Questions to Ask Before You Commit / Questions à se poser avant de s'engager
Evaluating fit and expectations in PhD supervision / Évaluer l’adéquation et les attentes en encadrement doctoral
La version française de ce texte figure ci-dessous
In earlier posts I explored what supervision can and cannot be, and reflected on different ways to collaborate and the joys and challenges of mentoring students. I focused on broad principles: the roles supervisors play, the limits of those roles, the respective responsibilities of students and supervisors, and the emotional labour involved in guiding someone through the long, winding journey of a PhD.
But what I didn’t do in those pieces was give prospective students a practical toolkit for making one of the most consequential decisions of their academic life: choosing a PhD supervisor.
Here I aim to fill that gap, not with idealized notions of mentorship or nostalgic stories of great supervisors, but with a strategy: the questions to ask before you commit, the signals to watch for when evaluating fit, and the conditions that shape a multi-year relationship.
Choosing a supervisor isn’t just about liking someone or admiring their CV. It’s about alignment — of interests, expectations, and ways of working. It’s about finding someone who will push you to excel while supporting you through the inevitable anxieties of research. And yes, it’s also about equity and professional ethics: spotting red flags that range from instrumentalisation (“Join my project, follow my orders and forget your own ideas”) to patterned inequities in supervision histories, where gender, ethnicity, or other background characteristics quietly shape academic progression. These patterns aren’t always obvious at first glance, but they matter. They signal whether you’re entering an environment that values excellence, diversity, and fairness — or one where bias constrains opportunity.
What follows is not a checklist to run through mechanically, but a way of structuring your thinking before you commit. These questions are meant to slow the process down — to make explicit assumptions that too often remain implicit, and to help you notice early signals that are easy to dismiss when enthusiasm, prestige, or urgency take over. Crucially, this work starts before you ever sit across from a potential supervisor.
Questions to ask yourself
Before you start asking questions of a potential supervisor, take time to ask some of yourself first. Think back to your undergraduate and Master’s experiences: Which courses or projects energized you, and which left you disengaged? What kinds of professors did you connect with, and what made those relationships work? Was it their availability, their standards, their way of giving feedback, their sense of humour? And what about the professors with whom you didn’t click — was it unclear expectations, inconsistent feedback, or a personality clash?
Consider, too, the stories you’ve heard from other graduate students. Which ones sounded like the experience you want, and which raised red flags? Before you can judge whether someone is the right fit, you need clarity about what you value and what you need to thrive. In short: know thyself — because those answers will shape the questions you ask next.
Questions for a potential supervisor
In my own conversations with prospective PhD students, I’m often struck by the questions they don’t think to ask. Most arrive eager to talk about their project, their timeline, and potential funding opportunities, but rarely question how we’ll work together over the long haul. So I often raise the issue myself early in the conversation.
I explain that, for me, supervision is a partnership, almost a contract of sorts. I read everything, but I don’t expect to be a co-author on every paper. I don’t run a lab or team-based model. I supervise individually, across a wide range of topics, and students are rarely funded through my own grants — though I work hard to help them secure scholarships or contracts. I expect students to be autonomous and to take ownership of their research, but I also maintain an open-door policy: I’m available to talk, read drafts, and troubleshoot when needed.
This way of working comes with real trade-offs. It assumes a high level of self-direction, offers less built-in structure than lab-based or team-funded models, and won’t suit students who need frequent hands-on guidance or tightly coordinated projects. Other colleagues work very differently, often for good reasons tied to their disciplines, funding structures, or mentoring philosophies — and in many contexts, those approaches are more appropriate than mine. The point isn’t to identify a “good” or “bad” supervisor in the abstract, but to understand whether a given way of working aligns with how you learn, write, and manage uncertainty over time.
The questions that follow address key dimensions of the supervisory relationship. They are written from the student’s point of view and are meant to be asked — or at least consciously considered — before committing.
“How does my proposed project fit within your current research agenda?”
