Being a Good Head of Department / Être un bon chef de département

Lessons for those considering a move to senior management / Suggestions pour ceux qui envisagent de passer à un poste de cadre supérieur.

Photo by Markus Spiske on Unsplash

La version française de ce texte figure ci-dessous

Now four years into the job of being director of a large university department, which I’m still finding stimulating and so have expressed my desire to renew and take on another 4-year mandate, I’ve had time to reflect on my different roles and responsibilities and to identify those skills that I’ve mobilized to both survive and even thrive in this job.

Clearly a big part of being director is figuring out the rules of the game. I’ve learned lots about the institutional administrative culture and bureaucratic processes that are often invisible to and even the bane of most professors; and I now have a much better although far from complete understanding of the workings of the upper administration. This continued learning has come through seeking out new opportunities (working groups, committees, etc.), and by collaborating closely with our administrative personnel, precious colleagues with a wealth of knowledge and experience.

Having now organized numerous departmental meetings, produced strategic plans to grow the department, presided more than 10 hiring committees to recruit new professors, and supported colleagues’ career progression through renewal, promotion and retirement, the importance of focusing on collective interests is evident. As too is the time commitment. For a big department like mine, this is a 3-4 day/week job. While there is still room for my individual projects, these invariably take a back seat, in terms of time and energy, to the needs of the department. In my experience, it’s impossible to be a part-time director and do the job well.

Given my penchant for thinking about professional identity, career progression, and the legacies that we leave behind us when we retire, I turn here to some lessons for colleagues who may be forced into or willingly accept the leadership of an academic department.

Champion your department

As director you’re not just a manager, you’re a leader whose mandate is to support and promote the individual and collective interests of all the members of your department.

• Be the cheerleader for your professors, personnel and students, sharing their successes with the department, Faculty and University, via departmental email or recurring points at the beginning of departmental meetings. And talk about them where pertinent in your interactions with other departments or actors external to the university.

• You don’t have to like all your colleagues, but you have to promote their excellence (e.g., in research, teaching, service, outreach) and support them in their career progression.

• Even though you’re now “on the side” of the administration and so must take account of broader institutional orientations (and limits), your primary responsibility is to defend and advance the interests of your department.

Do the administrative work that most professors hate

Accept that a big part of the job involves administration, taking care of the things that others would prefer to not have to deal with.

• Meetings, whether statutory (departmental, faculty, university) or ad hoc (working groups) will be a big part of your day-to-day responsibilities and a major time commitment. Plan for these, with preparation time booked into your calendar; but also block meetings together where possible so you can free-up and protect time for other activities.

• Course planning in a large department with multiple specialities, like mine, is a huge amount of work and involves innumerable conversations and compromises between the potentially conflicting preferences of colleagues and institutional constraints. Surprisingly, no one wants to teach Friday afternoons.

• Build or update procedures to facilitate the organization of meetings, the job hiring process, scholarship evaluations, management of conflicts of interest, etc. Detailed standard operating procedures (SOPs) are a life saver because they ensure that you don’t forget steps, which is easy to do when you’re busy handling multiple projects.

Run the department assembly efficiently

Sometimes described as “herding cats”, getting a large group of strong-willed experts (professors) to follow an agenda and do efficient decision-making necessitates attention to procedure, a heavy dose of diplomacy, a large amount of patience, and the courage to make hard choices.

• Your job is to preside the meeting, not impose your view. Learn the rules and regulations (e.g., quorum, voting rights) and implement best practices.

• Don’t over-fill the agenda; pay close attention to the time needed for each item as you plan the meeting. Have important discussions on key issues before the meeting, so you know what needs to be presented, how, by whom, and how long it will take.

• Very few people appreciate 3-hour meetings where colleagues talk in circles, and nothing gets decided. I aim for no more than 2 hours and count it a success if we finish early. I focus on information sharing and decision-making (usually about nominations or renewals) and try to have in-depth discussions in other venues.

• Encourage discussion and civil debate, but don’t let people ramble or repeat what others have already said. If conversations start becoming heated, intervene immediately (never easy!), correct the issue and then move on to the next item.

• If during the meeting an important point is taking more time than planned, either table it for a future discussion or continue and accept that other less priority items will have to be pushed to a subsequent meeting.

Lead by example

Being director is a bit lit being a teacher in front of a class: accept that you’re always being watched and so act accordingly and “walk the talk”.

