Committee Work / Le travail de comité
Committee Work / Le travail de comité
Know which to accept, when and for how long / Savoir ce qu'il faut accepter, quand et pour combien de temps
La version française de ce texte figure ci-dessous
Audio version
Sometimes I think being a university professor is more about sitting on committees than it is about teaching or doing research. As director of a large department in a mid-sized faculty, I’m regularly in lots of meetings and sit on or preside numerous committees. This is a big part of my job and not in conflict with my other responsibilities because I accepted from the start of this position that administration would be the bulk of my work – and I truly enjoy this work, bizarre as that may seem to many of my colleagues.
Depending on the institution, committee meetings may be shorter (e.g., 1h) or longer (3h+), a few times a year or monthly, more or less productive, and interesting or as boring as watching paint dry. I have little patience for long meetings, so I ensure that those I preside are planned for no more 1.5 hours, and ideally an hour. In our regular department meetings, for example, I do brief information sharing, have some points of discussion, and otherwise focus on decision making. I work from the premise that most colleagues would rather be elsewhere than in a meeting.
While often treated as a “necessary evil” through which we have to suffer, committees can actually be rewarding opportunities to learn and contribute to the institution. The challenge is determining which to accept (when, why and for how long) so that this service responsibility is a positive experience...or at least not too painful.
Institutional culture
Whether in the department, faculty, research centre, university or scientific community, there seems to be a never-ending list of committees for which we are solicited or expected to participate: program committees, department meetings, faculty council, scholarship or grant review juries, scientific advisory boards, research team/centre meetings, etc.
When I talk to colleagues, one of the common refrains is a hate for time consuming administrative commitments. Service is a core part of a professor’s responsibilities, but rarely one that is valued for promotion or other recognition. And while universities and other large organizations clearly need their members to participate in various committees, this work can be frustrating and even demoralizing, especially when overly demanding and insufficiently resourced.
Universities seem to be generating more and more bureaucracy (and more and more administrators!) that impedes rather than facilitates the smooth functioning of the institution. This growing volume of paperwork is complemented by numerous meetings where we are informed or discuss things that could have been dealt with more efficiently in a one-on-one conversation, a short email, or through a summary document.
In an apparent desire for more collegial engagement and deliberation (in institutions that are increasingly top-down and managerial in their functioning), we have statutory meetings averaging 2-3 hours where everyone feels that they must talk (and have to be heard!), even when they’re just rephrasing what the person next to them has already said. Meeting for the sake of meeting reinforces an institutional lethargy and – if one is feeling cynical – is done to give the impression of consultation when the decisions have already been made behind closed doors.
To be clear, I think meetings are an important, necessary activity and can be – when well organized, with a focused agenda, good time management, and administrative support – an efficient means to bring together colleagues and stakeholders to brainstorm and deliberate, and to make and formalize decisions that shape the institutions in which we work or study.
Learning opportunities
In my experience, many committees can be incredibly stimulating learning opportunities. During my post-doc in Cambridge, I had the chance to participate in a governance committee at Homerton College, where I was a fellow. I was introduced to organizational planning, large scale budgeting, and all the formal paperwork, rules and procedures needed to keep an institution working smoothly. As a PhD student and then post-doc representative on an advisory committee of the Social Sciences and Humanities Research Council of Canada, who had financed my studies, I participated in strategic planning to deal with the integration of new funding (and resulting equity concerns regarding whether to add more scholarships or increase award amounts) and respond to competing interests of different stakeholders about where the Council should focus to best support the Canadian academic community. These two experiences, amongst others, also helped me learn about committee dynamics, how different people contributed (or not), and how a good committee is presided in order to meet deadlines and respond to the committee’s mandate.
Committees can also be very rewarding when they give us the opportunity to help others in their academic or career progression. For example, in scholarship or grant committees, we get to read numerous outstanding (and also less impressive) proposals and have the privilege of supporting excellent students and researchers in obtaining competitive and much needed funding to pursue their research. The same goes for hiring committees, of which I’ve presided two so far this year, to recruit new colleagues into my department – I’m always amazed and energized by the creativity, the innovation, and the excellence of the selected candidates in these competitions, and it’s a real pleasure to be part of the ongoing renewal of the department.
In such committees, we both learn and contribute meaningfully to the good functioning of institutional and academic communities. But how should we determine which committees to accept and which to avoid?
Choose wisely
Some committees are obligatory, such as departmental meetings (ours are every 6 weeks) or faculty program committees (monthly) for members who direct academic programs. But many others are optional and vary enormously in terms of workload…and interest.
When advising junior or more senior colleagues on where they can contribute in terms of service, I explore with them issues of time commitment, the competencies needed, and the experience that can be developed through work on different committees. I also make it clear that they should feel free to say “No” if they’re already fully committed with other service responsibilities. But doing some service is necessary for their promotion and career progression.