Listen for concrete points of overlap rather than generic reassurance. Repeated vagueness at this stage often turns into frustration later, when expectations harden and flexibility quietly disappears.
“Would this be primarily my own project, or would I be joining an existing one?”
If it’s the latter, ask how previous students have shaped grant-defined projects to reflect their own intellectual interests, rather than simply executing someone else’s research plan.
“How much flexibility is there if my research questions evolve over time?”
A supervisor who can give examples of past projects that changed direction is signalling experience and confidence, rather than loss of control.
“Who ultimately defines the scope of the thesis: the student, the supervisor, or the funding source?”
Clear answers here prevent later misunderstandings about ownership, authorship, and intellectual freedom.
“How do you typically give critical feedback on drafts?”
Ask for a description of the process — written comments, meetings, revision strategies — rather than a general claim about high standards.
“What experience do you have supervising projects that use these methods or approaches?”
A limited answer isn’t necessarily a problem, though evasiveness is.
“When a project extends beyond your expertise, what strategies do you use?”
Strong answers include co-supervision, thoughtful composition of a supervisory committee, or explicit collaboration — not vague assurances that things will “work themselves out.”
“Can you give an example of a thesis that pushed you outside your comfort zone?”
Examples are more informative than confidence. They show how a supervisor responds when they are no longer the expert in the room.
“How often do you typically meet with PhD students, and how structured are those meetings?”
Neither frequent nor infrequent meetings are inherently good. Problems arise when expectations are implicit rather than shared.
“What is a reasonable turnaround time for feedback on drafts?”
If the answer is vague, assume delays will be part of the arrangement — and decide whether you can live with that.
“How do you usually handle misunderstandings or tensions when they arise?”
You’re listening for openness to discussion, not conflict avoidance disguised as professionalism.
“How do you approach authorship on work produced with students?”
Pay attention to whether authorship is framed as negotiated, assumed, or conditional. This will matter far more than you think, and sooner than you expect.
“Who owns the data, materials, or results generated during the PhD?”
This question may feel awkward to ask, but it becomes painfully concrete at the end of a PhD — or when relationships sour.
“How do you assess and respond to ethical or safety risks during research?”
A supervisor’s priorities become very clear when timelines are under pressure, and students are often the ones who absorb the consequences when those priorities were never discussed upfront.
“How do you typically support students’ career planning?”
Look for concrete actions — introductions, letters, feedback on applications — rather than general encouragement.
“How comfortable are you supervising students who may pursue non-academic careers?”
Support that evaporates once academia is no longer the goal is worth noticing early.
“What kinds of professional opportunities have your students had during the PhD?”
Ask for examples, not promises.
“How do you usually respond when a student is overwhelmed or burned out?”
Normalization and concrete support are good. Romanticizing hardship is not.
“What happens if a project is delayed for personal or structural reasons?”
Flexibility — or the lack of it — will shape your experience more than any timeline.
“What institutional resources do you typically connect students to?”
A supervisor who sees this as “not my role” is still answering your question.
Conclusion
Choosing a PhD supervisor is not about finding the “best” scholar in your field, nor the kindest, nor the most famous. It is about entering a long, asymmetric relationship with clarity about roles, expectations, power, and limits — rather than relying on goodwill alone.
Good supervision is not a single ideal to aspire to. It is a set of arrangements, differently configured across disciplines, institutions, and people. What matters is not whether a supervisor sounds impressive in the abstract, but whether their way of working fits who you are, how you think, and what you need in order to do sustained, demanding intellectual work.
Asking these questions will not guarantee a smooth doctorate. Nothing will, and that’s not the point. But not asking them almost guarantees avoidable surprises. I’ve seen students arrive two or three years into a PhD exhausted and disoriented, not because their project was flawed, but because expectations that were never discussed had quietly hardened into constraints. Almost always, the warning signs were there at the beginning — just not named.
A PhD is demanding enough without discovering, halfway through, that you and your supervisor were never answering the same questions in the first place.