• Model the expectations you have of your colleagues in terms of professionalism and collegiality, whether it’s setting the tone in 1-on-1 interactions or when presiding meetings.

• Don’t send or respond to emails during the evening or on weekends. Show that academic work can and should be done during normal work hours.

• Be diplomatic and pragmatic: you can complain about some things in the institution, but you also have to find solutions.

Be an empathetic listener and mentor

One of the things I love about the job but which I know other directors detest, is that a big part of the responsibility is being a human resources manager – it’s a people job.

• Make yourself available for the professors, administrative personnel, and students, to listen to their issues or concerns and to help them find solutions. I have an open-door policy, and I’m always happy to meet with people whether in-person or by videoconference.

• Annually I meet with 30-40 adjunct or clinical professors each fall to talk through renewal of their affiliation (which are on a 3-5 year cycle), and these are rewarding exchanges that facilitate networking and a sense of involvement in the department for members who are not full-time professors. I’m also starting statutory meetings with our full-time professors this winter, to talk about their career progression.

• Guide the junior professors through renewal and promotion and support them in building successful careers. As colleagues become more senior, help them explore leadership opportunities, and for those nearing retirement, guide through the choices of how and when to end their academic careers.

Own your responsibility and make decisions

I jokingly say that academic leadership involves being an enlightened dictator, doing what is in your judgment best for the department; you cannot run a department by committee.

• Some decisions are your responsibility to make while others necessarily involve the input and approval of all members of the department. Determining which is which is part of the learning curve of leadership; but often those that are really important, such as hiring or promotion, will already be formalized by policy and procedure.

• Delegate some responsibilities, but not too many: include colleagues in event planning, solicit advice on strategic decision making, and where pertinent form working groups, and then follow up on deliverables.

• Have the moral courage to make the hard (even unpleasant) choices, to stand up for what you feel is right, to condemn that which is unacceptable, and to implement changes where needed.

• You don’t have to explain everything that you do, because much of it is administrative and not of interest to most colleagues. But you have to be able to justify why you made a particular decision, when asked.

• Be decisive and don’t dither; solicit advice, listen, analyze, and act. Don’t put off until tomorrow what you can do today, because tomorrow will have its own set of decisions to make.

Collaborate with the administration

While much of my work as director is focused inwards, working with members of my department, I also interact on a daily basis with the administrative personnel and senior leadership in the faculty.

• Having excellent working relationships with the administrative personnel is essential – they are indispensable colleagues and allies in everything you do as director. Not only are they involved in operationalizing your decisions, they’re also critical to the efficient preparation and organization of the plethora of documents that ensure the good functioning of the department.

• Work closely with your administrative personnel to effectively share responsibilities and ensure the timely completion of objectives, and get them involved in critiquing, fine-tuning and implementing the SOPs.

• Working with the dean and vice-deans may be more or less frequent depending on the size of your faculty. In a large Faculty, they may be very distant, but in a medium-size Faculty like mine, we’re in daily interaction by email and in bi-weekly meetings, and always working to support our individual and collective interests. Good working relations are thus crucial, and that means acknowledging the different interests and responsibilities of each.

• Build networks with the senior university administration as opportunities arrive (vice-principals, service unit directors). These contacts will be much less frequent than with your dean or vice-deans, but are nonetheless important, especially when you have to defend your department in the context of budget cuts.

Take care of yourself

As director, it’s easy to be so focused on the department (colleagues, administrative personnel, students, etc.) that you forget to focus on your own needs. You can’t be a good director if you burn out because you didn’t take care of your own physical and mental health.

• Collaborate with fellow department directors to brainstorm strategies, share experiences and engage in shared problem solving.

• Build your own external support network (e.g., spouse, friends) who’re no way involved with your department. You need someone with whom you can ventilate your frustrations, and who can be a sounding board for resolving challenges and imagining potential solutions.

• Protect “me-time” both for your research and supervision activities (I aim for at least 1 day/week), and your family and personal activities (e.g., hobbies).

Summary

At its core, I see my responsibility as director as being one of promoting a healthy workplace (mutual respect, collegiality, etc.) that creates space for colleagues and students to collaborate and to flourish in their respective research and learning projects. In practice, that means taking care of the day-to-day administrative work that supports the good functioning of a department, but which is invisible unless colleagues are directly involved. Being director also involves explicit leadership, making tough decisions and co-constructing a shared vision for how the department can continue to excel.