Taking on too many committees (and for too long) – whether as a member, or as president – especially if they are heavier than expected, can be a significant source of stress because of the time devoted to these meetings, time which is then not available for other work or personal responsibilities.
Heavy committees
As a rule, I suggest to colleagues that they not be a member of or preside more than one heavy committee per year. These include, for example:
Scholarship or grant review committees for national funding bodies: may run over many months, with members having to read dozens or more dossiers; make difficult choices on who best meets the selection criteria in extremely competitive competitions.
University Assembly / Faculty Council: monthly, 2-3 hours, usually with an hour or more of preparatory reading; participate in institutional governance.
Research ethics boards: monthly, 3+ hours, numerous research dossiers to read for each meeting, and delegated reviews in between meetings; participate in promoting the conduct of ethical research.
Faculty committees (e.g., program committee): monthly, 1-2 hours, modest preparatory work; contribute to general academic functioning and policy making.
Light committees
Committees that are less frequent and shorter in duration often also have much less preparation required. Participating in 2-3 such committees is usually feasible, as too is presiding one such committee.
Program committee: monthly or less, 1-3 hours; contribute to shaping the evolution of the learning environment and supporting students.
Policy committees / working groups: ad hoc meetings (1-2h) spread over many months or a year; draft new policies, provide guidance on specific topics for the department or faculty.
Departmental / program scholarship committee: a few meetings (1-2h) to review scholarship applications; support students in obtaining funding.
Summary
As a professor, service is an important if still under-valued professional responsibility. We each have to do our part, including participating in the heavy committees… but I would recommend never more than one at a time!
At the beginning of your academic career, committees that enable you to learn about the functioning of the department or teaching programs can be particularly valuable. Later, such as when approaching or following tenure, committees that allow you to take on leadership roles by presiding program or policy committees can be rewarding. Choosing which committees to accept (as member or president) will obviously depend on your stage of career, the experiences or competencies you wish develop, and the other committees on which you’ve already served. Some may be great later in one’s career but far too demanding earlier on, and so a distraction from other priorities and so a source of stress.
So, when your department director (or other colleague) asks you to participate in a committee, before saying “Yes” always ask them the following questions:
How long is each meeting, and what is their frequency?
How long is the mandate – a few months, 1 year, 3 years?
Who is presiding the committee?
Will you be there primarily to share expertise, or will you be expected to produce content?
What administrative support is provided, i.e., if there are minutes or reports to produce, who will do the writing?
What competencies will you be able to develop?
Being clear on expectations for committee involvement – i.e., who presides, how the committee works, who does what, and what work is involved – can enable you to make an informed choice that takes into consideration your stage of career and time available. Not all committees are boring or a waste of time. So, choose wisely and you will find rewarding opportunities where you can both learn and grow as a professor and contribute meaningfully to the academic life of your institution.
Version audio
Parfois, j’ai l’impression qu’être professeur d’université consiste davantage à siéger à des comités qu’à enseigner ou à faire de la recherche. En tant que directeur d’un grand département dans une faculté de taille moyenne, je participe régulièrement à de nombreuses réunions et je siège ou préside de nombreux comités. C’est une grande partie de mon travail et ce n’est pas en conflit avec mes autres responsabilités parce que j’ai accepté dès le début de ce poste que l’administration constituerait la majeure partie de mon travail – et j’aime vraiment ce travail, aussi bizarre que cela puisse paraître à beaucoup de mes collègues.
Selon l’institution, les réunions de comités peuvent être plus courtes (1h) ou plus longues (3h+), quelques fois par an ou mensuellement, plus ou moins productif, et intéressant ou aussi ennuyeux que de regarder de la peinture sécher. Je n’ai guère de patience pour les longues réunions, c’est pourquoi je veille à ce que celles que je préside soient prévues pour une durée maximale d’une heure et demie, et idéalement d’une heure. Lors de nos assemblées départementales régulières, par exemple, je procède à un bref échange d’informations, j’aborde quelques points de discussion et je me concentre sur la prise de décision. Je pars du principe que la plupart des collègues préfèrent être ailleurs que dans une réunion.
Bien qu’ils soient souvent considérés comme un “mal nécessaire” dont nous devons souffrir, les comités peuvent en fait être des occasions enrichissantes d’apprendre et de contribuer à l’institution. Le défi consiste à déterminer lesquels accepter (quand, pourquoi et pour combien de temps) afin que cette responsabilité de service soit une expérience positive... ou du moins pas trop pénible.
Culture institutionnelle
Que ce soit au sein du département, de la faculté, du centre de recherche, de l’université ou de la communauté scientifique, il semble y avoir une liste interminable de comités pour lesquels on nous sollicite ou l’on attend de nous que nous participions : comités de programme, réunions de département, conseil de faculté, jurys d’évaluation de bourses ou de subventions, conseils consultatifs scientifiques, réunions d’équipe/de centres de recherche, etc.