Dans des billets précédents, j’ai exploré ce que la supervision peut et ne peut pas être, et j’ai réfléchi aux différentes façons de collaborer ainsi qu’aux joies et aux défis du encadrement des étudiants. Je me suis concentré sur des principes généraux : les rôles joués par les directeurs, les limites de ces rôles, les responsabilités respectives des étudiants et des directeurs, et le travail émotionnel nécessaire pour guider quelqu’un tout au long du parcours long et sinueux d’un doctorat.
Cependant, je n’ai pas fourni aux futurs étudiants un ensemble d’outils pratiques pour prendre l’une des décisions les plus importantes de leur vie universitaire : le choix d’un directeur de thèse.
Je souhaite ici combler cette lacune, non pas avec des notions idéalisées du mentorat ou des récits nostalgiques de grands directeurs de thèse, mais avec une stratégie : les questions à poser avant de s’engager, les signaux à surveiller pour évaluer l’adéquation et les conditions qui façonnent une relation de plusieurs années.
Le choix d’un directeur de thèse ne se résume pas à apprécier quelqu’un ou à admirer son CV. Il s’agit d’une question d’adéquation : entre les intérêts, les attentes et les méthodes de travail. Il s’agit de trouver quelqu’un qui vous poussera à exceller tout en vous soutenant dans les inévitables angoisses liées à la recherche. Et oui, il s’agit également d’équité et d’éthique professionnelle : repérer les signaux d’alerte qui vont de l’instrumentalisation (« Rejoignez mon projet, suivez mes ordres et oubliez vos propres idées ») aux inégalités systématiques dans les antécédents de supervision, où le genre, l’origine ethnique ou d’autres caractéristiques liées au milieu social influencent discrètement la progression académique. Ces schémas ne sont pas toujours évidents à première vue, mais ils ont leur importance. Ils indiquent si vous entrez dans un environnement qui valorise l’excellence, la diversité et l’équité, ou dans un environnement où les préjugés limitent les opportunités.
Ce qui suit n’est pas une liste de contrôle à suivre mécaniquement, mais une façon de structurer votre réflexion avant de vous engager. Ces questions ont pour but de ralentir le processus, de rendre explicites des hypothèses qui restent trop souvent implicites et de vous aider à repérer les premiers signaux qui sont faciles à ignorer lorsque l’enthousiasme, le prestige ou l’urgence prennent le dessus. Il est essentiel de commencer ce travail avant même de vous asseoir en face d’un directeur potentiel.
Questions à vous poser
Avant de commencer à poser des questions à un directeur potentiel, prenez le temps de vous poser certaines questions. Repensez à vos expériences de premier cycle et de maîtrise : quels cours ou projets vous ont motivé et lesquels vous ont laissé indifférent? Avec quels types de professeurs avez-vous noué des liens et qu’est-ce qui a fait que ces relations ont fonctionné? Était-ce leur disponibilité, leurs normes, leur façon de donner leur avis, leur sens de l’humour? Et qu’en est-il des professeurs avec lesquels vous ne vous entendiez pas : était-ce dû à des attentes floues, à des commentaires incohérents ou à un conflit de personnalités?
Pensez également aux témoignages d’autres étudiants de cycles supérieurs. Lesquels correspondaient à l’expérience que vous recherchez, et lesquels vous ont mis la puce à l’oreille? Avant de pouvoir juger si quelqu’un vous convient, vous devez savoir clairement ce qui est important pour vous et ce dont vous avez besoin pour vous épanouir. En bref : apprenez à vous connaître, car ces réponses détermineront les questions que vous poserez ensuite.
Questions à poser à un directeur potentiel
Lors de mes conversations avec des doctorants potentiels, je suis souvent frappé par les questions qu’ils ne pensent pas à poser. La plupart arrivent impatients de parler de leur projet, de leur calendrier et des possibilités de financement, mais ils s’interrogent rarement sur la manière dont nous allons travailler ensemble à long terme. C’est pourquoi j’aborde souvent moi-même le sujet dès le début de la conversation.
