institutional management of misconduct was early in my academic career, as a member of my faculty’s plagiarism committee. By that point, I already had some experience with detecting plagiarism in my own courses, and via this committee, I learned about the procedural aspects of dealing with an allegation of misconduct. It also led me to participate in university-level initiatives to explore broader prevention strategies in the context of an updating of the graduate student regulations.

In the plagiarism committee, we often saw students who were either genuinely ignorant or at the very least good at faking it, or who were intentionally cheating and bad at hiding this. The blatant cases of plagiarism are, in my experience, easy to spot because they’re committed by the weakest students and the cheating jumps out to the eye: change in font size, incoherent sentence or paragraph structure and a disjointed flow of ideas, or the embedded hyperlink from the Wikipedia page from which the text was copied, to name but a few.

As university professors, most of us are not experienced psychologists able to read with confidence a person’s intentions. Nor are we criminal investigators trained to identify different types of circumstantial evidence that can lead to a convincing criminal case. What we can do, however, in a plagiarism committee is to clearly document situations of plagiarism or cheating with the close help of the professors who first detected the situation and submitted it for review. Our task was to focus on the facts but not to try to prove intention – the facts of the case, if sufficiently robust, justified a finding of misconduct for cheating.

To ensure natural justice and to avoid placing the educator in an untenable conflict of interest (e.g., being both judge and jury, and having to punish a student who might later take another course with them), the person who suspects plagiarism or cheating is only involved in documenting the case; they are not involved with its subsequent evaluation or any eventual punishments. That is, the educator limits their role to identifying the copied material and explaining the context of the evaluation (e.g., an individual essay, group assignment, written exam, thesis, manuscript), and then submits this for independent review by another instance, in our case, the plagiarism committee.

The other argument in favour of such a separation of responsibilities is pragmatic: if the bar for documenting cases of misconduct is set too high, the person responsible for submitting an accusation will not do so because it’s simply too much work. This is especially true if they don’t have the necessary detection tools (unfortunately the case at my university and many others), and a situation that has been made exponentially worse with the emergence of ChatGPT. I have had many colleagues tell me that they’ve given up on trying to detect plagiarism because of this innovation.

Another advantage of having a formal committee is that the experience of the members can be mobilized to support prevention activities. In our case, we saw repeated instances of students who were actually ignorant of the norms of academic writing. We thus developed a series of training modules to educate our students about best practices in scientific communication, including how to appropriately cite academic resources and how to best present ones’ own ideas. This had the dual benefit of being both an accessible and positive prevention mechanism and a justification for the punishment of those who were likely ill-intentioned, because they could not plead ignorance.

Ad Hoc Disciplinary Committees

Allegations of misconduct regarding professors, research personnel or students in the context of breaches of research ethics or responsible conduct of research are often investigated by ad hoc committees. An initial evaluation will be done by other services (e.g., offices of responsible conduct of research, Vice-dean, VP human resources) to determine whether the allegation has merit and is receivable, that is, the allegation is credible, with supporting evidence. At this stage, an ad hoc committee is then formed.

Like with standing committees, there is strict attention to natural justice, to ensuring impartiality of the process and conducting a fair review of all the available evidence. Composed of 3 or 4 professors, these committees will have at least one member who is external to the institution to ensure the impartiality of the process. The committee will also be supported by senior administrators, to enable access to relevant documentation (e.g., reports, emails, contracts), and to receive the committee’s report. Obviously, the process and all associated information is treated with utmost confidentiality.

To date, I’ve now participated in more than half a dozen such committees, both at my university as an internal member and as the external at other institutions. Most of these cases had to do with conflicts of interest (often but not exclusively financial), but with a few focused on issues of authorship (conflicts between profs and students). One in particular was memorable because it involved misconduct in research ethics (participant recruitment and lack of informed consent), abuse of power between a professor and student, personal and financial conflicts of interest related to a start-up company, unethical authorship, etc. It was literally the perfect storm of misconduct.

Our role as an ad hoc committee is to analyse the facts of the case, describe the nature of the alleged misconduct and to make a finding of whether the allegation is founded. Over a period of a few months, the committee meets to review the documentation supporting the allegation, followed by meetings with the different stakeholders involved, e.g., the people making the allegation, the person accused of misconduct, and other stakeholders who could clarify aspects of the situation. The committee also makes recommendations regarding pertinent sanctions or remedial measures for the individuals involved, but sometimes these are also systemic in nature, for the institution to implement to prevent other such instances from occurring. However, ad hoc committees are in no way empowered to carry out the application of any sanctions – that power belongs to the institution.