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Après quatre ans à la tête d’un grand département universitaire, que je trouve toujours aussi stimulant et pour lequel j’ai exprimé le souhait d’assumer un nouveau mandat de quatre ans, j’ai eu le temps de réfléchir à mes différents rôles et responsabilités et d’identifier les compétences que j’ai mobilisées pour survivre et même s’épanouir dans ce travail.

Il est clair qu’une grande partie du travail de directeur consiste à comprendre les règles du jeu. J’ai beaucoup appris sur la culture administrative institutionnelle et les processus bureaucratiques qui sont souvent invisibles pour la plupart des professeurs, voire qui les rebutent, et j’ai maintenant une bien meilleure compréhension des rouages de l’administration supérieure, même si elle est loin d’être complète. Cet apprentissage continu s’est fait en recherchant de nouvelles opportunités (groupes de travail, comités, etc.) et en collaborant étroitement avec notre personnel administratif, des collègues précieux qui possèdent une grande richesse de connaissances et d’expérience.

Après avoir organisé de nombreuses réunions départementales, élaboré des plans stratégiques pour développer le département, présidé plus de 10 comités d’embauche pour recruter de nouveaux professeurs et soutenu la progression de carrière de collègues par le biais de renouvellements, de promotions et de retraites, l’importance de se concentrer sur les intérêts collectifs est évidente. Tout comme l’engagement en termes de temps. Pour un grand département comme le mien, il s’agit d’un travail de 3 à 4 jours par semaine. Bien qu’il y ait encore de la place pour mes projets individuels, ceux-ci passent invariablement au second plan, en termes de temps et d’énergie, par rapport aux besoins du département. D’après mon expérience, il est impossible d’être directeur à temps partiel et de bien faire son travail.

Étant donné mon penchant pour la réflexion sur l’identité professionnelle, la progression de carrière et l’héritage que nous laissons derrière nous lorsque nous prenons notre retraite, je me tourne ici vers quelques leçons à l’intention des collègues qui peuvent être contraints de prendre la direction d’un département universitaire ou qui l’acceptent de leur plein gré.

Défendez votre département

En tant que directeur, vous n’êtes pas seulement un gestionnaire, vous êtes un leader dont le mandat est de soutenir et de promouvoir les intérêts individuels et collectifs de tous les membres de votre département.

• Encouragez vos professeurs, votre personnel et vos étudiants en partageant leurs réussites avec le département, la faculté et l’université, par l’intermédiaire du courrier électronique du département ou de points récurrents au début des réunions du département. Et parlez-en lorsque cela est pertinent dans vos interactions avec d’autres départements ou acteurs externes à l’université.

• Vous n’êtes pas obligé d’aimer tous vos collègues, mais vous devez promouvoir leur excellence (ex. : en matière de recherche, d’enseignement, de service, de rayonnement) et les soutenir dans leur progression de carrière.

• Même si vous êtes désormais “du côté” de l’administration et que vous devez donc tenir compte des orientations (et des limites) institutionnelles plus larges, votre responsabilité première est de défendre et de promouvoir les intérêts de votre département.

Faites le travail administratif que la plupart des professeurs détestent

Acceptez qu’une grande partie de votre travail consiste à vous occuper de l’administration, c’est-à-dire des choses dont les autres préféreraient ne pas avoir à s’occuper.

• Les réunions, qu’elles soient statutaires (départementale, facultaire, universitaire) ou ad hoc (groupes de travail), constitueront une part importante de vos responsabilités quotidiennes et vous prendront beaucoup de temps. Planifiez-les, en prévoyant du temps de préparation dans votre agenda; mais également, bloquez ensemble les réunions lorsque c’est possible, afin de libérer et de préserver du temps pour d’autres activités.

• La planification des cours dans un grand département avec de multiples spécialités, comme le mien, représente une énorme quantité de travail et implique d’innombrables conversations et compromis entre les préférences potentiellement conflictuelles des collègues et les contraintes institutionnelles. Il est surprenant de constater que personne ne veut enseigner le vendredi après-midi…

• Élaborez ou mettez à jour des procédures pour faciliter l’organisation des réunions, le processus d’embauche, l’évaluation des bourses, la gestion des conflits d’intérêts, etc. Des procédures opérationnelles standard (POS) détaillées vous sauvent la vie, car elles vous permettent de ne pas oublier des étapes, ce qui arrive facilement lorsque vous êtes occupé à gérer de multiples projets.