J’explique que, pour moi, la supervision est un partenariat, presque une sorte de contrat. Je lis tout, mais je ne m’attends pas à être coauteur de chaque article. Je ne dirige pas un laboratoire ou une équipe. Je supervise individuellement, sur un large éventail de sujets, et les étudiants sont rarement financés par mes propres subventions, même si je m’efforce de les aider à obtenir des bourses ou des contrats. J’attends des étudiants qu’ils soient autonomes et qu’ils s’approprient leurs recherches, mais je maintiens également une politique de porte ouverte : je suis disponible pour discuter, lire les brouillons et résoudre les problèmes si nécessaire.
Cette façon de travailler comporte de réels compromis. Elle suppose un niveau élevé d’autonomie, offre moins de structure intégrée que les modèles basés sur des laboratoires ou financés par des équipes, et ne convient pas aux étudiants qui ont besoin de conseils pratiques fréquents ou de projets étroitement coordonnés. D’autres collègues travaillent de manière très différente, souvent pour de bonnes raisons liées à leur discipline, à leur structure de financement ou à leur philosophie de mentorat — et, dans de nombreux contextes, ces approches sont plus appropriées que la mienne. Il ne s’agit pas d’identifier de manière abstraite un « bon » ou un « mauvais » directeur, mais de comprendre si une méthode de travail donnée correspond à votre façon d’apprendre, d’écrire et de gérer l’incertitude au fil du temps.
Les questions qui suivent portent sur les aspects essentiels de la relation de supervision. Elles sont formulées du point de vue de l’étudiant et sont destinées à être posées — ou du moins à faire l’objet d’une réflexion approfondie — avant de s’engager.
« Comment mon projet proposé s’inscrit-il dans votre programme de recherche actuel? »
Recherchez des points de convergence concrets plutôt que des assurances génériques. À ce stade, un flou répété se transforme souvent en frustration par la suite, lorsque les attentes se durcissent et que la flexibilité disparaît discrètement.
« S’agirait-il principalement de mon propre projet ou est-ce que je rejoindrais un projet existant? »
Dans ce dernier cas, demandez comment les étudiants précédents ont façonné les projets définis par les subventions afin de refléter leurs propres intérêts intellectuels, plutôt que de simplement exécuter le plan de recherche de quelqu’un d’autre.
« Quelle est la marge de manœuvre si mes questions de recherche évoluent au fil du temps? »
Un directeur de thèse capable de donner des exemples de projets passés qui ont changé d’orientation témoigne de son expérience et de sa confiance, plutôt que d’une perte de contrôle.
« Qui définit en fin de compte la portée de la thèse : l’étudiant, le directeur de thèse ou la source de financement? »
Des réponses claires à cette question permettent d’éviter des malentendus ultérieurs concernant la propriété, la paternité et la liberté intellectuelle.
« Comment donnez-vous généralement votre avis critique sur les brouillons? »
Demandez une description du processus (commentaires écrits, réunions, stratégies de révision) plutôt qu’une affirmation générale sur des normes élevées.
« Quelle est votre expérience en matière de direction de projets utilisant ces méthodes ou approches? »
Une réponse limitée n’est pas nécessairement un problème, contrairement à une réponse évasive.
« Lorsqu’un projet dépasse votre expertise, quelles stratégies utilisez-vous? »
Les réponses pertinentes font notamment appel à la codirection, à une composition réfléchie du comité de supervision, ou à une collaboration explicite, et non des assurances vagues selon lesquelles « tout s’arrangera ».
« Pouvez-vous donner un exemple de thèse qui vous a poussé hors de votre zone de confort? »
Les exemples sont plus instructifs que la confiance. Ils montrent comment un directeur réagit lorsqu’il n’est plus l’expert dans la pièce.
« À quelle fréquence rencontrez-vous généralement les doctorants et dans quelle mesure ces réunions sont-elles structurées? »
Ni les réunions fréquentes ni les réunions peu fréquentes ne sont intrinsèquement bonnes. Les problèmes surviennent lorsque les attentes sont implicites plutôt que partagées.