Lorsque je discute avec des collègues, l’un des refrains communs est la haine des engagements administratifs chronophages. Le service fait partie intégrante des responsabilités d’un professeur, mais il est rarement valorisé pour une promotion ou une autre forme de reconnaissance. Et bien que les universités et autres grandes organisations aient clairement besoin que leurs membres participent à divers comités, ce travail peut être frustrant et même démoralisant, surtout lorsqu’il est trop exigeant et qu’il ne bénéficie pas de ressources suffisantes.
Les universités semblent générer de plus en plus de bureaucratie (et de plus en plus d’administrateurs!) qui entrave le bon fonctionnement de l’institution au lieu de le faciliter. À ce volume croissant de paperasse s’ajoutent de nombreuses réunions au cours desquelles nous sommes informés ou discutons de choses qui auraient pu être traitées plus efficacement lors d’une conversation en tête-à-tête, d’un court courriel ou par le biais d’un document récapitulatif.
Dans un désir apparent d’engagement et de délibération plus collégiaux (dans des institutions dont le fonctionnement est de plus en plus descendant et managérial), nous avons des réunions statutaires d’une durée moyenne de 2 à 3 heures où chacun a le sentiment qu’il doit parler (et doit être entendu!), même s’il ne fait que reformuler ce que la personne à côté de lui a déjà dit. Se réunir pour se réunir renforce la léthargie institutionnelle et – si l’on est cynique – est faite pour donner l’impression d’une consultation alors que les décisions ont déjà été prises à huis clos.
Pour être clair, je pense que les réunions sont une activité importante et nécessaire et qu’elles peuvent être – lorsqu’elles sont bien organisées, avec un ordre du jour ciblé, une bonne gestion du temps et un soutien administratif – un moyen efficace de réunir des collègues et des parties prenantes pour réfléchir et délibérer, et pour prendre et officialiser des décisions qui façonnent les institutions dans lesquelles nous travaillons ou étudions.
Opportunités d’apprentissage
D’après mon expérience, de nombreux comités peuvent constituer des opportunités d’apprentissage incroyablement stimulantes. Pendant mon postdoc à Cambridge, j’ai eu la chance de participer à un comité de gouvernance au Homerton College, où j’étais fellow. J’ai été initié à la planification organisationnelle, à la budgétisation à grande échelle et à toute la paperasserie formelle, les règles et les procédures nécessaires au bon fonctionnement d’une institution. En tant que représentant doctorant puis postdoctoral au sein d’un comité consultatif du Conseil de recherches en sciences humaines, qui avait financé mes études, j’ai participé à la planification stratégique pour faire face à l’intégration de nouveaux financements (et aux problèmes d’équité qui en découlent concernant l’ajout de nouvelles bourses ou l’augmentation du montant des bourses) et pour répondre aux intérêts divergents des différentes parties prenantes concernant les domaines sur lesquels le Conseil devait se concentrer pour soutenir au mieux la communauté universitaire canadienne. Ces deux expériences, parmi d’autres, m’ont également permis d’apprendre la dynamique des comités, la contribution (ou non) de différentes personnes et la façon dont un bon comité est présidé afin de respecter les délais et de répondre à son mandat.
Les comités peuvent également être très gratifiants lorsqu’ils nous donnent l’occasion d’aider les autres dans leur progression académique ou professionnelle. Par exemple, dans les comités de bourses ou de subventions, nous avons l’occasion de lire de nombreuses propositions exceptionnelles (et aussi moins impressionnantes) et nous avons le privilège d’aider d’excellents étudiants et chercheurs à obtenir un financement concurrentiel et indispensable pour poursuivre leurs recherches. Il en va de même pour les comités d’embauche, comme les deux que j’ai présidé jusqu’à présent cette année, pour recruter de nouveaux collègues dans mon département – je suis toujours étonné et stimulé par la créativité, l’innovation et l’excellence des candidats sélectionnés dans le cadre de ces concours, et c’est un réel plaisir de participer au renouvellement continu du département.
Dans ces comités, nous apprenons et contribuons de manière significative au bon fonctionnement des communautés institutionnelles et académiques. Mais comment déterminer les comités à accepter et ceux à éviter?
Choisis judicieusement
Certains comités sont obligatoires, comme les assemblées départementales (les nôtres ont lieu toutes les six semaines) ou les comités de programme de la faculté (mensuels) pour les membres qui dirigent des programmes académiques. Mais beaucoup d’autres sont facultatifs et varient énormément en ce qui a trait à la charge de travail... et l’intérêt.