Gérez efficacement l’assemblée départementale

Parfois décrit comme “garder des chats”, le fait d’amener un grand groupe d’experts (professeurs) à suivre un ordre du jour et à prendre des décisions efficaces nécessite une attention particulière à la procédure, une forte dose de diplomatie, beaucoup de patience et le courage de faire des choix difficiles.

• Votre rôle est de présider la réunion, pas d’imposer votre point de vue. Apprenez les règles et les règlements (ex. : le quorum, les droits de vote) et mettez en œuvre les meilleures pratiques.

• Ne surchargez pas l’ordre du jour; accordez une attention particulière au temps nécessaire pour chaque point lorsque vous planifiez la réunion. Organisez des discussions importantes sur les questions clés avant la réunion, afin de savoir ce qui doit être présenté, comment, par qui et combien de temps cela prendra.

• Peu de gens apprécient les réunions de trois heures au cours desquelles les collègues discutent en rond et rien n’est décidé. Je ne vise pas plus de deux heures et je considère que c’est un succès si nous terminons plus tôt. Je me concentre sur le partage d’informations et la prise de décision (généralement sur les nominations ou les renouvellements) et j’essaie d’avoir des discussions approfondies dans d’autres lieux.

• Encouragez la discussion et le débat civil, mais ne laissez pas les gens divaguer ou répéter ce que d’autres ont déjà dit. Si les conversations commencent à s’échauffer, intervenez immédiatement (ce qui n’est jamais facile!), corrigez le problème et passez au point suivant.

• Si, au cours de la réunion, un point important prend plus de temps que prévu, reportez-le à une discussion ultérieure ou continuez en acceptant que d’autres points moins prioritaires soient reportés à une réunion ultérieure.

Montrez l’exemple

Être directeur, c’est un peu comme être un professeur devant une classe : acceptez d’être observé en permanence, agissez en conséquence et “joignez le geste à la parole”.

• Donnez l’exemple de ce que vous attendez de vos collègues en termes de professionnalisme et de collégialité, que ce soit en donnant le ton lors d’interactions individuelles ou en présidant des réunions.

• N’envoyez pas de courriels et n’y répondez pas le soir ou le week-end. Montrez que le travail universitaire peut et doit être effectué pendant les heures de travail normales.

• Soyez diplomate et pragmatique : vous pouvez vous plaindre de certaines choses au sein de l’institution, mais vous devez également trouver des solutions.

Faites preuve d’empathie et soyez un mentor

Une des choses que j’aime dans ce travail, mais que je sais que d’autres directeurs détestent, c’est qu’une grande partie de la responsabilité consiste à être un gestionnaire des ressources humaines – c’est un travail de personnes.

• Vous devez vous rendre disponible pour les professeurs, le personnel administratif et les étudiants, pour écouter leurs problèmes et les aider à trouver des solutions. J’ai une politique de portes ouvertes et je suis toujours heureux de rencontrer les gens, que ce soit en personne ou par vidéoconférence.

• Chaque année, à l’automne, je rencontre 30 à 40 professeurs associés ou professeurs de clinique pour discuter du renouvellement de leur affiliation (qui se fait sur un cycle de 3 à 5 ans), et ce sont des échanges enrichissants qui facilitent la mise en réseau et le sentiment d’implication dans le département pour les membres qui ne sont pas professeurs à temps plein. Je commencerai également à organiser des réunions statutaires avec nos professeurs à temps plein cet hiver, afin de discuter de leur progression de carrière.

• Guidez les professeurs juniors lors des renouvellements et des promotions et soutenez-les dans la construction d’une carrière réussie. À mesure que les collègues prennent de l’ancienneté, aidez-les à explorer les possibilités de leadership et, pour ceux qui approchent de la retraite, guidez-les dans le choix du moment et de la manière de mettre fin à leur carrière universitaire.

Assumez vos responsabilités et prenez des décisions

Je dis en plaisantant que le leadership académique implique d’être un dictateur éclairé, de faire ce qui, à votre avis, est le mieux pour le département; vous ne pouvez pas diriger un département par comité.

• Certaines décisions relèvent de votre responsabilité, tandis que d’autres requièrent nécessairement l’avis et l’approbation de tous les membres du département. Déterminer lesquelles font partie de la courbe d’apprentissage du leadership; mais souvent, celles qui sont vraiment importantes, telles que l’embauche ou la promotion, seront déjà formalisées par une politique et une procédure.