These experiences were all extremely interesting for me as an ethicist who is interested in responsible conduct of research and in the procedures used to address misconduct. In all of these cases, I have been impressed by the rigour of the ad hoc committees, the quality of the reviews we conducted, and the seriousness with which the process was handled by the university administrations.

But while I am convinced that the reports we produced where give all due attention by the administration, a weakness with this process is that we – the committee members, but also members of the institution – rarely learn what if any sanctions are applied to those who commit misconduct. Justice may be done, but it’s rarely seen to be done, for reasons of protecting confidentiality.

In a few cases, I learned indirectly that part of the sanction was obligatory training because I was subsequently invited to give a session on the issue at stake – e.g., conflicts of interest – and saw the person found guilty of misconduct in the class; but what other measures may have been applied remain confidential. While this confidentiality is important in terms of ensuring that individuals are not disproportionately punished through public humiliation or destroying their reputation, something that can have a lasting impact, it does not necessarily inspire trust by the victims of misconduct or those who had the courage to denounce these acts.

Unfortunately, I’ve also on a few occasions been consulted by and supported people in denouncing misconduct which I then learned were stonewalled or marginalised by upper administrations – including up to the level of provincial and federal funding agencies – because the person alleged of engaging in misconduct was too important, that is, a star researcher, and thus untouchable. And to return to the “perfect storm” case I mentioned above, the person our committee found guilty of multiple and severe instances of misconduct – and who I esteemed should have been fired – was still an employee at the university. A few years after the case, I saw the person on TV talking about their important research; they were one of those people who were, unfortunately, untouchable.

These failures of the misconduct management system to treat all equally, and to ensure that justice is served and is shown to be served, undermine confidence in what I esteem to otherwise be a relatively well-functioning system of internal control.

Conclusion

People can and must be held responsible for their actions. To quote a friend from my PhD days, people have to “own their own shit” and be responsible for that for which they are responsible. This includes not only dealing with their own personal issues (and not expecting others to solve them for them), but also accepting the consequences of their actions, including when they step outside the bounds of acceptable personal or professional behaviour.

In learning environments such as universities, and for that matter, any system that seeks to reform and not simply punish, we should also include remediation measures for those individuals who misbehave (often in the form of obligatory training) to help them learn why and how they must behave in a way that meets expected norms. I would add, however, that in light of the contextual or structural factors that encourage misbehaviour, a systemic reflection is required by institutions and the broader academic community to clearly identify the structural factors that permit or even encourage misconduct, and the possible solutions to prevent such behaviour in the future.

Dealing with cases of misconduct and implementing prevention measures will always be an ongoing process, as institutions are organizations in continual change both due to the influx/out flow of their members, as well as changing social and political contexts. There will thus be an ongoing need for ethicists like me, as well as many other like-minded colleagues, who seek to promote a responsible academic culture within our institutions, so that collectively we can identify problematic situations and propose and implement practical solutions.

Misconduct can and must be addressed, and this requires an individual, collective, and systemic response.

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En tant qu’éthicien appliqué et éternel optimiste, bien qu’aimant penser qu’il est réaliste et pragmatique, j’ai consacré une grande partie de ma carrière universitaire à l’élaboration de politiques et de procédures, ainsi qu’à l’éducation et à la formation visant à promouvoir un comportement éthique et à prévenir les manquements. Je crois fermement que les gens, dans l’ensemble, feront le bien si on leur en donne l’occasion. Dans mon rôle d’éthicien et de professeur d’université, je m’engage à encourager, éduquer et soutenir les personnes qui choisissent de faire ce qui est éthique – et cela signifie analyser des situations et justifier pourquoi certains comportements sont acceptables ou non.

Mais je ne suis pas naïf – je sais aussi que certaines personnes se comporteront de manière non éthique, malgré tous nos efforts en ce sens, et ces personnes doivent être tenues pour responsables de leurs actes.

Une mauvaise conduite de la part d’étudiants ou de professeurs peut se produire pour diverses raisons, y compris l’intérêt personnel et un mépris flagrant des normes éthiques ou des intérêts d’autrui. Plus fréquemment, je dirais que cela est dû à des facteurs contextuels plus larges ou à des pressions (académiques, sociales, politiques, financières, culturelles, etc.) qui amènent les gens à faire des choix qu’ils ne feraient pas autrement. Ces facteurs n’excusent pas les comportements contraires à l’éthique, mais leur identification et leur évaluation peuvent nous aider à comprendre pourquoi ils se produisent, afin que nous puissions ensuite explorer des moyens efficaces de prévention ou de mitigation.