Lorsque je conseille des collègues juniors ou plus seniors sur la façon dont ils peuvent contribuer au service, j’explore avec eux les questions d’engagement en termes de temps, les compétences nécessaires et l’expérience qui peut être acquise en travaillant dans différents comités. Je leur précise également qu’ils doivent se sentir libres de dire “non” s’ils sont déjà pleinement engagés dans d’autres responsabilités. Mais il est nécessaire qu’ils rendent des services pour assurer leur promotion et la progression de leur carrière.
Prendre en charge trop de comités (et pendant trop longtemps) – que ce soit en tant que membre ou en tant que président – surtout s’ils sont plus lourds que prévu, peut être une source importante de stress en raison du temps consacré à ces réunions, temps qui n’est alors pas disponible pour d’autres responsabilités professionnelles ou personnelles.
Les comités lourds
En règle générale, je suggère à mes collègues de ne pas être membre ou de ne pas présider plus d’un comité lourd par an. Il s’agit par exemple de :
Les comités d’examen des bourses ou des subventions pour les organismes nationaux : peuvent s’étaler sur plusieurs mois, les membres devant lire des dizaines de dossiers ou plus ; faire des choix difficiles sur les personnes qui répondent le mieux aux critères de sélection dans le cadre de concours extrêmement compétitifs.
Assemblée universitaire / Conseil facultaire : mensuels, 2 à 3 heures, avec généralement une heure ou plus de lecture préparatoire ; participer à la gouvernance institutionnelle.
Comités d’éthique de la recherche : mensuels, 3 heures ou plus, de nombreux dossiers de recherche pour chaque réunion, et des examens délégués entre les réunions ; participer à la promotion de la conduite d’une recherche éthique.
Comités de la faculté (ex. : comité de programme) : mensuels, 1 à 2 heures, travail préparatoire modeste ; contribuent au fonctionnement général de l’université et à l’élaboration des politiques.
Comités légers
Les comités qui sont moins fréquents et de plus courte durée nécessitent souvent aussi beaucoup moins de préparation. Il est généralement possible de participer à 2 ou 3 comités de ce type et d’en présider un.
Comité de programme : mensuel ou moins, 1 à 3 heures ; contribue à façonner l’évolution de l’environnement d’apprentissage et à soutenir les étudiants.
Comités d’orientation / groupes de travail : réunions ad hoc (1-2h) réparties sur plusieurs mois ou une année ; élaborer de nouvelles politiques, fournir des conseils sur des sujets spécifiques pour le département ou la faculté.
Comité de bourses du département ou du programme : quelques réunions (1-2h) pour examiner les demandes de bourses ; aider les étudiants à obtenir un financement.
Résumé
En tant que professeur, le service est une responsabilité professionnelle importante, même si elle est encore sous-évaluée. Nous devons tous faire notre part, y compris participer aux comités lourds... mais je recommanderais de ne jamais en faire plus d’un à la fois!
Au début de votre carrière universitaire, les comités qui vous permettent de découvrir le fonctionnement du département ou des programmes d’enseignement peuvent être particulièrement précieux. Plus tard, à l’approche de la titularisation ou après, les comités qui vous permettent d’assumer des rôles de leadership en présidant des comités de programme ou de politique peuvent être gratifiants. Le choix des comités que vous acceptez (en tant que membre ou président) dépend évidemment du stade de votre carrière, des expériences ou des compétences que vous souhaitez développer et des autres comités auxquels vous avez déjà participé. Certains peuvent être excellents plus tard dans la carrière, mais beaucoup trop exigeants plus tôt, et donc une distraction par rapport à d’autres priorités et une source de stress.
Par conséquent, lorsque votre directeur de département (ou un autre collègue) vous demande de participer à un comité, avant de dire “oui”, posez-lui toujours les questions suivantes :
Quelle est la durée de chaque réunion, et quelle est leur fréquence?
Quelle est la durée du mandat – quelques mois, 1 an, 3 ans?
Qui préside le comité?
Serez-vous là principalement pour partager votre expertise, ou devra-t-on attendre de vous que vous produisiez du contenu?
Quel est le soutien administratif fourni, c’est-à-dire s’il y a des procès-verbaux ou des rapports à produire, qui s’occupera de la rédaction?
Quelles compétences serez-vous en mesure de développer?
Être au clair sur les attentes en matière de participation à un comité – c’est-à-dire qui préside, comment le comité fonctionne, qui fait quoi et quel travail cela implique – peut vous permettre de faire un choix éclairé qui tient compte de l’étape de votre carrière et du temps dont vous disposez. Tous les comités ne sont pas ennuyeux ou une perte de temps. Choisissez donc judicieusement et vous trouverez des opportunités enrichissantes où vous pourrez à la fois apprendre et évoluer en tant que professeur et contribuer de manière significative à la vie académique de votre établissement.