• Déléguez certaines responsabilités, mais pas trop : faites participer vos collègues à l’organisation d’événements, sollicitez leur avis sur les décisions stratégiques et, le cas échéant, créez des groupes de travail, puis assurez le suivi des résultats obtenus.

• Ayez le courage moral de faire des choix difficiles (même désagréables), de défendre ce qui vous semble juste, de condamner ce qui est inacceptable et de mettre en œuvre les changements nécessaires.

• Vous ne devez pas expliquer tout ce que vous faites, car une grande partie est administrative et n’intéresse pas la plupart des collègues. Mais vous devez être en mesure de justifier les raisons pour lesquelles vous avez pris telle ou telle décision, si on vous le demande.

• Soyez décisif et ne tergiversez pas; sollicitez des conseils, écoutez, analysez et agissez. Ne remettez pas à demain ce que vous pouvez faire aujourd’hui, car demain aura son lot de décisions à prendre.

Collaborez avec l’administration

Bien qu’une grande partie de mon travail de directeur soit axée sur l’intérieur, avec les membres de mon département, j’interagis aussi quotidiennement avec le personnel administratif et les hauts responsables de la faculté. 

• Il est essentiel d’entretenir d’excellentes relations de travail avec le personnel administratif : ce sont des collègues et des alliés indispensables dans tout ce que vous faites en tant que directeur. Non seulement ils participent à la mise en œuvre de vos décisions, mais ils jouent également un rôle essentiel dans la préparation et l’organisation efficaces de la pléthore de documents qui assurent le bon fonctionnement du département.

• Travaillez en étroite collaboration avec votre personnel administratif afin de partager efficacement les responsabilités et de garantir la réalisation des objectifs dans les délais impartis, et faites-les participer à la critique, à l’amélioration et à la mise en œuvre des POS.

• La collaboration avec le doyen et les vice-doyens peut être plus ou moins fréquente selon la taille de votre faculté. Dans une grande faculté, ils peuvent être très distants, mais dans une faculté de taille moyenne comme la mienne, nous sommes en interaction quotidienne par courriel et lors de réunions bihebdomadaires, et nous travaillons toujours pour soutenir nos intérêts individuels et collectifs. De bonnes relations de travail sont donc cruciales, ce qui implique de reconnaître les différents intérêts et responsabilités de chacun.

• Construisez des réseaux avec la haute administration de l’université lorsque l’occasion se présente (vice-présidents, directions d’unités de service). Ces contacts seront beaucoup moins fréquents qu’avec votre doyen ou vos vice-doyens, mais ils sont néanmoins importants, surtout lorsque vous devrez défendre votre département dans un contexte de compressions budgétaires.

Prenez soin de vous

En tant que directeur, il est facile d’être tellement concentré sur le département (collègues, personnel administratif, étudiants, etc.) que vous oubliez de vous occuper de vos propres besoins. Vous ne pouvez pas être un bon directeur si vous vous épuisez parce que vous n’avez pas pris soin de votre santé physique et mentale.

• Collaborez avec d’autres directeurs de département pour réfléchir à des stratégies, partager des expériences et résoudre des problèmes communs.

• Constituez votre propre réseau de soutien externe (conjoint, amis, etc.) qui n’est pas impliqué dans votre service. Vous avez besoin de quelqu’un avec qui vous pouvez exprimer vos frustrations et qui peut vous aider à résoudre les problèmes et à imaginer des solutions potentielles.

• Réservez du temps pour vous, à la fois pour vos activités de recherche et de supervision (je vise au moins un jour par semaine) et pour vos activités familiales et personnelles (ex. : les passe-temps).

Résumé

Au fond, je considère que ma responsabilité en tant que directeur est de promouvoir un lieu de travail sain (respect mutuel, collégialité, etc.) qui crée un espace permettant aux collègues et aux étudiants de collaborer et de s’épanouir dans leurs projets de recherche et d’apprentissage respectifs. En pratique, cela signifie qu’il faut s’occuper du travail administratif quotidien qui contribue au bon fonctionnement d’un département, mais qui est invisible à moins que les collègues ne soient directement impliqués. Être directeur implique également un leadership explicite, la prise de décisions difficiles et la co-construction d’une vision commune sur la manière dont le département peut continuer à exceller.