À l’interface entre la promotion d’un bon comportement et la prévention des manquements, je me suis particulièrement intéressée à l’identification et à la gestion des conflits d’intérêts. Qu’il s’agisse d’aider les gens à comprendre que les conflits d’intérêts sont endémiques dans le monde universitaire et qu’ils ne constituent pas une mauvaise conduite s’ils ne sont pas ignorés ou mal gérés, ou de souligner l’importance de reconnaître les problèmes de prise de décision causés par les préjugés implicites, un message clé a été que s’ils ne sont pas considérés comme sérieux et traités de manière appropriée, les conflits d’intérêts seront profondément destructeurs, biaisant les décisions et sapant ainsi la confiance dans les individus et les institutions.

D’après mon expérience, un grand nombre de situations qui deviennent des cas de mauvaise conduite, mais pas toutes, sont liées à des conflits d’intérêts d’une forme ou d’une autre (ex. : personnel, financier, institutionnel). Mais je reconnais aussi pleinement qu’il peut s’agir d’un “biais d’intérêt” de ma part dû à une attention et une focalisation excessive sur les conflits d’intérêts par rapport à d’autres motivations, telles que l’orgueil démesuré, l’arrogance ou un sentiment d’autosatisfaction, parmi d’autres.

De plus, malgré ma conviction (parti pris?) dans le pouvoir de l’éducation pour informer et habiliter les gens à agir de manière éthique, je reconnais également leurs limites. Tout le monde n’est pas disposé ou prêt à être éduqué à se comporter conformément aux réglementations professionnelles ou institutionnelles, ou à suivre les normes académiques largement acceptées de la conduite responsable de la recherche.

Lorsque des personnes contreviennent à ces normes ou règlements, des mesures disciplinaires doivent être prises pour punir le comportement inacceptable et pour faire comprendre à l’individu et à la communauté qu’une telle conduite est inacceptable. Les personnes accusées de manquement doivent cependant bénéficier d’une présomption d’innocence; et les processus d’enquête et de jugement doivent être indépendants et impartiaux (et démontrer qu’ils le sont), avec la plus grande attention portée à la garantie de la confidentialité.

Deux exemples structurels de la manière dont les manquements peuvent être traités au sein des établissements universitaires (et autres) prennent la forme de comités disciplinaires permanents lorsque le nombre de cas est suffisant, et de comités ad hoc pour traiter les cas individuels et moins fréquents.

Comités disciplinaires permanents

Ma première expérience de la gestion institutionnelle de l’inconduite remonte au début de ma carrière universitaire, en tant que membre du comité de plagiat de ma faculté. À ce moment-là, j’avais déjà une certaine expérience de la détection du plagiat dans mes propres cours et, par l’intermédiaire de ce comité, j’ai appris les aspects procéduraux de la gestion d’une allégation d’inconduite. Cela m’a également amené à participer à des initiatives au niveau de l’université visant à explorer des stratégies de prévention plus larges dans le cadre d’une mise à jour du règlement des étudiants de cycles supérieurs.

Au sein du comité de plagiat, nous avons souvent vu des étudiants qui étaient soit véritablement ignorants ou, à tout le moins, doués pour faire semblant, soit ceux qui trichaient intentionnellement et qui étaient mauvais pour le cacher. Les cas flagrants de plagiat sont, d’après mon expérience, faciles à repérer parce qu’ils sont commis par les étudiants les plus faibles et que la tricherie saute aux yeux : changement de taille de police, structure incohérente des phrases ou des paragraphes et enchaînement décousu des idées, ou encore le lien hypertexte intégré de la page Wikipédia à partir de laquelle le texte a été copié, pour n’en citer que quelques-uns.

En tant que professeurs d’université, la plupart d’entre nous ne sont pas des psychologues expérimentés capables de lire avec confiance les intentions d’une personne. Nous ne sommes pas non plus des enquêteurs criminels formés pour identifier les différents types de preuves circonstancielles qui peuvent mener à une affaire criminelle convaincante. Ce que nous pouvons faire, en revanche, au sein d’un comité de plagiat, c’est documenter clairement les situations de plagiat ou de tricherie avec l’aide étroite des professeurs qui ont d’abord détecté la situation et l’ont soumise à l’examen. Notre tâche consistait à nous concentrer sur les faits, mais pas à essayer de prouver l’intention – les faits du cas, s’ils étaient suffisamment solides, justifiaient un constat d’inconduite pour tricherie.