« Quel est le délai raisonnable pour obtenir des commentaires sur les brouillons? »
Si la réponse est vague, partez du principe que les retards feront partie de l’accord et décidez si vous pouvez l’accepter.
« Comment gérez-vous généralement les malentendus ou les tensions lorsqu’ils surviennent? »
Vous recherchez une ouverture à la discussion, et non un évitement des conflits déguisé en professionnalisme.
« Comment abordez-vous la question de la paternité des travaux réalisés avec les étudiants? »
Veuillez prêter attention au fait que la paternité est présentée comme négociée, présumée ou conditionnelle. Cela aura beaucoup plus d’importance que vous ne le pensez, et plus tôt que vous ne le prévoyez.
« Qui est propriétaire des données, des matériaux ou des résultats générés pendant le doctorat? »
Cette question peut sembler délicate à poser, mais elle devient douloureusement concrète à la fin d’un doctorat ou lorsque les relations se détériorent.
« Comment évaluez-vous et réagissez-vous aux risques éthiques ou sécuritaires pendant la recherche? »
Les priorités d’un directeur de thèse deviennent très claires lorsque les délais sont serrés, et ce sont souvent les étudiants qui en subissent les conséquences lorsque ces priorités n’ont jamais été discutées au préalable.
« Comment soutenez-vous généralement les étudiants dans leur planification de carrière? »
Recherchez des actions concrètes (présentations, lettres, commentaires sur les candidatures) plutôt que des encouragements généraux.
« Êtes-vous à l’aise pour diriger des étudiants qui pourraient poursuivre une carrière non universitaire? »
Il convient de remarquer rapidement si le soutien disparaît dès lors que l’université n’est plus l’objectif.
« Quels types d’opportunités professionnelles vos étudiants ont-ils eues pendant leur doctorat? »
Demandez des exemples, pas des promesses.
« Comment réagissez-vous généralement lorsqu’un étudiant est dépassé ou épuisé? »
La normalisation et le soutien concret sont des éléments positifs. Romantiser les difficultés ne l’est pas.
« Que se passe-t-il si un projet est retardé pour des raisons personnelles ou structurelles? »
La flexibilité — ou son absence — influencera votre expérience plus que n’importe quel calendrier.
« À quelles ressources institutionnelles mettez-vous généralement vos étudiants en relation? »
Un directeur de thèse qui considère que « ce n’est pas son rôle » répond tout de même à votre question.
Conclusion
Choisir un directeur de thèse ne consiste pas à trouver le « meilleur » universitaire dans votre domaine, ni le plus gentil, ni le plus célèbre. Il s’agit d’entrer dans une relation longue et asymétrique avec une vision claire des rôles, des attentes, du pouvoir et des limites, plutôt que de se fier uniquement à la bonne volonté.
Une bonne supervision n’est pas un idéal unique auquel aspirer. Il s’agit d’un ensemble d’arrangements, configurés différemment selon les disciplines, les institutions et les personnes. Ce qui importe, ce n’est pas de savoir si un directeur de thèse semble impressionnant dans l’abstrait, mais si sa façon de travailler correspond à qui vous êtes, à votre façon de penser et à ce dont vous avez besoin pour mener à bien un travail intellectuel soutenu et exigeant.
Poser ces questions ne garantit pas un doctorat sans heurts. Rien ne le garantit, et ce n’est pas le but. Mais ne pas les poser garantit presque à coup sûr des surprises évitables. J’ai vu des étudiants arriver au bout de deux ou trois ans de doctorat épuisés et désorientés, non pas parce que leur projet était imparfait, mais parce que des attentes qui n’avaient jamais été discutées s’étaient discrètement transformées en contraintes. Presque toujours, les signes avant-coureurs étaient là dès le début, mais ils n’étaient pas nommés.
Un doctorat est déjà suffisamment exigeant sans découvrir, à mi-parcours, que vous et votre directeur n’avez jamais répondu aux mêmes questions dès le départ.