Pour garantir la justice naturelle et éviter de placer l’éducateur dans un conflit d’intérêts intenable (ex. : être à la fois juge et partie, et devoir punir un étudiant qui pourrait plus tard suivre un autre cours avec lui), la personne qui soupçonne un plagiat ou une tricherie n’est impliquée que dans la documentation du cas; elle n’est pas impliquée dans son évaluation ultérieure ni dans les punitions éventuelles. Autrement dit, l’éducateur limite son rôle à l’identification du matériel copié et à l’explication du contexte de l’évaluation (ex. : un essai individuel, un travail de groupe, un examen écrit, une thèse, un manuscrit), puis soumet le tout à l’examen indépendant d’une autre instance : dans notre cas, le comité de plagiat.

L’autre argument en faveur d’une telle séparation des responsabilités est d’ordre pragmatique : si la barre de la documentation des cas de manquement est placée trop haut, la personne chargée de soumettre une accusation ne le fera pas parce que c’est tout simplement trop de travail. C’est particulièrement vrai s’ils n’ont pas les outils de détection nécessaires (malheureusement le cas dans mon université et dans de nombreuses autres), et une situation qui a été rendue exponentiellement pire avec l’émergence de ChatGPT. De nombreux collègues m’ont dit qu’ils avaient renoncé à essayer de détecter le plagiat à cause de cette innovation.

Un autre avantage d’avoir un comité formel est que l’expérience des membres peut être mobilisée pour soutenir les activités de prévention. Dans notre cas, nous avons vu des cas répétés d’étudiants qui ignoraient en fait les normes de la rédaction scientifique. Nous avons donc mis au point une série de modules de formation pour enseigner à nos étudiants les meilleures pratiques en matière de communication scientifique, notamment la manière de citer correctement les ressources universitaires et de présenter au mieux ses propres idées. Cela présentait le double avantage d’être à la fois un mécanisme de prévention accessible et positif et de justifier la punition de ceux qui étaient probablement mal intentionnés, car ils ne pouvaient pas plaider l’ignorance.

Comités disciplinaires ad hoc

Les allégations d’inconduite concernant des professeurs, du personnel de recherche ou des étudiants dans le cadre de manquements à l’éthique de la recherche ou à la conduite responsable de la recherche font souvent l’objet d’une enquête par des comités ad hoc. Une première évaluation sera effectuée par d’autres services (ex. : les bureaux de la conduite responsable en recherche, le vice-doyen, le vice-recteur aux ressources humaines) pour déterminer si l’allégation est fondée et recevable, c’est-à-dire si l’allégation est crédible, avec des preuves à l’appui. À ce stade, un comité ad hoc est alors formé.

Comme pour les comités permanents, on veille strictement à la justice naturelle, à l’impartialité du processus et à la réalisation d’un examen équitable de toutes les preuves disponibles. Composés de 3 ou 4 professeurs, ces comités auront au moins un membre externe à l’établissement pour garantir l’impartialité du processus. Le comité sera également soutenu par des cadres supérieurs, afin de permettre l’accès à la documentation pertinente (ex. : rapports, courriels, contrats) et de recevoir le rapport du comité. Évidemment, le processus et toutes les informations associées sont traités avec la plus grande confidentialité.

À ce jour, j’ai participé à plus d’une demi-douzaine de comités de ce type, à la fois dans mon université en tant que membre interne et en tant qu’externe dans d’autres établissements. La plupart de ces cas avaient trait à des conflits d’intérêts (souvent, mais pas exclusivement, financiers), mais quelques-uns portaient sur des questions d’autorat (conflits entre professeurs et étudiants). L’un d’entre eux en particulier a été mémorable parce qu’il impliquait une mauvaise conduite en matière d’éthique de la recherche (recrutement de participants et absence de consentement éclairé), un abus de pouvoir entre un professeur et un étudiant, des conflits d’intérêts personnels et financiers liés à une entreprise, l’autorat contraire à l’éthique, etc. C’était littéralement la tempête parfaite d’inconduite.

Notre rôle en tant que comité ad hoc est d’analyser les faits de l’affaire, de décrire la nature de l’inconduite présumée et de se prononcer sur le bien-fondé de l’allégation. Sur une période de quelques mois, le comité se réunit pour examiner la documentation étayant l’allégation, puis rencontre les différentes parties prenantes impliquées, par exemple les personnes ayant formulé l’allégation, la personne accusée de mauvaise conduite et d’autres parties prenantes susceptibles de clarifier certains aspects de la situation. Le comité fait également des recommandations concernant les sanctions ou les mesures correctives pertinentes pour les personnes impliquées, mais parfois ces recommandations sont aussi de nature systémique, pour que l’institution les mette en œuvre afin d’éviter que d’autres cas de ce genre ne se produisent. Cependant, les comités ad hoc ne sont en aucun cas habilités à appliquer des sanctions – ce pouvoir appartient à l’établissement.

Ces expériences ont toutes été extrêmement intéressantes pour moi en tant qu’éthicien qui s’intéresse à la conduite responsable en recherche et aux procédures utilisées pour traiter les manquements. Dans tous ces cas, j’ai été impressionné par la rigueur des comités ad hoc, la qualité des examens que nous avons menés et le sérieux avec lequel le processus a été traité par les administrations universitaires.

Mais si je suis convaincu que les rapports que nous avons produits ont reçu toute l’attention nécessaire de la part de l’administration, une faiblesse de ce processus est que nous – les membres du comité, mais aussi les membres de l’institution – apprenons rarement quelles sanctions, s’il y en a, sont appliquées à ceux qui ont commis des fautes. La justice est peut-être rendue, mais on voit rarement qu’elle l’est, pour des raisons de protection de la confidentialité.

Dans quelques cas, j’ai appris indirectement qu’une partie de la sanction consistait en une formation obligatoire parce que j’ai été invité par la suite à donner une session sur le sujet en question – ex. : les conflits d’intérêts – et que j’ai vu la personne jugée coupable de mauvaise conduite dans la formation; mais les autres mesures qui ont pu être appliquées restent confidentielles. Si cette confidentialité est importante pour éviter que des personnes ne soient punies de manière disproportionnée en étant humiliées publiquement ou en détruisant leur réputation, ce qui peut avoir un impact durable, elle n’inspire pas nécessairement la confiance des victimes d’inconduite ou de ceux qui ont eu le courage de dénoncer ces actes.

Malheureusement, il m’est arrivé à quelques reprises d’être consulté par des personnes et de les aider à dénoncer des comportements répréhensibles. J’ai ensuite appris que les administrations supérieures – y compris les organismes de financement provinciaux et fédéraux – avaient fait obstruction à ces dénonciations ou les avaient marginalisées parce que la personne soupçonnée d’avoir commis des comportements répréhensibles était trop importante, c’est-à-dire qu’elle était un chercheur vedette et donc intouchable. Et pour en revenir au cas de “tempête parfaite” que j’ai mentionné plus haut, la personne que notre comité a jugée coupable de multiples et graves cas d’inconduite – et qui, à mon avis, aurait dû être licenciée – était toujours employée par l’université. Quelques années après l’affaire, j’ai vu cette personne à la télévision parler de ses importantes recherches; elle faisait partie de ces personnes qui étaient, malheureusement, intouchables.

Ces échecs du système de gestion des inconduites à traiter tout le monde de la même manière et à garantir que la justice est rendue et qu’il est démontré qu’elle est rendue sapent la confiance dans ce que j’estime être par ailleurs un système de contrôle interne relativement bien rodé.

Conclusion

Les gens peuvent et doivent être tenus pour responsables de leurs actes. Pour citer un ami de l’époque de mon doctorat, les gens doivent “assumer leur propres affaires (own your own shit)” et être responsables de ce dont ils sont responsables. Cela implique non seulement de régler ses propres problèmes personnels (et de ne pas attendre des autres qu’ils les résolvent à sa place), mais aussi d’accepter les conséquences de ses actes, y compris lorsqu’ils dépassent les limites d’un comportement personnel ou professionnel acceptable.

Dans les environnements d’apprentissage tels que les universités, et d’ailleurs dans tout système qui cherche à réformer et pas seulement à punir, nous devrions également prévoir des mesures de remédiation pour les individus qui se comportent mal (souvent sous la forme d’une formation obligatoire) afin de les aider à apprendre pourquoi et comment ils doivent se comporter d’une manière qui corresponde aux normes attendues. J’ajouterais cependant qu’à la lumière des facteurs contextuels ou structurels qui encouragent les mauvais comportements, une réflexion systémique est nécessaire de la part des établissements et de la communauté universitaire au sens large afin d’identifier clairement les facteurs structurels qui permettent ou même encouragent les comportements répréhensibles, ainsi que les solutions possibles pour prévenir de tels comportements à l’avenir.

Le traitement des cas de mauvaise conduite et la mise en œuvre de mesures de prévention seront toujours un processus continu, car les établissements sont des organisations en perpétuel changement, à la fois en raison de l’afflux/du départ de leurs membres et de l’évolution des contextes sociaux et politiques. Il y aura donc un besoin permanent d’éthiciens comme moi, ainsi que de nombreux autres collègues partageant les mêmes idées, qui cherchent à promouvoir une culture académique responsable au sein de nos institutions, afin que nous puissions collectivement identifier les situations problématiques et proposer et mettre en œuvre des solutions pratiques.

Les manquements peuvent et doivent être traités, et cela nécessite une réponse individuelle, collective et systémique.